如何做好跨部门沟通协作？

哲学上承认矛盾的无处不在，但同时强调矛盾双方的对立统一规律，即矛盾双方既对立又统一；在实际工作过程中，部门与部门之间、部门与公司之间也同样存在这种对立统一的关系，如何保持双方关系的均衡、沟通的顺畅，确实需要一定的技巧来支持。在一个企业内部，部门之间相互独立的拥有相似的职能，即每个部门都属于企业这个整体的一部分，受同一套企业制度规范的约束，同时拥有自己部门的工作职责、工作目标、绩效目标、工作方法、工作责任，因此，以部门为单位形成一个个的利益共同体。

根据以上分析，对跨部门沟通做如下分享：

1、正视部门利益存在的事实：正因为每个部门都有自己部门的绩效目标，因此也就存在各自的部门利益，不管你承认或是不承认，它都客观的存在，甚至会因你刻意的忽视其存在性而更显突出，因此，只有首先承认并尊重部门利益存在这个事实，才能有一个良好的开端，更好的处理部门之间的关系

2、正视立场差异：部门不同，关注的利益点不同，看问题想事情的立场也就存在差异，这都是正常和必然的，因此，在进行跨部门沟通之前就需要对这种立场差异有心理准备，不回避、不否认，并对差异点做相关分析，从差异中寻求沟通切入点；

3、正视人与人个性特征的差异：每个人因为成长背景、教育经历、工作经历等方面的因素，形成每个人独特的个性特点、个性需求，因此，不能用静态的思维来衡量所有人，要尊重人的个性特征，选择适合其个性特征的沟通方式和沟通语言，尽量的去配合适应他而不是一味的指责、抱怨；比如，针对敏感细腻型人，沟通要注意语言委婉含蓄、柔和；对于粗线条者则可以直奔主题、坦言问题要害；

4、善于欣赏、赞美他人：被欣赏、被赞美无疑是每个人都很受用的一件事情，要想有效的沟通，首先要善于欣赏、赞美他人，要发自内心的欣赏、赞美，积极挖掘他人身上的优点、闪光点，忽略他人的缺点和不足，决不在背后论人是非，即便需要早背后谈论他人，也只说其优点和美德，获得良好沟通的一块敲门砖；

5、学会倾听：现今社会不缺优秀的演说家，缺少优秀的倾听者；当大家都争相表达倾诉自己的时候，，不妨做一个积极的倾听者，用眼神始终关注说话方，并不时的以眼神、微笑、点头等动作表达你的态度，此时，一个小小的动作比说10句甚至20句啰嗦的语言更为有效；

6、强调全局意识，树立统一观念：虽然部门之间有看似对立的部门利益，但实际上归根结底也有共同的利益存在---企业利益，进行跨部门沟通，要突出强调企业共同利益，淡化部门与部门的利益差异，强调部分与整体的关系，如果整体利益得不到保障，部门利益就无从谈起，也就是所谓的“大河有水小河满，大河没水小河干”的道理；

7、擒贼先擒王：部门之间的沟通，说到底，关键还是部门负责人之间的沟通，要想顺利完成跨部门沟通，首先必须能与部门负责人顺畅沟通，其他的事情他自会想办法搞定；

8、坚持公平公正的中立原则：无论对待何人何事，均需坚持公平公正的中立原则，树立自身权威形象，不落人口实，不论人长短，一切以事实说话；

9、注重合作，避免冲突：时刻牢记合作理念，凡事多想想该如何通过合作的方式达到共赢的局面，避免不必要的冲突，即便冲突不可避免，也尽量降低冲突的范围和级别，可以采取暂时冷却、争议搁置等方式缓和冲突，切忌感情用事、冲动行事造成冲突升级；

10、沟通无极限：平时注意与各部门积极主动的沟通、互动，多关注其他部门员工的工作、生活，及时肯定、认同他人取得的成绩，使人时刻都能感受到你的关注与关怀，占据有利的心理位置，传递出积极的心理暗示，为日后沟通打下坚实的基础；

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答：任何一家企业都会存在跨部门沟通的问题，但是如何有效做好跨部门沟通，的确也不是一件轻松的事情。部门与部门之间存在上下游关系的，在实际工作中更是矛盾较多，即使平行部门，业务没有太多交叉的或者没有那么明显利益交集的部门，同样也不是那么简单。因此，作为一家企业的部门，只是工作分工方面的不同，主要的目标还是要一致的，都是确保自己部门的工作在企业中发挥应有的作用和效果。

      第一，首先要明确部门的职责和作用，树立全体一盘棋思想。设立某一部门肯定有其作用，不管是业务相关环节的部门，还是职能服务部门，也不管是直接创收的部门，还是不直接创收的部门，都是企业发展的需要，必须在企业大目标的前提下，有效协调运作各部门的工作，就必须先将部门的职责明确，并设立好部门开展工作的业务流程，按照规定的制度和流程去办事。

      第二，部门之间的冲突和沟通进行，虽然有部门员工之间的关系，更主要的还是部门领导之间的沟通和协调。“在其位谋其政”容易，“在其位谋好政”就不容易，很大程度上与部门领导的本身素养和负责人的态度有很大关系。因为领导的素质和水平不一而足，所以，也不好说重要部门或者支持部门哪个更重要。但只考虑自己部门的利益和情况，不站在全局思考问题，就不能称其为“好领导”。

      第三，部门日常的沟通要常态化。可以通过周例会或者月例会等制度，来对于工作中的问题和现象进行分析和交流。在分清责任的同时，要敢于承担责任，不能“推诿扯皮”，将问题完全归罪于其他部门，尽管日常工作中这样的现象经常出现，但是“揽功诿过”的部门领导终究不能得到大家的信任和认可，因此，部门领导的作用发挥和担当者都非常重要。

      第四，部门之间的沟通，主管部门领导（高层）的作用也非常关键。一碗水端平，不能偏向性太明显，否则落下不公的名声就难以服众，工作起来也就不会很顺畅。更不能护犊子，既不利于下属的发展，更不利于部门之间和谐工作的出现。

      第五，不管领导还是员工，首先要将自我的定位和位置摆明确，对于自身承担的职责和任务要努力去践行。企业多大都是由不同的部门组成，部门重要与否除了企业赋予的使命外，更多的还是与作用的发挥创造的实绩有非常重要的关系。但是“分工不分家”应该是每一个人和每一个部门领导必须树立的一种工作意识，都是企业整体链条中的一个环节和组成部门，缺一不可。当然有些作用发挥的好坏对于企业至关重要，而有些则不是那么明显罢了。

      第六，允许个性强的员工存在，对于独行侠式的员工和领导都要不断修炼自己，要与人合作与人交流，不能总以个人的喜好来对待工作和同事，待人接物、行为举止要融入环境，融入企业文化中，要合拍。

      最重要的，林子大了什么鸟都有，同心才能同德，同德才能同力，同力才能同效。不管怎样，以职责为重，以大局为重，在现实中做起来很难，但是观念和意识必须培养和树立，否则就是乌合之众，难以打胜仗。

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    记得前几天有一个打卡主题是“企业如何控制人力成本”，当时笔者提出企业最大的隐形人力成本是企业内耗，这其中就包括横向跨部门沟通不畅的问题。今天正好借此机会与各位卡卡们来分析分析。

一、跨部门沟通不畅的根源。

    跨部门沟通不畅，相互扯皮推诿的现象在很多企业中都是普遍存在的，究其根源，主要包括以下几个方面：

（1）职责分工不同，思维模式自然不同。

    这是各部门横向沟通不畅最主要的影响因素，目前几乎所有企业的组织结构设计都是根据组织职能的实现来划分的，这就决定了每个部门的职能职责、部门目标是不同的，部门管理者必然只会着眼于自己部门职能实现，而忽略其他部门的职能。举个例子，销售部门关注的只是把产品销售出去，用销量来衡量自己的价值；而市场部关注的是树立企业品牌形象，用品牌的曝光率、消费者口碑来衡量自己的价值。这就是部门分工不同，思维方式自然不同，相应部门之间沟通必然会存在认知上的误区，总认为自己部门才是“核心部门”，其他部门啥都不是。

（2）对其他部门工作职责不够了解。

    这也是导致部门之间横向沟通不畅的一个主要的客观影响因素。卡卡们，来看看下面的情形你们有没有遇到过：“某日，HR部门发布修改各岗位职务说明说的通知，要求各部门负责人组织对本部门所有职务说明书进行修订，于本月30日前完成。结果到了30号，HR部门催了好几遍之后，各部门才陆续交上来，但很多部门几乎没有变动，完成情况远远低于HR部门要求，于是HR部门开始抱怨公司跨部门沟通真难。”相信此类情形很多HR都遇到过，我们在抱怨别的部门不配合HR部门工作时，有没有反思过我们在组织此类事情时是否站在各部门角度想过，他们知道什么是岗位说明书么？他们是否知道岗位说明书修订要点在哪里？等等。所以，很多时候各部门不配合HR部门工作或者配合质量较差，其实很大一部分原因是业务部门对人力资源管理工作具体推进方法与思路不明白，而不是不配合。

（3）部门管理者性格迥异，沟通方式及接受程度不同。由于各部门管理者性格差异较大，领导风格与管理方式肯定也是存在差别的，沟通方式必然不同，这也是影响部门间沟通的影响因素。不可否认，在日常工作中确实存在某两个部门领导脾气不对路，交谈三分钟就要争吵的现象，这就需要HR部门充当润滑剂。

（4）企业文化建设未融入“团队”元素，缺乏向心力。

    很多处于发展期的企业往往只关注企业的业绩，在管理上、企业文化建设上不太重视，对“团队”意识灌输比较缺乏，只要是导致企业各部门各自为战、沟通不畅的主要原因。

二、如何做好跨部门沟通，达成企业战略目标？

（1）加强组织结构设计，明确各部门职责，杜绝扯皮、推诿现象。

    前文已经分析了很多企业出现部门间沟通障碍的主要原因是各部门职能职责不明确，有时存在相互交叉或者真空地带，久而久之就容易养成员工“事不关己、高高挂起”或者相互推诿、扯皮的心态。针对这种情况，建议HR部门应组织设计科学合理的组织架构，明确各部门职能职责，减少部门间重叠职能，清晰流程接口的模糊地带，杜绝由于流程模糊导致的沟通不畅。

（2）加强各部门之间相互了解职能职责。

    各部门配合组织部门工作达不到组织部门预期要求很大一部分原因也往往是对组织部门业务流程、操作方式不了解所导致的，即所谓的“心有余而力不足”。针对此种情况，HR部门应加强各部门之间相互了解职能职责，使其能站在对方立场考虑问题，具体方法包括两种方式，一种是业务培训，如“非人力资源经理的人力资源管理培训”、“非财务经理的财务管理培训”等，让其了解各部门业务流程及实施方式。另外一种是轮岗制的实施，轮岗制能够帮助企业员工了解其他部门工作流程，有利于员工站在对方角度考虑问题，从而进一步促进企业团队文化的形成，另一方面有利于企业培养复合型人才。

（3）加强管理者管理技能培训。

    在众多发展历史较长的企业中，很多年龄较大的管理者管理方式仍停留在“人管人”的阶段，随着新生代就业大军加入职场，原有管理方式已经不能适应新生代员工性格特点，这也是导致两代员工相互排挤、部门之间相互指责的原因之一。基于此，HR部门应积极组织对管理人员管理理念及管理技能的培训，纠正不正确管理方式。

（4）积极开展团队活动。

    基于以上各种原因，导致企业各部门、员工之间缺乏团队意识、各自为战，这对企业长期健康发展是不利的。HR部门应积极组织各部门开展团队活动，通过活动让员工参与团队其中，了解团队重要性与处事方式，打造积极向上、团结一致的团队。

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    在进行沟通技巧或者沟通协作讲诉之前，我想先说说，我平常经常会遇到沟通失败的原因有哪些情况：

1.缺乏信息或知识；
2.没有说明重要性，当我们在沟通的过程中，没有优先顺序，没有说明这件事情的重要性；
3.只注重了表达，而没有注重倾听；
4.没有完全理解对方的话，以致询问不当；
5.时间不够；
6.不良的情绪，人是会受到情绪影响的，特别是在沟通的过程中，情绪也会影响到效果；
7.没有注重反馈；
8.没有理解他人的需求；

9.职位的差距、文化的差距也会造成很多沟通的失败

   所以在产生那么失败的原因之中，我们首先了解沟通的定义，才能更好的运用它：

     第一，沟通之前一定要有一个明确的目标。在我们和别人沟通的时候我们会说：我和你沟通的目的是什么；

     第二，沟通的三个内容是：信息、思想和情感；

     第三，达成共同的协议。我们是把这三个内容通过两种方式与别人进行沟通，目的就是与别人达成一个共识，这就是沟通的一个完整的定义

   OK，了解了失败的原因，了解了沟通的定义，下面我们进入高效沟通的步骤分享：

步骤一： 事前准备 准备什么？从沟通目标开始，到怎么与人沟通，先说什么，后说什么，到预测可能产生的争执及异议，到最后的最后设定一个较为合理的结果

步骤二： 确认需求  从有效提问开始，不说废话，到积极的聆听（不说那么多为什么，不说带引导的问题，不多说那么多问题），到最后讲完的总结式的提问，“******是吗？”

步骤三： 阐述观点  ＦＡＢ的原则。ＦＡＢ是一个英文的缩写：Ｆ就是Ｆeature，就是属性；Ａ就是Ａdvantage，这里翻译成作用；Ｂ就是Ｂenefit就是利益。在阐述观点的时候，按这样的顺序来说，对方能够听懂、能够接受

步骤四： 处理异议 当在沟通中遇到异议时，可以采用的一种类似于“借力打力”的方法，叫做的“柔道法”。不是强行说服对方，而是用对方的观点来说服对方。最具威力的三个字是“我理解”

步骤五： 达成协议  达成协议之后要记得感谢

步骤六： 共同实施  按照达成的意向，去实施这项工作，否则就会造成失去了对方的信任。

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两个部门一起做一件事，常常吵架；业绩好、能力强的部门经常会被其他同事排挤；部门与部门之间的交叉地带无人能管，也无人敢管……沟通不佳的企业，总是山头林立，而究其原因，无不是在跨部门沟通上有所欠缺。

　　不能顺畅的横向跨部门沟通，工作起来必定磕磕绊绊，束手束脚，尤其对于以"人"为工作对象的HR来说，如果不具备有效的跨部门沟通能力，那我们的工作，就注定会失败。

　　今天，我们就来一起谈谈跨部门沟通协作的技巧、注意事项等等，欢迎大家分享。

    说到跨部门之间的沟通，我个人觉得嘛，得看沟通对象的心理素质，有些人是急功近利型、有些人是被动型、有些人是工作型等等。如果纯粹是跨部门的工作合作项目，我觉得倒没有什么难的，大不了别的部门不做，自己就做些点，累点也不会死人，别人舒服点也会因此而长得更漂亮些，反而会让他变得更丑。这就是我做人做事的风格，只要你这么想，就不会存在太多的工作合作困难。比如案例中所说“部门与部门之间的交叉地带无人能管，也无人敢管……”，这里我不太明白具体的意思哈，但是换作是我，我会把别人不愿意做的事情都做完，只要把工作做好了，别的事就迎刃而解。

    在工作中，不要去计较自己付出多少，别人收获多少，自己也就心里也就舒坦些，所谓“问心无愧”就是这么来的。作为HR从业者，除了日常工作之外，还是分析公司主要成员的心态，当你把工作中需要常沟通的主要人员都分析正确后，你就知道自己应该如何去沟通，哪些人适合将距离拉得更远此？哪些人适合将距离拉得更近一点？只要看人看得准，在开展工作时就相对容易些，与小人合作，就得处处防着点，别钻进小人给你设的较套里就是万岁了。

   1）保持友好的沟通气氛。虽然我不太喜欢虚虚假假的行为，在任何时间的工作沟通中，即使跟对方刚吵过架，但在每次的工作沟通中都要保持一颗平稳的心态，说话的语气必须是友好的，如果实在做不到，那就在心里要不断强调自己“我是跟这个岗位在说话，并不是跟这个人说话……”，这样就自然不会带有个人情绪在里面。其实跨部门的沟通并不能，沟通难，是因为大家都只看着自己的利益、站在自己的立场，所以才导致工作无法合作，怎么沟通都无法达成共识，只要有一方慷慨大方点或是站在公司的立场去思考，相信结果就是不一样的，那也就什么都解决了。

    我个人认为，同事之间的关系相处要融洽是必要的，但是同事之间尽可能不要讨论是非，只讨论工作，就事论事，这是职业道德也是个人修养。别老想着借助别人的肩膀获取自己想的东西，但你要知道天下没有哪个人是傻子，人家吃亏一次、两次……，总会有聪明的时候，前面让你占便宜是为了同事之间有友好合作，但便宜不能总是你一个人占哦。

   2）沟通以工作为重，保持合作的心态。在我们身边会碰到不少的同事在跨部门沟通工作时，他们是以私人聊天为主，忽略了工作的重点。表面上看沟通挺多的，也挺和谐的，但实际上没有解释根本性的问题。一般情况下，跨部门的沟通都是由部门主管、经理来执行，如果上级没有把工作沟通好，下属没有得到明确的指示，工作也无法正常开展，这样的沟通只是在浪费时间而已，对工作一点帮助都没有。一般情况下，合作项目的工作在前端就将责任进行划分，确定各自的工作目标，对于交叉的部分就是由两个部门的老大协调处理，做事嘛多做点少做点都没所谓的，只要达成目标就行了。

   3）针对沟通对象的性格，选择沟通的方法。前面我们说到每个人的性格都是不同的，每个个体都有他的独立性。为了让工作能顺利开展，在沟通上不得不下功夫。有的人很容易沟通，谁都喜欢找他（她），但有的人就很难沟通，找他（她）处理事情的人就会少，但是他也乐得轻松和自在，你说是吗？所以针对不同性格的人，要选对合适的沟通方式，如果有的人喜欢别人把他抬高、而有的人很低调、有的人喜欢别人什么事都听他、还有的人是在任何情况下都是尊重对方的……。总之人的性格是千姿百态的，如果你所在的环境中，同事们都是尊重型的，那就真的是世上最幸福的事了，但这是根本不可能的事，就只能祈祷上天踢给我们一个相互尊重的、相互合作的工作团队吧！

   4）口头沟通与书面沟通相结合。难免在工作中会出现口说无凭的现象，有些事情口头沟通就完成了，但有些事情光是口头沟通是不行的，所以必须要有书面的沟通方式，比如发一个邮件，即使对方没有直接回复你，只要他没有提出异议，就算是认同了。口头沟通经常会被一些素质不太高的人士以一句“不知道”就回驳，但是有书面的联络函、邮件等，他们有口难辩。书面沟通对于小人型的同事是必须的，这也是为了自保。俗话说“害人之心不可有，但防人之心不可无呀”。

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主题描述：

1、两个部门做一件事，经常吵架。

2、业绩好，能力强的部门会被排挤。

3、部门交叉地带无人管理。

个人建议：

1、沟通艺术：同理心

沟通是人与人之间一条重要的连接线，同一个事情换成不同的沟通方式会得到不同的结果。在此推荐一种沟通方式，同理心。

所谓同理心，叫做换位思考、神入、共情，指站在对方立场设身处地思考的一种方式，即于人际交往过程中，能够体会他人的情绪和想法、理解他人的立场和感受，并站在他人的角度思考和处理问题。主要体现在情绪自控、换位思考、倾听能力以及表达尊重等与情商相关的方面。所以针对部门共同完成的工作我们可以换位思考，站对方的角度考虑对方的困难所在，帮助其解除困难。

2、沟通艺术：双赢原则

业务强的部门，说明他内部团队业务强，内部沟通顺畅，内部个人能力也高。作为业务强的部门我们可以考虑辅导，帮助业务差的部门，共同提高业绩。而不是歧视、讽刺业务差的部门。我想如果我们能通过沟通，交流学习，分享成功经验，帮助其他部门，我们还会被人排挤吗？

3、管理无空地

公司制定部门职责过程中应该明确部门职责、部门权限、部门义务。作为公司管理层应该要处理好管理空地问题，建立激励机制对完成管理空地工作的部门给予绩效加分。等等通过管理手段处理管理空地。

综上所述：

沟通是一门艺术，也就是通常说的情商，要去我们在工作、学习中去积累，其实人与人之间情感是存在“人情信用卡”的。当你存在得越多，你也可以支取越多；当你透支多度得时候，你也会被列入黑名单。

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    为什么跨部门沟通会有所欠缺？为什么会出现跨部门吵架争功？为什么无人能管无人敢管？为什么把这些都指向一个普通的HR？

一、无规矩不成方圆

    为什么如此混乱？规矩在哪里？是否有人执行？

    常见的现象有：越级汇报与管理，互相依赖症，争先恐后型……造成这些现象的原因之一，就在于没有规矩，大家做事全凭个人习惯喜好，随意指挥其他部门员工，简单的事抢着干，遇到困难互相推诿。

    假设没有了越级，事情会简单很多，部门之间的沟通协作其实只是几个部门负责人的事，假设部门分工进一步明确，推诿扯皮会少很多，不要拿个例当常态。

二、有效的沟通渠道不可少

    很多协作都是自发性的，完成了皆大欢喜，万一不能如期完成，就成了谁也说不清的糊涂账。可见，建立有效的沟通渠道对于部门协作的重要性。

    渠道的作用不仅仅是沟通，更是一个公开透明的管理方式。

    如很多企业建立有微信群，本意是便于大家沟通，但最后都流于形式。同样是微信群，我们进行了分类，有小范围针对中高层的缺陷管理群，有大范围覆盖全员的代言群。缺陷群配合科室自查自纠表，对反映的问题进行全程跟踪和回报，问题出在那个环节一目了然。

    为了更好的加强部门间的沟通协作，我们又实施了结果导向和闭环管理。通过月计划和总结，达到部门沟通协作的目的。如部门先汇报各自的工作计划，其余部门提出需要协作的事件，汇报部门添加到部门计划中，形成最终的月计划，然后再层层分解成周计划，日计划。待月末进行月总结汇报时，对于计划的执行情况一目了然，是否与部门协作也一清二楚。部门间扯皮的事几乎没有发生过。

三、进行专项合作

    总有一些工作牵扯部门多，影响面广，这时候可以进行专项合作，写出详细的方案，把各部门的分工进行细分，并在会上讨论确定。

    如一场大型运动会，就会牵扯到行政部，人资部，企划部，采购部，以及其他一些部门。这时候可以写出运动会方案，组委会成员以及具体职责，各部室负责人的职责，如行政部负责后勤保障，人资部负责方案的编写以及费用预算，企划部负责摄影及宣传，采购部负责运动所需物品的采购及发放，至于裁判，记分员等，也会在这个方案中体现。

    这样做的结果，让一切都透明化，一目了然，微信群会每天滚动发布运动会的进展情况，各部室协作因有据可依而效率大增，即使有什么小的疏漏，运动会前的碰头会也都可以轻易解决。

    为了鼓励部门之间的合作，可以在绩效福利上有所倾斜，如有协作的部门或个人，可列入绩效加分项，被投诉的则会进行减分，同时结合品牌积分榜等措施，进一步激发各部门间的协作。

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