如何管理下属？

说到部属的管理，倒不如说是如何在部属面前用一种什么心态作人，我一直觉得和部属之间的关系不应是管理和被管理的关系，而是协调合作的关系，共同撑起本部门的工作体系，若是说不同，只是因为职责轻重和工作内容的不同，看待事情的方式不同而已。

一、  善于倾听，永远敞开办公室的门

获得升职并不意味着就可以“一览众山小”了，在获得更多授权的同时也在承担着更多的责任，不要特意去追求所谓的“威严”，那不是“保持一定的距离”就会有的，“傲慢”永远都得不到赞许。

敞开门，如果他们不进来，你就走出去。告诉他们，你是一个“很好找”的人，你愿意让他们走进来面对面交流，不要吝啬将他们的建议提出来，有则采纳无则加勉；告诉他们，你们其实是一台机器的不同部件，如果一个零件出了问题，对整个系统都会有很大的影响，有故障的机器即便其他零件再好，也不会发挥应有的作用，你愿意倾听并一起去“修理”我们（而不是“他们”）在工作当中遇到的麻烦，保持机器的高效运转；告诉他们，尊重规则，放手做事，敢于创新，一切使工作流程高效的办法都可以去做，一切使工作质量提升的事情都可以去推行，权利是大家的，功劳也是大家的，出了问题不要怕，责任永远都是你自己的，你们会一起总结并汲取教训；告诉他们，打铁还需“大家硬”，而不仅仅是“自身硬”，你们会定期学习和沟通交流，共同进步。

二、  目标明确，计划精简，权责分明，工作有序，执行有效

你能升职，并不意味着你就可以“事不关己高高挂起”了，每一个组织，不分大小，都需要一个共同的目标，而管理者的责任就是将这个目标贯彻到组织的每一个模块当中，贯彻的方法不能是“命令”，而是计划。我们在这个季度要做到什么，做到什么程度，每个人应该做什么，做到什么程度，存在问题怎么处理，怎么协作，什么时间完成什么事情，做到什么程度，达不到怎么办……你都应该在季度例会中和大家一起，简单明了的让每个人明白计划内容，让他们在自己的记事本上列出1、2、3，然后一项一项的做好。这样你们才是一个团队，当每个人目标一致的时候，其实你们根本就没有 “距离”，何必处心积虑的去“拉近距离”呢。

三、  以身作则，帮助他人，莫让他人寒了心

你能升职，并不意味着你就可以“与众不同异乎寻常”了，你对制度的遵守更严格，你对言行的控制更谨慎，你对做事的方式更积极，你对是非的判断更公正，你对自己专业的提升要求更进一步，不然，你凭什么坐在这个位置呢？对待部属，多一些支持，少一些指责，多一些关心，少一些漠视，多一些共担，少一些推卸，多谋一些福利，少争一些私利；并信守你的承诺，说话办事要前后一致，如果让你的部属没有安全感，朝令夕改，言而无信，他们凭什么跟随你呢？人心散了，队伍可就不好带了。

四、  做一个“心态平和”的人

都说现在的人越来越难管了，尤其是越来越个性化的新生代，管理者并非能够面面俱到，发生“有失偏颇”或者“意见出入”等行为，遭到部属的顶撞，在有些工作当中尤其是对于刚升职的管理者来说，发生这样的事情也是一种正常现象，佛陀也会被人毁谤，何况是常人呢。那么遇到这样的问题，应该怎么办呢？

做一个心态平和的人，面对冲突，冷静分析冲突的根源，若是有一些道理，就虚心接受，“你的意见中……方面很好，我还有一个办法，咱们讨论讨论是否会进一步改进……”；若是不经意伤害了部属的自尊心或是某种误解，或是自己不经意表现出来的让人觉得漠视的态度，就要敢于自我批评，讲明事情本质，“这件事情我在……方面忽略了你的感受，我自己检讨，我这么做……的目的是……，现在是不是豁然开朗了？”；若是因部属个人情绪化的原因，自己莫名的“躺枪”，可以先保持沉默，再找机会关心，“最近看你的情绪不太好，家里是不是有什么不顺心的事情？有什么是我们大家可以做的？”若是无理取闹，傲慢无礼的，用其所长，晓之以理，并用其所短，挫其傲气，但勿要落井下石，而是将心比心，勇于为其承担过错责任；若是“坏透了”的人，那样的人其实并不多，群众的眼睛是雪亮的，那样的人自然而然会被团队摒弃和淘汰。

五、  一起去奔跑吧

业余时间，可以利用公司的活动预算组织一些“节目”，聚餐K歌、郊游烧烤、足球、羽毛球、乒乓球都不错，适当的时候抽身而出，给部属一些他们自己的空间，也许，这就是管理者需要保持的一点距离吧。

最后想说的事，无论是作为刚升职的人，还是现在的我们，风动还是幡动，全在一颗仁心，角色改变又有什么关系，“不忘初心，才方得始终”，你说呢？

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    管理，有很多学问，很多技巧，不是几句话就能学会的，这个话题太宽泛，只谈谈我的几个想法吧。
    一、多沟通

    沟通，无论是在生活中，还是工作中，与我们每个人密切相关，无处不在，对家人、对朋友、对同事、对老板、对下属，都需要沟通，通过沟通达成一种共识，建立信任和理解，这样才能为了一个共同的目标努力，实现你的想法。
    与下属的沟通，要注意以下几点：
    1、沟通的目的
    首先要注意的就是沟通的目的，要明确你的目标，直接表达出你的想法，你要做的是什么，不可以含糊不清、糊里糊涂的，你不说清楚，下属更不可能主动去问是怎么回事，因为有层级关系在里面，如果表现出听不懂你的意图，担心会被你嫌弃，就会去猜测，而猜测的结果不一定是你想要的，就会误事！！而你要承担主要责任！！
    2、沟通的对象
    沟通的对象就是你要和什么样的人沟通，就要采取什么样的方式，用怎样的语言进行沟通，说白了，就是见人说人话，见鬼说鬼话。跟人说鬼话，人听不懂，跟鬼说人话，鬼也不明白，选择什么样的沟通方式、方法，直接影响你的沟通效果。用对方愿意接受的方式、方法，才能提高沟通的有效性。
    3、沟通的信息
    掌握足够的信息，是沟通成败的关键。找下属沟通，肯定是想把事情做好，但如果你掌握的信息不够充分，下属说出一些你不了解的事情，你会在沟通中很被动，使沟通无效，有时你都不知道员工为什么抵触你，甚至将事情逆转，把好事变成坏事。
    二、讲关怀
    对下属要多关怀，象家人一样的相处，尤其是90后的员工，他们不喜欢上下级的层级感。现在的社会，工作和生活的节奏明显加快，压力加大，而下属员工比较年轻，进入社会不久，抗压能力差，适当的关怀，关注员工的生存与发展、个人需求，了解员工的想法，可以提高员工的工作主动性，创造性，增加忠诚度。
    三、起表率
    言传身教，告诉下属该怎么做，并带头去做，身教永远要比言教影响大的多。下属会关注领导在做什么，怎么做，并且效仿领导。你不迟到、不早退，员工的满勤率就会很高。你关注细节，注重完美，员工就不敢粗心大意。你怎么做，就决定有什么样的下属。已所不欲，勿施于人，你做到了就可以要求下属也这么去做，你做不到，就不要强压下属去做，那样没人服你，即使表达顺从你，你也很难开展工作。
    四、会授权
    事必躬亲，是管理者最不可取的方法。身为一个经理人，想逼死自己最快的方法就是大权一把抓。做为一个管理者，一定要会授权，要让下属去工作，你们是一个团队，不是一群散兵。授权也要有方法、技巧。
    1、授权的对象
    授权一定要因人、因事、因时、因地、因条件不同，采取不同的授权方法。什么样的人适合做什么样的事，什么时间、什么地点更适合做事。比如：一个员工性格内向，不爱说话，你让他去接待来访的顾客，就很不合适。但你让他做一个报表，数据分析，他一定会会完成的很出色。
    2、授权要明确
    授权必须要明确到具体的个人，具体的事，不能含糊其辞，不能重复授权。授权几个人一起做事，一定要有一个主要负责人，其它人都要听这个负责人的。授权一个人做几件事的时候，一定说清哪个重要，哪个紧急，事件完成时间，完成的标准，一定不要安排完小张去做，再安排小李去做，那样谁也做不好。既然授权，就要信任，用人不疑，疑人不用。
    3、授权不是放权
    把工作交给下属，为保证下属能及时完成工作，管理者要对下属的工作进行检查，掌握工作的进展情况，也可以要求下属定期给你反馈，如果偏离你最终授权的目标，要及时进行纠正。如果未按计划完成，要及时进行帮助、辅导，如果能力差距很大，可以调整人员，收回授权。切不可授权后不理不问，让下属自由发挥。一旦事情完不成，还是要由领导负主要责任。

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答：这个世界，在职场上总会有上下级的区别。同样进入公司或企业，一段时间后就会产生差别。可能与你同一时间进入的员工会成为你的上级，也可能你会成为别人的上级。下属有很多种，主要看你的上级的层次是哪一层级。下属的层次不同，需要管理的手段和方式也不一样。

      对于属于高层的下属的管理：老板就是上级，因此更多的是通过对于分管工作完成业绩的考核来进行管理，不能管的太死也不能疏于管理，根据阶段目标和任务的完成情况进行管理。

      对于属于中层的下属的管理：上级有直接上级和间接上级，对于中层下属的管理更多的就是过程管理，月度或者季度目标的完成情况来分析短长并进行管理和指导。不能一味的指责，更不要在大众面前，尤其是中层的下属面前批评中层下属。

      对于属于员工的下属的管理：作为基层员工来讲，就是完成职责赋予的使命和任务，管理要体现在日常化，既有月度指标的管理，更要有周或日的管理。盯促是较好的管理方式，不仅有益于部门领导及时掌握下属的动态，更有益于发现问题及时解决问题并给予及时的指导和帮助。

      下属的管理绝不是上述那么简单，要把下属当人，而不是纯粹的训斥对象；允许犯错误但要及时批评指正；允许发表意见和建议但要及时给与疏通和交流；允许下属对上级工作指出不足，但不要因此给下属“穿小鞋”，打击报复。。。。。。

      作为下属实属不易，需要上级的理解、支持和帮助。帮助下属成功是作为上级的一项重要职责。

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面对这个问题时，首先要清楚的了解自己是怎么升上来的。

1.自己是矬子里拔将军上来的吗？其他人都不行，老板只能选择你了。

2.激烈竞争后，以微弱的优势取胜，你和其他人水平都半斤八两。

3.被空投到某个部门委以重任，其他人都比你专业。

一般升职，都会面对这三种情况。

第一种最好应对，你是他们中最强的，老板不得不用你，你只要把握处事公正，不徇私舞弊，平时照顾他们一些，有点耐心，拿不准主意的问老板，基本上都能处理得很好。这类升职拼的是会做事就行。

第二种就稍难一些了，大家都知根知底，水平都差不多，有些人根本不服气你，认为是老板偏心或者看走眼，反正从来不从自己身上想问题。遇到这种情况，你要深刻反思，反思不出来问老板，你和这些人，到底老板看重那一点，找到这一点，强化这种优势，先把自己放在不败之地。然后再逐个影响下属。这类升职拼的是做对方向

老板一般选择你的原因，

1）你很稳妥，不冒进，可能比其他人专业上差点，但老板很放心，成熟企业一般会选择这样的管理者。

2）你所有的思路都是从工作出发，不参杂其他的思路和想法，更容易和老板的思路对接。

3）你业绩足够说明你够优秀，但是否能带领大家一起优秀，这是老板升职你，但也是试验你的地方。

4）你擅于团结人，用你会解决部门间的沟通问题，使公司整体趋于稳定，而不是存在太多的无效沟通。

第三种是最难的，你没有专业优势，下属的资历也比你老，老板用你，是从上到下都对你是试验的态度，你做错几次，恐怕位置就丢了。到时候，就不是回到原位那么简单，而是你再也没有东山再起的机会了。这类升职拼的是如何做管理者。

我的几次升职，都是面对第三种这样的局面。时间长了，有些心得和大家分享。

一。消除恐惧

大家都知道新官上任三把火，谁也不乐意烧到自己头上，我记得刚接手新部门的时候，和大家谈的第一件事“吃饭”。

1）借机不参加的，你就准备把他打倒冷宫吧，这类人，没有情商，工作成长会很慢，对你的帮助也不大，如果有情商高的也没来，那就要认真对待，这类人你无法使用，要借助老板的力量调整。我不建议辞退这类人，放到更合适的地方，对企业是有利的。

2）做上级，其实最重要的一件事，是自我营销，和我们去招聘其他岗位一样，对方认可你，才回来面试，你从现在开始，要对每一句话负责，你要表达出来，你其实很好相处，工作的几个重点，做到了就成，完不成的就赶紧说，千万别不说，到时候是整个部门的事情。另外，要告诉大家，老板对部门的希望是什么？让大家清楚的知道自己的方向，我搞不好，被辞掉没关系，还会有其他的人过来管，如果都走了，那老板会对谁下手呢？

     自我营销的关键是：宽容但不可侵犯，大度但不糊涂，服从老板但不盲从老板，自信但不自我感觉良好。最关键的一点，责任归属，你的指令，出问题都是你的责任，没有你的指令，下属出问题，还是你的责任。

二。建立心理认同

   说得再多，大家也是从工作中品你的能力和为人，只有能力被认可，为人被认可，才能获得心理认同，很多管理者折戟，就是这一步没做好。

      能力认同：以前推行不好的工作，到你这都推行下去了，而且反应也没以前那么激烈，大家都在逐步认可。工作有效率了，你的思路被老板接受并开始实施了。

      为人认同：你也可以认为危机公关，很多下属是事务性的，看不到一些事情的潜在的问题。你要及时把他们找出来，告诉他们为什么，我记得有一次，我的下属和别的部门因工作问题打起来了（没动手），以为我会说她，谁知我问的第一个问题是，打赢了吗？她当时就懵了，说不清楚，打完担心连累咱们部门，所以赶紧和你说，我的回复是，打架是否打赢了都不知道，是不是说明你不够专业啊？然后我从各种角度，讲述了一遍因工作打架的技巧及应对措施，结合她遇到的实例，分析对方心理，明确话术的重点，以及从那几个方面试探，入手，一步步阐明重点。最后告诉他，再去打吧。

      她回来的时候和我说，你这不是让我去打架，而是让我自己去把问题解决了。因为她发现，用我的思路，架是打不起来的，但问题是解决了。

为人的重点是什么：永远不要让下属做有风险的事情，让他们拥有自我规避风险的能力。

三。让他们发挥自己的能力，重要的是分享思路和方法。

     有些下属，自认为自己的方案比你的好，如果结果差不多，你可以妥协，让他们自我去发挥，强制按照你的方法执行，他也不会尽心尽力去做，做管理，要分析预期的结果，能够接受就按照下属的意见来。他们积累经验，对你的工作开展也很有好处。有的时候，你安排下属做一些他们本身抵触的事情，比如替你去得罪人。你就更要讲清楚，疏解她们心理中不恰当的地方。

    前两天，有一个不交保险的人，老板也认同，我就安排下属去让对方签字，她两天没签回来，问为什么？她说下面抵触，她就通知人家了，没让对方签字。我告诉她，其实签字也没有用，但这个事情，首先明确立场，咱替公司规避风险，老板对你不错吧，至少你要替老板考虑，其次，你的工作思路不对，不能直接找的那个员工，那怎么行？你代表的是公司，找他的上级领导，由他的上级领导去做工作，最后，如果他的上级领导不支持，那你就把问题交给我，我去处理。

     员工其实道理都明白，就是找不到适合工作开展的方法，我们指导就是思路和方法，他们才会自己去尝试，如果只用强压要求的手段，美其名曰锻炼下属，你很快就众叛亲离的。

如果谈管理下属的各种窍门，我的意见是：

1）沟通需要变化的，不是尺度而是角度和高度，

2）你的威信是来自下属的内心，而不是你的职位。

3）解决信任危机的基础是解决问题。

4）思路的高度和角度，永远决定着你的位置。

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    当你看到这个标题，一定会觉得差异，你这是什么观念，有没有搞错，为什么要服务好下属？

    服务是多个层面的，表面的端茶倒水，到大商场购物有服务的导购，那么在企业当下属遇到问题，而不知其解的时候一定要服务好。

    上属可以领导下属，是因为在某些层面上，你曾经经历过，曾经总结过。上属还有了解的面相对较广，广接触就可以把信息进行相互联系，便于问题的解决，便于了解问题的症结。

     同事，更多的是一个团队共同做好部门的事情，每个人都有其擅长的一面，都有优异的一面，用人之长，每个人都是可用之人，用人之短，你可能就找不到你能够相信可用之人。

     做一个好的上属，需要和你的下属一起共同探讨流程、探讨工作方法，讨论工作思路，给予指明工作目标和方向。共同做的事情，更容易做到和实现。

     一定要善于沟通，沟通不只是语言的、语调、音量以及你的肢体语言都是沟通不可缺少的部分。沟通的时间要充裕，而不是简单的几分钟，沟通的环境要舒适，而不是简单的两个人面对面。

     学会关注你的下属，你就知道何时需要为其服务，比如，一个下属的孩子该上幼儿园了，她想让孩子去一个距离家近一些并且教育环境好的幼儿园，可能不太好进入这个幼儿园，你的同事正为此事发愁。你可以用你认识人多一些的便利，替她联系这个幼儿园，可以让她的孩子顺利进入该幼儿园。这就是一种服务，相信你的同事或下属一定会做好手中的工作，因为你考虑了她的生活。

    在工作中给予方法，而不是代替。轮岗新进入岗位的培训专员，正好遇上三年一次的技术工人等级复审。对于生产一线工人复审，应该是实操是重头，理论是轻松的，可是因为觉得复审，自己对生产一线了解不够，将理论的成绩占到70%，实操占30%以单位的考核来代替。这或许就失去了技术工人复审的意义，首先向他讲明复审的真正意义是什么，遇到自己的知识欠缺的时候，可以用单位的首席、高级技师来做后盾给予技术的支持，结合单位的生产任务特点改进技术复审的占比，经过三次的沟通，和下车间的真正了解，充分调动了培训专员、首席员工、高级技师的积极性，开展了第一个工种的技术复审，收到了比较好的效果。

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    自从世间有2个人开始，便出现了“管与被管”，随着人类经济、社会的全面发展，道德、法律、制度、信仰都成为管理的工具，其实，管理就是“要求别人按照自己的意见办”。针对本案所提到的几个问题，感想如下：

    首次沟通

    你升职就意味着同事变成了你的下属，你将承担与你职位相关的责任，获得公司更多资源的支配权，同时，下属将接受你的管理，想着明天、回忆昨天，你升职后对下属的首次亮相最重要，以下几点要注意：

    表达感谢。一是感谢大家的支持，希望今后继续团结，共同出色完成各项工作；二是感谢公司领导的信任，赋予更多的责任给自己，一定带领大家努力工作，不辜负公司领导的厚望。

    工作第一。由于刚上任，真诚表达自己对完成各项工作，既有信心，也有担心，但只要大家团结一致，共同出主意、想办法，没有什么困难解决不了。所以，包括自己在内，大家都要以完成自己的工作为重，如果工作完成不好，公司必然追究责任，当然，这项工作的具体责任人的责任是最大的，所以，大家要继续发扬团结互助的习惯，只有大家都把工作完成好，其他事情都好讲，否则，任何人都难以保证不出问题，这一点，大家换位思考一下，是非常容易理解的。

    权责分清。大家对自己的工作、职责是否完全清楚，对不合理的地方可以提出来，同时，根据部门整体职责和工作任务，对某些工作内容要作适当的调整，修改大家的岗位说明书是必要的，这样更能发挥大家的特长和积极性，更好保证部门整体工作目标的完成。

    争取利益。只要大家努力工作，做出业绩，就一定会为大家争取应得的利益，包括工资福利、培训机会等，但需要遵守公司流程，需要得到领导批准才行。

    上下班有别。平时工作比较多，有的显得非常急，不及时完成就会影响公司大局，否则，责任追究下来，任何人也无法承担，所以，大家上班时间必须抓紧工作，不得违反公司和部门的所有规章制度，包括请示汇报走流程不越级，否则，制度面前人人平等，犯了错就得认帐；下班时间就应当充分休息和放松，要多聚会和聊天，不会休息就不会工作，一张一弛才是文武之道嘛。

    PDCA与汉堡包

    这个方法其实非常简单，只要坚持就一定会收到非常好的效果。升职后，管理着一些下属，自己的职责主要是计划与检查，时刻想着不要越厨代庖和亲历亲为，这是许多新升职人员容易犯的错误。

    在检查工作时，对表现好的地方要及时给予肯定和表扬，最好是当着众人的面讲出来，另外，表现欠佳的也要正式提出来，可以是私下的，主要是顾及彼此脸面，但一定要注意，下不为例，否则，按制度办事，因为大家都看着的，如果不能公正对待，今后就没有办法来管理这个团队，希望理解和支持。当然，如果是犯了大错，只能说明情况，照章办事，如果能够保住员工少受处罚，也是不错的，让员工感激自己，多半会在今后的工作中用实际行动来报答自己。

    不服管的下属

    现在的员工都很有个性，总认为自己比领导更厉害，特别是领导对自己某个工作不如自己熟悉时，就会显露出不配合上级安排的心态。这时，可以用部门工作任务明确每位下属的内容，并明确每项内容的确5W2H，在部门例会上宣布，并让大家签字认可。

    如果没有特别原因或者虽然有原因下属却不报告故意不寻求支持，届时工作却没能较好完成，而且下属却强辞夺理，不把上级放在眼里，甚至争吵、漫骂等，此时，就一定要收集这些证据（录音）、证人、视频等，按时部门或公司制度做出处理意见，并送上级领导批准，一定要给予处理。

    当然，处理完后，要找到下属交流，说明如果不这样处理，今后这个团队的其他人都会学你这个样，那还怎么完成部门工作，所以，处理不是目的，希望吸取教训、改变态度是关键。如果仍然不服从，甚至态度升级，可以请求公司领导出面处理，只需摆事实、讲道理就好，一定不要向歪风邪气低头，否则，就很难管理，自己的位置就很难保。

    正人先正己

    升职后，千万不要拿小权利谋自己的私利，包括私自介绍不称职的亲戚朋友入职、私拿公司财物、越权批准、不公正对待下属、故意给下属穿小鞋等，自己本人一定要在各方面模范遵守公司各项规章制度，包括按时上下班、着装、不随意言行、心态积极、不说负面话等。

    不管是上班还是下班时间，职位越高，自己的自由度越少，更要严格要求自己的言行，如果不注意小节和细节，就会导致下属不尊重自己的可能，其他工作就难以正常开展，时间一长，上级就会认为你管理能力欠缺，职位一样难保。

    业余时聚会

    8小时是工作，完成任务是关键，与下属之间的交流显得正式，不管是会议还是安排、检查工作，人都有多方面，要工作更要生活，所以，业余时间一定要与下属多交流，不管是正式谈心，还是聚会，一定要注意自己的言行，更不能得意忘形和酒后失态失言，这些过程都会有人会传到公司其他员工或领导耳里。

    一般情况下可以这样：与下属聚餐，尽量AA制，当然自己占比多一些，开始时与各位下属都喝一遍，然后说有其他事情就离开，让他们自己玩，吩咐注意安全，同意让某位更信任的下属监督全程，意外时好汇报给自己。聚会最好不说工作，否则不注意就会失言，只谈友谊、团结和放松，不要将自己真正与他们打成一片、吃喝玩乐都在一起，甚至向他们说自己过去不光彩的行为，这些都是不恰当的。

    争取学习机会

    员工工作虽然非常看重工资收入，但也十分重视公司、部门给予他们能力提升的学习培训机会，如果收入增加不多，但在公司工作，能力能够得到较好提升，他们也是愿意留下来，甚至会感谢上级的。

    所以，一是要积极营造部门互助式的学习氛围，大家相互取长补短，常常在一起讨论问题，共同想办法；二是要向公司为下属争取参加培训的机会。 

    以上是自己在管理下属过程中的一些体会，小结如下：分清职责、工作第一，要求自己、制度平等，业绩为主、争取利益，上班严肃、聚会有度。

    如有任何HR或企业管理疑问，可发邮件至我邮箱：304155404@qq.com ，请将疑问阐述清楚，定将提供二个或二个以上的解决方法。

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      讲到管理下属的问题，我就以多年带团队的亲身经验谈谈这一话题吧。我理解，想带好一个团队必须具备过硬的自身素质，让下属敬佩咱们才行，老话讲的好，“打铁还需自身硬”。其次，就是要有心、用心带团队。只有把心思用到了，再难的也会被攻克，“没有带不好的兵，只有不会带兵的人”!

      1、自身一定要硬。这个过硬可是综合素质的问题，不仅能说会说，什么都懂，还要言行一致、率先垂范、以身作则。要求别人怎么做的，你当领导的也必须做到，不然哪来的威信？得让员工佩服你，得让员工信服你；你叫员工干什么就得去做什么，不能指东打西了。我带团队时，干活时第一个示范咱们自己上，然后调动起大家比着、抢着上；遇到困难谁也没办法时，咱们不能躲，要迎难而上，为大家做榜样。

      2、沟通一定要畅。说白了，当领导的说话艺术的确重要。不会说的，与会说的，效果那可是大大的不同了。这种能力需要不断的学习提高。为了讲好话，我专门研究过一段时间的演讲与口才，学习了沟通技巧，并在实践中不断锻炼。总之，工作中能说到大家心坎里，讲到点子上为目的。例如，我在批评我们的客服人员之前，先表扬了她的仪容，“今天的妆化的真好，不浓不淡的”，礼节礼貌也很好，可是业务上还要抓紧提高啊。

      3、威严一定要有。当领导的与员工打成一片固然是好，可是不能混同在一般员工之中，应当保有一定距离，让员工感到既可亲、又可畏。对于员工存在的问题要敢指出，别怕得罪人，小错不说，早晚出大问题。员工有了困难需要帮助，我们也要伸出援救之手，让他们感觉你的可亲可敬之处。我就时常检查下级工作时，不给“面子”，发现问题直接指出，总之，对事不对人，大家也会理解的。

      4、困境一定要帮。当领导的不能只眼睛向上，更多地要眼睛向下。多发现员工的困难，帮助他们克服困境。有时你只关心帮助了一回员工，他会感激你一辈子的，而且还有辐射效应，一传十、十传百的效果。我在公司指导帮助了一名员工，加上我平时的良好工作作风，在我来公司一个月内我的名字在员工中被传遍了，这是我始料不及的。有好多员工遇到我主动打招呼，其实这些人我还不大认识呢。

      5、处事一定要公。作为管理者必须一碗水端平，坚持公正、公平、公开，这是我们做好管理工作的基本要求。尤其在棘手问题上、实施奖惩上、员工利益等敏感事务时，公正地做出决定，才会让员工服气。在公司骨干选拔时，有的领导亲属被确定为基层骨干了，还有岗位津贴，可是工作不怎么到位。我来了以后，发现并建议重新进行骨干选拔，一切以工作标准为衡量尺度，得到了大家的拥护。

      6、危机一定要解。凡是当领导的一定会在工作中遇到这样那样的困难与危机的，别怕，化解它。管理中必然会遇到一些刺头的人，不服管、不听话，怎么办？不能被困难吓倒吧。找到突破口，攻克它。我遇到了一个社会经验丰富的老员工，与公司领导关系也很近，与外面的各种领导、老板也很熟，就是自我要求不高。我就从做朋友切入，一步步感化、引导他，逐渐让他更懂规矩、守本份，进而影响带动更多的“老家伙们”。

      7、手段一定要多。没有因人而异的手段，怎么能管理好呢？当好一名领导不仅有爱，还要该严时严、该狠时狠。能教化的就教育改造，不能感化的就要下刀子了。我来这家新公司不久，就发现夜班几名老员工，纯属混日子的，没有责任心，对领导也没礼貌，连起码的礼节都不懂，这样的员工还有何可留？我就找到他们的主管领导，让其抓紧辞了那几个。在高压管理下，他们真的受不了了，接连主动不干了，正好，招了新人补上，并借此整顿了这支队伍。

      通过来这家公司短短的两个月，已初步打开了局面，得到了上下的认可。我想只要用心做事、用心带团队，员工基本上都是好员工，没有什么可以阻挡我们向一流服务管理企业目标的迈进的步伐，这就是“真心带人，自有回报”吧!

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一、关于管理

管理是指在特定的环境条件下，以人为中心通过计划、组织、指挥、协调、控制及创新等手段，对组织所拥有的人力、物力、财力、信息等资源进行有效的决策、计划、组织、领导、控制，以期高效的达到既定组织目标的过程。

“管”原意为细长而中空之物，其四周被堵塞，中央可通达；使之闭塞为堵，使之通行为疏。“管”，就表示有堵有疏、疏堵结合。所以，管既包含疏通、引导、促进、肯定、打开之意；又包含限制、规避、约束、否定、闭合之意。

“理”本义为顺玉之纹而剖析；代表事物的道理、发展的规律，包含合理、顺理的意思；管理犹如治水，疏堵结合、顺应规律而已。所以，管理就是合理地疏与堵的思维与行为

二、管理下属的原则与方法

明确了管理的含义之后，关于如何管理下属的窍门不言自明，可以从疏与堵两大方面来入手，既要管束，也要理顺，管而不理必然堵塞不畅，只理而不管必然导致决堤失控，因此，在实际操作过程中要遵循一下原则与方法

1、树立平等观念，一视同仁：人生而平等是我们的祖辈就已经提出的一个人权口号，诸多革命志士也不惜为此付出生命的代价，总算是争取了到了平等人权，但在某些“管理者”的潜意识里面，并没有真正的把下属与自己平等对待，很多时候会把下属看成是低他一等的公民，颐指气使、呼来喝去，甚至随意辱骂，这都是不平等的表现，最终结果必然是失去拥护、自掘坟墓，因此，要想管理好下属，必须首先树立平等观念，所有人无论职位高低一律在人格上平等相待；

2、以诚为本，真诚待人：心理学上有句话叫做“真诚不等于实话实说”，真诚待人不等于信口开合、口无遮拦，而是要以诚恳、真诚的态度对待每一个人，不藏私心、祸心，尊重事实，不夸大、不歪曲，对事不对人；

3、无条件积极关注：这依然是心理学里面的一项重要的技术，就是在对待下属的时候，无论他表现是好还是坏，都要无条件积极关注他，并且让他感受到你对他的关注是无私的、无条件的，而不是有目的的、有条件的，这样有利于下属心理平衡，即便对其有所惩罚，他也不会心怀怨恨，只会心服口服；有句话是这么说的“爱的对立面不是恨，而是忽视”，对下属积极有效的关注远比空洞的表扬更为有效，更能激发其积极性和主动性；

4、时刻保持同理心：同理也叫共情，通俗一点说就是以对方的立场、观点、角度来体会理解对方此时此刻的心情或情绪，获得自身深切的感受，也就是感同身受的感觉；如果与下属相处时能够时刻保持同理心，与下属直接真的会达到沟通无极限的境界，定不会存在沟通障碍，还能拉近与下属的心理距离，使其有如沐春风之感绝不为过，也或者一下子就能打开一颗冰封的心

5、以己之长补他人之短：作为管理者，尤其是从基层晋升上去的管理者，一定要有拿得出手的一技之长，并且要善于分享自己的长处，将其用于对下属的提高上面，通过帮助下属提升自己的短板，既有助于提升团队整体水平又可以获得下属的认可和信赖，树立在下属中的威信；

6、坚守原则底线，不偏不倚：无论私底下跟下属如何打成一片，工作中遇到原则问题一定要坚守原则底线，不可因情废法，更不可徇私枉法，严格按照制度规定办事，对事不对人，“王子犯法与民同罪”树立公正公平形象，不给任何人可乘之机

7、奖罚分明，功不抵过：对于表现突出者及时给予奖励，对于违反制度、规定或表现不佳者，及时予以惩戒，功过划清界限，有功奖有过罚，不因有功而免罚，亦不因有过而不奖；重视当下既往不咎；

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      获得升职是人生大喜事，但是，升职之后如何与下属相处，则不是人人都能快速学会的。

　　当曾经的同事变成下属，沟通的尺度该如何变化？建立威信的同时，又该如何巧妙的拉近与下属的距离？当信任危机来临时，你又该如何解决？

　　今天，我们就来探讨一下管理下属的各种窍门，欢迎大家畅所欲言。

     又是好久没有继续跟大家一起学习与分享了，说忙呢都是借口，其实再忙每天也总能抽出几十分钟学习，只是对学习与思考缺乏意志力是真的。我还是会尽量抽时间同大伙一起学习，不学则退，所以学习对我们来说是非常重要的，不能找任何借口。我相信付出不一定会有收获，但是不付出一定不会有收获，所以我还是会继续与伙伴们一起学习、一同进步。

    今天的题材是我做管理这几年来，比较失败的，管理下属是我最不擅长的。虽没管理比较失败，但还算有几位下属是比较尊重我的，这也让我非常心慰。我非常喜欢一个做事，而且工作效率也比较高，并非吹牛，我一个人可以顶两个的工作效率，却很不喜欢带着一群人工作。但是随着年龄的增长，也不可能还停留在二十的年代，作为一名基层的员工只要自己出色的把本职工作做好就可以了。人要不断的往前走，每往前走一步，难度就会大几分——这就是职场。不管是同事、下属、上级之间的相处，只要大家都是很单纯的交流，避免用心计去接近别人，是不会有太大的问题，虽然说林子大什么鸟都有，还是要相信好人多，在这里祝好人一生平安！

    不管是同事还是下属在工作与生活中，我个人认为不要过早的交心，但一定要有几个要好的朋友，保持一定的距离，俗话说“距离才能产生美”，是有一定道理的。在现实生活中、在我们自己身上，知心的朋友反目成仇的不少见。知道原因吗，就是因为双方太了解对方，大家都没有一丁点的隐瞒，把对方的信息全盘掌控，如果当有利益冲突时，就开始就把对方的伤疤揭开，但又有几个人能接受得了知己的伤害，最终就从最好的朋友变成了仇人。

    对于下属的管理，我本人认为只要把工作做好，大家都是朋友关系，工作没有做好就是隶属关系，其实作为聪明的下属，你会选择同上级的相处是朋友关系还是隶属关系呢，前者应该是比较受欢迎的吧。当然领导也要有领导的风度，职场上的风度并非这位领导风度翩翩这么简单，除了风度翩翩之外，还得有一定的度量，度量非常重要，作为上级的你，必须保持一颗自信、高容量的心。所谓计较得少，获得的多，就是这道理吧。

    1）真诚带人。在生活与工作中，同事与朋友之间的交往，真诚非常重要。虽然在前面我已到说，同事之间不能过早的交心，这并不冲突哈，交心是属于深交的那种知心朋友，但是人与人之间的相处是需要真诚对待的，切勿有伪装和虚假成份，一旦被揭穿，你的形象即刻就归零。我相信大多数朋友都跟我一样，特讨厌那些虚伪、狡诈之徒，一个不小心就被人家的害了，对于类人大家都会敬而远之，惹不起躲得起，表面上对你是必恭必敬，心里可能都不知道怎么样骂人家呢。其实下属更多的时候需要上级的关心，有时候哪怕是一个小小的鼓励，他们都会感动不已。当然这也是要看的人，有些人就是喜欢抱怨或是软硬不吃，我行我素的，只能说这是另类。

    2）以理服人。如果自己很幸运在职业上被晋升的时候，正如案例题材所说“升职后与老同事（新下属）的沟通与工作管理”。晋升这种好事，有时候也并不是一件好事，因为能晋升的岗位数量非常有限，而候选人却无限，所以难免会有嫉妒的人员存在。那么就因为个别或是几位产生嫉妒心里的员工在工作肯定不愿配合这位被晋升的幸运儿，这时的幸运儿该怎么办呢。晋升是一种荣幸，当你的职责权限都有所变化的时候，首先是要先适应新的岗位职责，尤其是与下属之间的工作沟通，把自己的身段放低，以合作的态度与他们沟通去执行某项工作，如果下属不太愿意去做的，可以说明原因，这样下属相对比较容易接受。如果晋升之后的，对下属就以一种命令式去要求下属去执行某项工作，下属即使去做了，心里也不会开心。那为什么不选择让下属开开心心的去完成工作任务呢。

    其实被晋升的人员也并非真的是因为幸运了，主要还是他们经过无数的努力与付出之后才换来的幸运，所以说不存在是幸运儿了。如果有时间去嫉妒，还不如把时间用在工作中，多努力一点、多付出一点，也许今天被晋升的就是你而不是他。我就说嘛，不付出哪来的收获呀。

    3）公私分明。公私分明是我一向以为的作风，工作中的事不能带有私人情感，也不会将生活的朋友带进公司做同事，更不会让做下属。因为团队里没有自己人，所以对每一位同事都是一样对待。如果有自己人在手下做事，即使你做得在公平，其他的同事仍然说有忌讳，而且他们总是会认为这位同事是上级的人，所以要特别提防或是对待。对待下属一定得公平，作为上级的你，看到这种情况会很自然吗？说实话，我会觉得浑身不自在，想到这样的场景就觉得挺别扭的。所以团队管理人员自身的行为很重要，你一个人在做，下面几十个人或是几百个人再看，能不慎重决定么。

    4）适当鼓励。鼓励是给予工作的肯定与认可，鼓励并不难，但是真正能在职场上肯定下属、鼓励下属的上级不多。每个人都喜欢听好听，有些管理都非常出色，他们不费力就能带动整个团队工作气氛与业绩，懂得善用下属的优点，其实这就是管理的高明之处。当下属按时完成某一项特别任务之后，他们会很有成就感，这时作为上级的你，给他几句赞扬，保证这位员工会乐上好几天。说几句话很容易，员工也并非要听这些赞扬的语句，在他们心里，这就是上级对他们工作的肯定、能力的认可。

    5）适当授权和收权。每个岗位都有一定的职责与权限，只要下属能胜任的，我觉得可以适当的授权，工作中只有做得多才能学得多，当然做得多也会错得多，所以授权之后要注意监控，避免下属处理不当影响正常工作开展及给公司造成不必要的损失。如果上属完全能胜任的，则无需多此一举。有些下属的工作方法、态度或是能力不太适合岗位要求的，管理者可以收回部分工作，将其进行培训辅导，让员工能完全做好手上现有的工作时，再将收回的部分工作下放给他。收权并不是不相信下属，而是帮助下属成长。

   6）要有管理者的担当。是人都会有犯错的时候，当下属在工作中犯了错误，上级就将工作失误导致的后果承担下来，让下属可以无顾虑的跟着你工作，而不是整天思考着“哪天一个不小心就被上级给卖了……”。表面上这与下属管理没有直接的关系，但我认为，这是一种无形的沟通，一种让人信服的沟通。作为下属嘛，无非就是跟着打拼能有什么收获，如果连基本的保障都没有，那他们干嘛还跟着你混呢。 

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案例纲要：

1.升职后的沟通、相处

2.信任危机的解决

3.管理下属的诀窍探讨

个人见解

  写在最后的话

     不管怎么样的情况，在晋升后，很多时候，同级同事忽然成为了部门主管，那么很正常的情况下就是会离职，那么作为新任主管来说，工作持续性与新人的培养为首要重点，第二就是对于自身管理能力的提升，最后为团队的共同成长。

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    晋升，是人生一大喜事，但困惑肯定也是有的：曾经的同事变成下属，如何面对角色的转变？是小心翼翼，随时注意沟通尺度的变化；是迫不及待，建立自己的威信；是煞费苦心，取得更多人的信任？

    作为亲身经历的过来人，我认为，这些都不是关键。那关键点在何处？

一、保持好的心态

    晋升对心态的影响不容忽视，晋升了，不管是平步青云，还是大器晚成，多少都会有点志得意满，那种绷不住的笑容，落在失落的同事眼里，会不会是小人得志的趾高气扬？

    面对晋升，保持一颗平常心吧。如果你的心态出现明显的变化，认为作为领导就要鸟瞰，要管理，要如何如何，那么同事的心态呢？他们是不是认为要保持距离，要把你从阵营中剔除出去，能躲就躲……当两种心态都出现的时候，往往是悲剧的开始。很多因为业务表现突出而晋升的员工，却在管理中施展不开手脚，处处受制，最后心灰意冷，以失败收场。

   好的心态会让复杂问题简单化，晋升了其实我们还是同事啊，谁规定领导就要高人一等的。面对可能遇到的冷场，好心态会让你用微笑去化解尴尬，赢得人心。

二、少一些命令，多一些协作

    当年一起晋升的人中，混得最惨的应该是那个机械队长，后来我也发现了问题所在。他经常会这样说，小王，给测量队的老李打个电话，让派个车过来……谁知道小王根本不给面子，要打你自己打，然后转身走了；留下尴尬的他和惊讶的围观者。 事后小王也给我抱怨，真是拿着鸡毛当令箭，分分钟的事，非要让我当传话筒……

    在刚刚晋升，羽翼未满的情况下，用命令的方式，只会让你更快的脱离群众。其实工作更多的体现在协作上，用协作替代命令，在工作中逐步体现出高人一筹的组织能力，管理能力，更容易折服人心。

三、以身作则，张弛有度

    可能昨天在你眼中还挺不错的同事，今天却成为问题员工：上班玩游戏，聊QQ，或者串岗……人无完人，其实这就是曾经的你，或者现在的你也依然如此。

   你一边玩着游戏，一边给大家提要求，效果会如何？肯定少不了同事面前背后的闲言碎语：说我玩游戏，也不那啥先照照自己；要求大家穿工装，自己却连工牌都不戴；对我考勤到是严格，自己外出谁知道干啥去了……这样的情景反复出现，还怎么建立信任和威信？

   昨天你们谈笑间完成工作任务，今天你晋升了，新官上任三把火，你立刻有了很多苛刻的要求，不准这，不准那，大家的弦都绷得紧紧的，原来融洽的工作氛围当然无存。

四、解决问题，而不是制造问题

   再好的过程，如果没有好的结果，那也难以服众，谁让现在是一个结果导向的社会呢。作为领导，如果不能去解决大家反映的各种问题，而是推三阻四，甚至杳无音讯，那么下次估计就没人反映问题了。

   你对工作中存在的问题应该有明确的了解，因此晋升后，应该明确的告知大家，你不会过多干涉大家的工作，对于目前存在的问题（应有针对性，时效性），你能拿出有效的解决方案，部门会随着你的强势而强势。

  有些领导遇到问题会层层安排，最后要解决问题的往往是最基层的员工。这样的领导大家躲都来不及，怎么会傻傻的去信任，心甘情愿的支持呢？

    晋升了，保持好心态，你还是你，同事还是同事，至于是要大刀阔斧地改革，还是润物细无声地渗透，完全视情况而定。只要你还记得，领导和下属其实也是同事，领导的职责是解决问题的，就足够了。

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