如何管理中层干部？

    能否培训好中层管理决定了是否“管理”好中层；下文从该学哪些管理出发：

    学习是一种既古老而又永恒的现象。在古代，“学”与“习”总是分开讲的。最早把“学”与“习”联系起来的是孔子，《论语》：“学而时习之，不亦说乎”！

“学”--仿效：通过观察、模仿、复制、内化来获得知识。“学”偏重于思想意识的理论领域。
“习”--复习、练习：即复习巩固来提升个体的能力，以便能够适应现实的自然环境和社会环境。“习”偏重于行动实习的实践方面。

OK，那么我们知道：学习就是获得知识，形成技能，获得适应环境改变环境的能力的过程

 知道学习的概念以后，这里就不再说为什么要学习了，作为中层管理来说，学习的三部曲肯定需要经历的：

那么对于中层来说，分别需要具备以下相关的模块管理技能：

好，有了方向，那么来一点实际的：鞋服行业来说：

培训中层管理来说：

第一步：知晓整体业务流程：

第二步：对应各类中层管理者，需要熟悉各类模型

 比如生产类的模型：生产计划模型、车间管理模型、委外加工模型等

第三步：熟悉岗位关键业务分析：

比如生产类：

1、PL01裁床管理关键应用点分析

2、PL02工票管理关键应用点分析

3、PL03个体计件工资管理关键应用点分析

4、PL04个体手工工资管理关键应用点分析

5、PL05个体计时工资管理关键应用点分析

6、PL06集体计件工资管理关键应用点分析

7、PL07产量登记管理关键应用点分析

8、PL08配码入库关键应用点分析

9、PL09装箱单关键应用点分析

第四步：岗位的培训与后续持人学习计划辅导
     就管理中层管理人员来说，更多倾向于培训管理人员，而对于管理人员来说，目标管理为基础，至于行为类的，说了也白说，大家遵循一定的规则就好，更多是如何培训后备人员来“管理”现有人员；

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上周六我们足球队和其他企业的联合球队组织了一场友谊比赛，结局很惨，7:1，我们只进了一个球，开展互相批评和自我批评总结的时候大家都在批评中场球员的各种不给力，比如控球疲软，拦截失败、不懂制造攻势、不能帮助后卫防守、没有给前锋创造足够的传球机会；而中场球员也很郁闷，前锋没有穿插，后卫也防控不住，总之就是没有配合；教练员战术不对，被压的太惨等等。最后对整体比赛做评价，就是整体实力不够。

实际企业也就是一支球队，它的良性发展并不是某一个“关键因素”就能决定的，而是统筹、协作的结果，无论是决策层，还是决策支持层，甚至是执行层来说，都是企业运转的重要环节，某一个环节出了问题，就会牵一发而动全身。

那么，为什么大部分都认为中层管理是“关键因素”呢？

就像是一支足球队，控球、拦截、带动进攻、组织防守、战术调动等等，大部分比赛的节奏都在中场上，人们自然会把注意力更多的放在中场。中场就相当于中层管理，既要对上负责，执行决策层的各项决策，又要对下负责，调动执行层的执行力，曾经看过一篇文章讲“中层就是驾辕的骡子拉磨的驴，干吧干吧不喊累，不仅要思想好工作好，还要腰好胃好腿脚好，老板才会说，他好我也好。”压力可想而知。

作为决策层，同样也是经历了“决策支持层”（中层）的阶段的，深感其苦，换位思考，才能更好的管理中层：

一、明确其权责，督导其动作，指导其成长，纠正其偏颇

在很多企业当中，由于中高层的权责不清，导致中层要么无权无势无法发挥，要么深陷事务不堪负重，既然是作为决策支持层，那么首先就是要做到在充分理解决策的基础上，通过相关数据和信息的收集、整理和反馈协助决策的制定，制定相关流程办法并组织实施保证决策的落实，通过不断的沟通协调、上传下达力求信息传播通畅。所以，作为将帅来说，明确权责是要放在第一位的，然后在充分授权的情况下，监控其一系列的动作，使其不过分的偏离轨道，遇见难以解决的问题及时给予支持，存在问题及时纠偏，定期做阶段经营检讨，促进管理水平的提升。

二、选人用人、排兵布阵需适时适势

企业发展的阶段不同，同一阶段的发展决策不同，将帅对麾下之兵的要求也不同，在调兵选将的过程中不能仅仅去看组织管理能力、决策能力等等，而要看其内在能力是否符合现阶段的发展要求，一个习惯了规范化管理的中层未必就能适应创业期，同样，创业期的中层也未必能跟的上迅速发展的战略集团。就像球队中场一样，你是要冲锋陷阵的，还是要稳固防守的，要根据教练的决策适时适当的调整和安排。

三、尊重、尊重还是尊重

作为中层管理来说，所要求的不仅仅是物质上的需求，更多的是自我价值的实现和尊重，在做重大决策的时候，尽可能的让中层参与进来，给他们充分的建议权，同时对有效建议予以精神上或物质上的奖励；充分授权，相信他们对责任风险的承担能力；协助制定其职业生涯的发展规划，将其个人目标与整体目标有效结合，持续关注业务能力提升计划的落实，实现企业和个人的双赢发展；重视创新管理，重视优化管理，重视简化管理，你越是给决策支持层更多的尊重，他们对决策层的支持就越有效。

四、充分利用QCC品管圈

虽然QCC品管圈大部分作为基层管理工作小组自我管理的形式，持续的提高产品、服务、工作质量、优化流程，推动管理品质提升的过程。而品管圈的组成、指导、推动实施全在于决策支持层的力量，中层通过持续地对QCC进行适当的指导和支持，把决策层的战略转变成工作计划和系统建设，将目标管理和经营计划结合，形成团队竞争力。作为决策层，就要持续的对决策支持层引领的QCC予以支持，推动科学、人性的管理模式，提升决策支持层和执行层的凝聚力和归属感。

想起孔子的中层干部曾子说道：“士不可以不弘毅，任重而道远，仁以为己任，不亦重乎?死而后已，不亦远乎?”无论何时何地，都怀有宽广、坚韧的心，才不愧称之为“中坚力量”！

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    一般来说，企业习惯将管理者按职位层级范围三类，即高层管理者（董事长、总经理、副总经理、总监或者分子公司总经理等）、中层管理者（部门经理、部门主管）、基层管理者（科室负责人、一线班组长等）。各层管理者在企业分布结构及职能定位如下图所示：

    由上图可以看出，企业中层管理者处于金字塔中层，其职能定位是上传下达，把企业高层的战略要求转化为具体战术，同时指挥基层管理者去实现战略的过程。所以，笔者认为楼主观点是不完全正确的。俗话说“火车跑得快，全靠车头带”，高层管理者决定了企业的现行政策和发展战略和方向，企业能否保持良好发展，其决定因素必然在于高层管理者而不是中层管理者。不可否认，中层管理把企业战略转化为具体战术的过程是十分关键的，毕竟战略的实现是离不开战术支持的。所以，打造卓越企业中层管理者对企业战略实现是十分有必要的。本文将从企业高层管理者及中层管理者自身的视角谈谈如何有效管理企业中层管理者，从而最大程度发挥企业中层管理者潜能。

一、企业战略的传达与贯宣（高层视角）。

    前文已经分析了中层管理者的职能定位是把企业高层的战略要求转化为具体战术，同时指挥基层管理者去实现企业战略。所以，企业打造卓越中层管理者的关键就是高层管理者必须要将企业发展的长期、短期战略目标传达给中层管理者，让每一个中层管理者了解企业的发展目标，从而分解、转化出与自己所在部门的具体战术，这样才能促进企业战略目标的达成。然而，在我国目前大多数中小企业中，高层管理者并未做到这一点，甚至自身都没有系统的把握住企业战略，这样就像一艘没有指南针的小船航行在大海上，毫无方向、漫无目的，最终只能葬身大海，这也是我国大部分中小企业寿命不长的主要原因。

二、授权与控权的统御之道（高层视角）。

    当企业中层管理者了解企业发展战略后，并顺利的将战略转化为自己所在部门的具体战术后，就需要执行战术了。战术的执行必然会涉及到部门间的配合及对基层管理者的指挥，这就需要高层管理者能充分授权，全力支持中层管理者。当然，充分授权不等于滥权，授权必须与控权相结合，只有保持企业各部门权利的平衡方可实现企业战略。然而，在我国中小企业，特别是民营企业中，往往家族成员牢牢掌握着企业的资源分配权利，中层管理者权利被严重削弱，这无疑是增加了企业管理内耗。企业高层管理者必须要有授权与控权意识，确保中层管理者有足够权利支持部门战术的实现，也要保持企业权利平衡，促使企业健康发展。

三、中层管理者自身胜任能力的历练（自身视角）。

   中层管理者素质的高低，在很大程度上影响一般员工的职业行为，所以中层管理者必须不断提升自身胜任能力，方可有效管理下属，共同实现部门目标达成，进而实现企业发展目标。笔者认为企业中层管理者必须具备以下胜任能力：

（1）良好的忠诚与敬业精神。

   良好的忠诚与敬业精神是中层管理者走向卓越的必须具备的最基本的要求。很多管理专家普遍认为，拥有良好的职业道德往往比拥有超强的工作能力更重要，能力不足可以慢慢培养，职业道德的缺失却很难弥补。基层员工一般很少接触到企业高层，直接接受中层管理者的领导，所以中层管理者必须以身作则，树立良好的忠诚、敬业精神，起到表率作用，才能引领企业基层员工逐步走向忠诚、敬业，从而实现企业战略。

（2）丰富的专业知识与技能。

   中层管理者作为部门的“领头羊”，具备承担本部门职能所需的专业知识及业务能力是对中层管理者基本的要求。这要求每个中层管理者需根据所在行业的性质、自身需求进行有针对性的专业知识与技能的学习与积累，以便能游刃有余的解决工作中问题，同时有效指导下属，帮助下属解决遇到的问题。

（3）良好的影响力与团队领导力。

如果说传统意义的领导主要依靠权力，那么现代的领导则更多是靠其内在的影响力。一个成功的领导者不是指身居何等高位，而是指能够凭借自身的威望、才智, 把其他成员吸引到自己的周围, 取得别人的信任, 引导和影响别人来完成企业目标，并且使组织群体取得了良好绩效。领导者的影响力日渐成为衡量成功领导的重要标识。

    除此之外，良好的团队领导力也十分重要。管理从来不是一个人的事情，需要企业所有员工协同作战，在实际管理工作中，中层领导者是“领头羊”，必须在团队中营造一种团队协作、彼此欣赏、共同完成目标的氛围。对管理者而言，真正意义上的成功必然是团队的成功。脱离团队，去追求个人的成功，这样的成功即使得到了，往往也是变味的和苦涩的，长期是对公司有害的。因此，一个优秀的中层管理者决不是个人的勇猛直前、孤军深入，而是带领下属共同前进。

（4）高效的执行能力。

   所谓执行力，指的是贯彻战略意图，完成预定目标的操作能力。它是企业竞争力的核心，是把企业战略、规划转化成为具体战术和战果、效益的关键。作为企业中层管理者，必须要拥有高效的执行力，及时、高效的执行企业战略及高层指令。除此之外，还要充分调动基层员工的积极性，在全体员工中打造一流的企业执行力。一个执行力强的企业，必然有一支高素质的员工队伍，而具有高素质员工队伍的企业，必定是充满希望的企业。

（5）培养下属的能力。

   卓越的中层管理者更多的关注员工的潜能的开发，鼓励和帮助下属取得成功。安排各种经历以提高他的能力，帮助他成长。松下公司的领导者认为：“如果指示太过详尽，就可能使部属养成不动脑筋的依赖心理。一个命令一个动作地机械工作，不但谈不上提升效率，更谈不上培养人才。在训练人才方面，最重要的是引导被训练者反复思考、亲自制定计划策略并付诸实行。只有独立自主，才能独当一面。”对中层管理者而言，培养下属最重要的工作就是启发部属的自主能力，使每一个人都能独当一面，从而实现个人的快速成长。

    结束语：打造卓越的中层管理者，一方面需要公司高层的大力支持（战略的贯宣、合理的授权），也需要HR部门积极搭建中层管理者胜任能力的训练平台，同时也需要中层管理者自主提高知识、技能及管理能力，只有这样才能促使企业实现打造卓越中层管理者的目的。

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如果说高层管理如同一个人的头面、中层管理就如同企业的腰、普通员工就如同四肢；光有聪明智慧的大脑、没有笔直的腰和灵活的四肢，企业也就算不上真正健康和完整。中层管理人员能力素质强悍是很多公司的梦想标配，甚至有种说法叫“赢在中层”，但从一个企业的整体来看，如果两头过弱、只有中间强，也不利于提高公司的整体管理工作水平。 

高层弱、中层强的情况，以目标管理为主。很多公司会有这样一种现象，就是因为历史因素和说不清道不明的人际关系，高层的专业素质和管理能力偏弱，为了加强公司的发展，在招录中层管理人员和部门负责人时，偏向综合能力非常强的人。这类人员入职，只要公司肯方面给予一定的发展空间、工作信任度和管理权限，这样的中层管理人员基本上能撑起公司的一片天空。对这类中层管理人员在日程的任用上，要尽可能的避免不专业的高管人员过度的进行人为干预和插手具体业务和人员管理，以目标管理为主，分管高层做好相应的监管、协助、配合工作即可。对于能力超强的中层管理人员，在公司职务晋升渠道有限的情况下，做好薪资福利待遇方面的补充工作，稳定中层管理人员；

高层强、中层弱的态势，以培养团队管理能力为主，促进中层管理人员改进协调提升完善团队业绩，带动团队绩效的整体提高。高层给予中层相应的授权支持，树立中层管理人员的责任意识，公司优先为中层管理人员提供培训教育支持、做好绩效改进提升的建议工作、跟进团队管理工作项目后台支持工作。引进合理的竞争机制，外招和内部竞聘相结合，给予一定的压力和危机感。以培养中层管理人员的执行力和贯彻力为主，培养中层管理人员能带队、会带队能打战、打胜仗的能力；

从高从严要求，容许犯错、适当放权，错误和失败是培养中层管理人员最有效的途径。今天的中管就是明天的高管，企业在培养中层管理人员就不能仅仅局限在中层的责权范围，要从高、从严要求。中层管理人员在落实和贯彻公司高层指令的时侯，公司和高层方面可以相应留出一定的范围，给予中层管理人员自由发挥地余地，鼓励管理创新和能力创造力，锻炼中层管理人员的综合能力；

打好感情牌、用心用情，尊重和关怀相结合，稳定好优秀的中层管理人员。公司的内部管理工作，除了框框条条的制度、目标和计划外，也离不开人情关怀。给予中层管理人员工作专业上的尊重、合理的薪酬福利待遇、良好的晋升通道和发展平台、适时体贴的人情关怀和照顾，都不失为培养员工企业忠诚度的好方法。

（非常抱歉，因公司项目问题，最近经常出差，很久没有分享了。谢谢各位三茅好友的关心。QQ留言如不能及时回复，望见谅！)

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      今天的话题正应了我正在写给公司中层管理队伍的一篇讲话，主要目的就是要提高公司管理队伍水平。俗话说：中层强，企业兴；中层弱，公司衰。

      如何管理这支队伍？概括地说，一是源头上选好苗子。中层干部的来源，无非是自己培养、外面聘用这两类。不论哪一种，都应选德才兼备的，这一基础打牢，万事就好办一些了。二是工作中不断磨炼。再好的苗子，不在实践中敲打历练也是不行的。要定目标、交任务、压担子，还要多批评、多指导、多关爱。三是岗位里引入竞争。没有竞争淘汰机制，人就不会有危机意识，所以任职期间也要让中层感受到一定压力才行，形成能者上、庸者下的局面。

      具体一点的，我就分享一下这个月写给我们公司中层管理者的一段话吧。

      通过这次公司组织的登山活动，我发现公司的员工绝大多数都是很好的，应该说比较听话、守纪律的，我们的员工基础真的不错，那为什么管理上还存在诸多问题呢？我想主要是我们的管理者说的不够、教的不够、帮的不够，实话讲，真应验了一句俗话：没有带不好的兵，只有不会带兵的干部!

      一是管理偏软。这个软不是态度上的，而是威信上的问题。让员工感觉你这个领导可有可无，没有威信就比较麻烦了!例如，指挥下级不灵通，有令不行，甚至有的部门员工不把部门领导当回事，这还了得？我就看到了，有的部门点名时，员工形象不佳、口号不振，还有个别人在队伍没解散时就自行离开的现象!还有个别员工来的比较晚，造成一大帮人等他一个的现象。

      二是管理没底。作为管理者不清楚自己该做什么，哪些是你的职责范围，哪些应上报公司，分不清主次、轻重。比如，员工离职应该提前一个月递交辞职报告，这是个基本常识了，怎么还有打个电话说不干了就不来了的呢？以为这是自家开的公司？想来就来，想走就走？一点没有数! 还有的离职员工竟然跑到领导办公室私自拿走离职报告，管理者要还要不回来!这些，我们的管理者，却拿这样的人没招儿啦!

      三是管理无方。我们的部分管理者自身领导方法单一，指导部属开展工作的方法欠缺，让员工干这、干那的多，教如何干、更高效地干，还有差距。首先是我们自身学习不够、方法不多导致的，还有就是我们一级抓一级的能力素质提高方面花的时间太少，用的力气太少，仅满足完成基本任务，缺少培养后备人才的观念!要知道一个真正好的领导应该是能带出一支各层级骨干都比较强、比较有潜力的才对。

      老话说，“将帅无能，累死三军”。意思是指挥官没有能力，会连累全军作战失败，导致战士牺牲。但当今组织若有问题，多数问题出在中层领导身上。日本著名的管理大师畠山芳雄在他的许多书籍中多次谈到的问题。真是有中层无能、累死三军之痛!他在《这样的干部辞职吧》一书里说，一个中层管理者没有能力的话，不仅没法顺利地贯彻执行组织战略，还会连累了他的下属。

      那么我们这些中层职位上工作的人，应该提高哪些能力素质？

      一是目标指向力。现代的企业管理者不是“雇佣兵”。只要是与自己负责的事情有关，不管公司多大，没有人比自己更了解这件事了，这种意识非常重要。必须自发地找出问题，并下定决心在“何时之前”达到“何种状态”。对于问题，不是去“抓住”，而是要去“制造”。目标低的管理者，会很快满足现状，看不到问题。我们需要解决的所有问题可分为当前问题和未来问题，还有人员问题和业绩问题。我们不能拘泥于自己负责的部门，要掌握公司整体所处的环境条件，并决定自己在其中应当发挥的作用。要从问题出发，主动去承担不容易实现的目标。因为这不仅仅是为了提高业绩，也是提高自身能力，扩大自信心的最为有效的方法。应当敢于面对而不是回避未曾经历的问题，并要去着手解决。在最终解决问题的时候获得自信，进而再去着手未曾经历过的问题，这才迈入了“成长循环之路”。

      二是发现良策的能力。我们要具备寻找方法的能力，首先要把“做不到”、“很难办”等语言作为自己的禁语。若是“用现有的方法做不到”，就放弃旧有的习惯和方法，找出“和现有方法不同的方法”。要是“马上开始做不到”，就要将成果大小撇在一边，在现在力所能及的范围内，不管多小都可以，开始着手，然后一点点地坚持，一点点地积累，直到成功。从经营上说，这一点最为重要。要是“自己一个人做不到”，就赶紧考虑要借助谁的力量来完成。发现好方法的契机，就在自己的日常工作生活中。必须具备独特的眼光，从那些乍看起来无关的现象中，找出事物的本质，然后产生连锁反应。如果想提高自己发现方法的能力，就要让自己多经历困难，再从困难中摆脱出来。事实上，没有困难的管理者，是不存在的。

      三是组织能力。组织能力一般分为选拔骨干的能力、创造有利于下属工作环境的能力两种。在进行人事选拔时，方法有许多种，不管用什么样的方法，最重要的是，保证工作得以成功完成，另外达到使部下进行开发自我能力的目的。工作中能够信任部下当然好，但部下需要援助时，我们却不去支援，而让部下“玉碎”的做法是不对的，这会使双方之间的信任感丧失。相反，也不能过分关心，呵护过度，或把部下束缚得太紧，这也会使信任感丧失，结果妨碍部下能力的提高。我们在让部下去做某件事的时候，必须明确“读懂”如果让他去干“会发生什么事”，并根据这个情况，来缜密地决定自己应该做什么。部下能做的事要让部下去做，部下不能做的事应由我们自己去做。各级管理者必须自行担当困难或者下级感到棘手的事。经常注意部下日常工作中为难的原因、难以工作的要素等，我们要永远先行一步地为部下创造易于开展工作的环境，这也很重要。

      四是传达能力。一般分为对周围的“影响力”和“联系能力”两种。我们对下的传达比较多一些，只要把上级精神要求表述明白即可；但要想就自己认定必要的事情说服上司，重要的是，不要只在自己的视野范围内考虑问题，而要永远站在更高的角度客观地进行判断。要想确保横向的合作，最为重要的是，尽早与对方联系，倾听他的意见，并与之商量。如果是突如其来的要求，谁都难以跟你合作。日常工作联系中，有需要传达的信息时，要马上想到应该联系的对象，“立即”、“细致地”与“所有的对象”进行联系。养成这种习惯是很重要的。一旦搁置下来，就必定会错过时机，甚至遗忘事情，引起麻烦。将必需的事情简明扼要地说清楚，在极短的时间内让对方理解，这种能力对于我们来说，非常的重要。

      五是赋予积极性的能力。员工本来是有“做事的意愿”，对我们来说，必须注意自己那些会损伤部下热情的恶习，并进行自我控制。一旦管理者仅有“只要把工作干了就行了”的观念，部下就会燃烧不起来激情，我们应该使所有员工都能够感受到工作成就感，这一点十分重要。另外，我们不能成为裁决型或者遥控型领导。必须下到一线中去，成为员工的伙伴，养成与他们一起工作的态度和习惯。为了让员工自发地积极工作，需要有一个大家一起去实现的目标，应统一大家思想、搞好发动，把大家的心拴在一起，最终实现上下目标一致。事实上，没有燃烧起来的人中，有各自不同的“原因”。我们的责任就在于：与部下密切接触，去了解员工，并专注地排除存在疑虑的原因。不为员工信任的领导，不可能让部下完全燃烧起来。我们应永远警惕满足于当前职位的思想!

      六是培育下属的能力。我们的管理者有一项基本职能就是能够培养人。在对新员工进行基本培训时，不要急躁，必须耐心地教会为止。还有不要扼杀人才。为了自己的方便而扼杀一个能干的人并令其从此萎靡下去的做法，是典型的刽子手式做法。如果部下是一个循规蹈矩的人，就要尽量让他去做一些他未曾挑战过的工作。对骨干员工最好只说目标，方法则由他自己去考虑，这也是培养部下的一种好方法。我们的培养手法是否高明，决定于你将与部下接触的每一个机会多大程度地运用于培养中。必须考虑到，对部下的影响，五分靠工作，五分靠培养。值得一提的是培养出色的部下需要更多的耐心和毅力，这也是检验一名领导是否优秀的一项标准。

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最近具体的案例减少了么。

双刃剑，即刃开双面，一面朝上，一面朝下，若舞不好，会伤及自身。

而公司的中层管理，同样也是企业的双刃剑，一面对着公司高层，一面对着员工。

对于中层干部如何管理，还是得先从其特殊性展开：

1、中层干部的特殊性

中层管理的特殊性在于他们处于中间层，对上他们扮演着执行者的角色，对下他们扮演着决策者的角色，属于上传下达的枢纽。

所以，对于中层干部的选择，我们是需要格外慎重的，重点的考量因素：

（1）理解与执行能力。高层的指令能否得到充分理解，并且下达到各个层面严格执行，这是关系到企业整体运作效率的关键。以前大家都看过一个“拷贝不走样”的游戏，该游戏到后面猜测的结果五花八门，令人捧腹。但好在这是一个游戏，但是若在企业的经营过程中出现这样的情况，都不是我们愿意看到的。

（2）沟通协调能力。企业不是一个部门（微型企业员工身兼数职的除外），不是靠单打独斗的。任何业务、管理的过程中，都会涉及到他人，那么，沟通协调是否有效就十分关键。话不投机就大打出手，不仅事情没完成，还造成了新的矛盾，相信这不是大家所愿意看到的。

（3）领导力。中层干部有他自己的团队，团队的管理就涉及到领导力。网上关于领导里的诠释、机构对于领导力的培训，五花八门，但其核心在于：A. 权威性与专业度，要让下属服你，至少你得有足够的专业程度，不至于在所有的操作上，但在决策判断上必须是。B. 公信力，言出必行，有诺必达，以身作则，有错敢认敢改，上下级均能信服于你。C. 带领下属成长的能力，一个人的力量终究有限，能够使团队变强的人才是真正的管理者。D. 有担当不居功，有事下属担，有功自己揽，这是应当杜绝的，为人领导者应敢于承担团队责任并且给予下属充分的成长机会，他人尊重和欣赏你的下属，必不会轻视他的领导。E. 其他因素。

2、中层干部的管理

基于中层干部的特殊性，所以在中层干部的管理上要收放并举。

（1）收——管控、指导、监督

中层干部很多出身于业务骨干，他们是一等一的业务好手，但是对于管理，则要看个人的情商了。不同性格与情商的中层干部，对于管理的演绎，差别是十分明显的。有的身先士卒，带领兄弟们一起冲；有的注重秩序，打造纪律严明的团队；有的讲究无为之治，团队内部和谐……

然而，无论是何种管理风格，公司若要形成统一的步伐，势必要在一些大方向上形成一致的标准，举个简单的HR方面例子：绩效考核。相信有很多大公司的绩效考核权限都会下放至部门（特别是事业部制），但是不同的领导对绩效的严格程度是不一样的，但是他们又最熟悉他们的下属，更容易进行评估评价。所以，在绩效推进过程中，HR部门要协同部门直线经理共同推进，在此过程中就要指导这些中层干部按照统一的模式来推进绩效制度，确保绩效的内部公平性。同样，为了避免一些中层干部做老好人甚至徇私舞弊，我们还要配套对应的监督机制。

（2）放——放权、信任、采纳

中层干部是带领着团队战斗在前线的，所以他们在某些方面是极具发言权的。所以，在一些大原则不违背的前提下，我们要给予充分的信任和放权（不是不掌控，而是掌握关键点），对于他们提出的建议，应当考虑或者部分考虑，经过相关职能部门共同商议其可行性和可控性之后，提交公司高层。

（3）收放有度

度的把握一直是一门学问，甚至有人会说只可意会不可言传。

而从我个人理解来看，收放的度，在于关键重点的把握。

当前很多管理学说认为管理应当注重过程，而不仅仅是注重结果。由此，很多人在制定游戏规则的时候，容易越定越细，越来越往前端抓，到最后搞得上下都很难受。其实这句话本身并没有错，但是用得巧不巧，就难说了。我的个人见解，结果是必须要保障的，过程则保证有依据有记录可检查。

鱼骨图大家都很熟悉吧，其实在中层的管理上，也是可以借鉴的。

我们先设定总体目标（如部门效益、绩效结果），为了便于公司统一，我们对于目标应当框定统一的输出格式（效益多少万元，绩效结果为百分制等），并且在输出结果的影响因素上进行把控（效益的收支分别对应哪些，绩效的指标及其采集依据是否明确等）。而至于再往前端的输入部分的掌控，则可以根据需要放权了（如效益的产生来源只要不违法且在公司经营范围内即可，部门可以拥有自己部门特色的绩效指标，只要是合理的有效的）。

（4）培养培育

天生的全才是凤毛麟角，不管是何种出身的管理干部（业务、技术、管理），多多少少会有不同程度的偏科。所以，企业要关注他们的强弱项，对比企业对其要求，发挥其长处，并对短板进行适当的培训（新任干部的领导力等培训、老干部的知识技能更新培训等等）。这样，企业才能确保中层干部能够更好地完成自己的使命，并足以推进企业整体的发展。

3、中层管理的延伸分享

正如题面所说，中层是公司的中坚力量。这支队伍如果够强，那么坦白讲，这家公司的生存和运作是绝对不会出问题的，但过强的中坚力量没有强力的高层去掌控，那么也是会产生足以让人困扰的。这是一把双刃剑。我从两个例子（故事）来谈这个观点：

第一个故事：

之前曾看过一部日本的动画，叫《十二国记》。这部动画是我十分推崇和喜欢的（我太太也很喜欢，虽然她不怎么喜欢日本），一方面是因为她的画风有浓浓的中国味，另一方面是这部动画对一个虚拟世界观的架构，不是一般人做得到的。这部动画推荐大家有空的时候倒是可以看一看，非常不错，目前45集（坑了>_<）

故事讲述了一个不同于我们的世界，在这个世界里有十二个国家，每个国家都由王与麒麟共同治理，如果王的所作所为违背了天刚，麒麟则会得失道之症，王若不及时改正错误，麒麟便会病死，自此几年内王也会死去，蓬山在第二年生出麒麟的果实，六年之人会升山，麒麟会接受天启选出国家的王，但若王在此期间去蓬山退位，那么仅有王本人会死去，麒麟会活下来以尽早选出国家的王，使得因王不在位而导致的天灾减少。

主人公阳子是其中一国被麒麟选出来的王（高层），当她来到她的国家的时候，发现她根本无法掌握这个国家的官员（中层）。因为这个国家经历过多次变动，这个国家的官员早已经习惯了没有王（高层）的管理，他们已经能够独立运作好国家的治理，并且形成了固有的团体关系，他们不会轻易采纳王的指令，甚至也产生了一些不好的现象（管控失效）。而对于新来的阳子，作为王（高层，也可代指新空降的副总、总监等高管），看不清官场的尔虞我诈，无法辨别哪些是好人，哪些是坏人，不知所措。（为什么空降兵很容易挂，多数都是被忽悠死的）。

最终主人公通过自身努力战胜了自己的心魔，通过微服出走，深入到国家问题最严重的地区，并且通过一些靠谱的朋友的支持，看清官员，委任忠良，去除奸佞，取得了good ending。

其实，从中我们也不难看出，中层强固然是好事（确保企业的正常运转不受风雨波澜），但若对于中层无法掌控，收放无度的话，那么对于企业的长远发展来说，特别是在推行一些新的产品、制度时，会受到巨大的阻力。

第二个故事（亲身经历）：

在讲述第二个故事前，不知道有无这个公司的同事在，如果有所冒犯，请不要放在心上，我纯粹是阐述我的所见所感，绝无任何针对的意思。

我的前一家单位，有着20多年的历史，并且是行业内的佼佼者。对于一家效益好、资格老的公司，我们自然觉得他的管理应当是十分出众的，否则也不会在行业内屹立20多年并且越做越大。

然而，当我进入公司后，发现我的这种常理推断是错误的，公司的管理是低于行业水准，更远远不符其企业的规模。（部门名称职能划分模糊，流程制度固化不明显，制度不充足部门间推诿严重，干部人选严重缺乏，招的速度跟不上走的速度……）为什么会这样？这个问题我一开始百思不得其解，但经过3个月的努力之后，我摸索到了一些初步的线索（个人观点仅供参考）。

公司的老板能力很强，技术出身，当前的中层有很多是跟着老板一起打拼而来，更有很多是一毕业就在此工作至今，他们秉承老板的风格，努力、拼！甚至有一种崇拜。一旦生产上或者管理上有什么问题，老板召集所有中层开会，扁平化的管理效率高是值得承认的，但是随着公司规模的扩大，人的经历毕竟是有限的，每天开会到晚上7点、9点甚至更晚，第二天还是得早早到公司处理堆成山的事务。满身的疲惫却发现问题越来越多，而且原有的中层因为缺少培训提高逐渐跟不上现代管理节奏。公司的人力资源面临两难的局面：一方面，外来的空降兵无法生存，另一方面，现有中层能力的不足导致管理和人才继任上出现断层，甚至有时候他们很努力但老板却越来越看不顺眼，又苦于无人可换。

后来因为我家庭的关系，我不得不离开这家公司。虽然我把我的所见所想形成了一份专题报告呈交公司，但其之后的发展我就不得而知，至少在管理上短期内是较难得到改善的。

这个例子就从另外一方面证实了中层若不够强，那么企业的发展也是会受到限制，所以对于中层的培养，也是企业需要重点考虑的。

今天的话题就分享到这里，欢迎大家拍砖讨论。

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    中层管理者，是企业承上启下的重要工作岗位，既有决策者的职责，也有执行层的任务。

    决策者要求做正确之事，关注将来和长期发展，把系统工作做好，梯子是否放对了墙。

    执行者要求正确地做事，关注现在和短期发展，在系统内把工作做好，登梯速度。

    一般单位在选拔中层管理者的时候，会考察其思想状态、能力水平、职业道德、责任心。那么如何才能让中层领导者满足单位的需求，更快的适应承担其决策者、执行到位。

     一、搭建一个学习的平台

     选择中层领导的时候，将组织能力、执行能力、决策能力选择相关的课程进行培训，并且模拟角色演练，将单位往年的真实案例进行实际操作，给出不同的解决思路，以及真正的做法，和原来采用的措施进行对比，并将原来采取的方法的意义和处理的技巧进行讲解，让其理解。在这个学习的平台上有课时的记载，也有考试的记载，通过考试，互相促进。

     二、搭建一个实际操作的平台

    如果考察有其能力，先将放到助理的岗位进行锻炼，练习处理本部的具体实务，有部门正职进行负责培训学习，在助理岗位锻炼二年后，其能力具备，再放到副职的岗位进行锻炼，副职岗位锻炼二年年，让其副职主持工作一年，然后在调整到正职的工作岗位上。建立这个通道，是让逐步适应其工作职责。

     三、搭建一个直升通道

    对于思维和能力特别的人，会给予一个单位的副职兼主持工作，并有一个能力较强，某些方面稍欠缺的副职辅助工作，尽快适应其能力的释放。

     对于人力资源管理者，能够做的就是搭建一个好的平台，让大家在这个平台当做舞台来进行表演，逐一规范其行为，让其了解应该怎么去做，发挥中层管理者的潜在能力。

     中层在单位的工作职责应该是明确的，让明确的职责清晰，真正的做好他们岗位上要求的

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