VIP
创作中心 学习中心 会员中心

如何改变部门领导对绩效考核不认真的现状?

2015-05-06 打卡案例 223 收藏 展开

我们公司从事娱乐行业,是做电子游戏场的,有员工40多人,分两班,分别有两个带班经理。从去年起,老板觉察到公司在管理上太过随意、散漫,有意实行规范化管理,经过几个月的准备,在今年年初推行了一套全员绩效系统。但实行下来,两个带班经理对于绩效并不...


  我们公司从事娱乐行业,是做电子游戏场的,有员工40多人,分两班,分别有两个带班经理。从去年起,老板觉察到公司在管理上太过随意、散漫,有意实行规范化管理,经过几个月的准备,在今年年初推行了一套全员绩效系统。但实行下来,两个带班经理对于绩效并不重视,很多时候员工做错,只是口头说一下而已,并没有严格遵守绩效扣分条例进行扣分,或者扣分后没有找当事人谈话,说明扣分原因以及今后该怎么样做。



  实行两个月以来,基层员工已经习惯了绩效月月在安全分数上,如果现在严格遵守绩效,按条例来扣分,我担心会照成员工情绪的不满,但是再不严格执行的话,好不容易推行的绩效无疑又会成为摆设了。



  请问下这种现状该如何解决,十分感谢。

累计打卡

99,748

累计点赞

0

6 篇牛人分享 查看列表
本期牛人(排名不分先后)
写文章,当牛人

绩效推行,职能部门配合是关键

阳光心情
6人已关注 关注
对于中小企业、小微企业来说,绩效考核着实是一根鸡肋,“食之无味,弃之可惜”,往往是企业一开始的时候没有绩效管理的意识,等到企业发展到一定的规模阶段想要推行的时候,又阻力重重,如何有效的推行绩效不至于流于形式,关键的关键,不在于企业的HR部门有多强大、HR本人有多强大,而在于相关的职能部门配合度有多高、负责人的意识有多强、负责人的素质有多高、态度有多诚恳;回到本案例,可从以下方面着手分析一、案例要点1、企业情况:娱乐行业,员工40多人,两班制,之前无绩效管理,年初推行一套全员绩效系统,效果不佳2、智能部门情况:负责人(带班经理)对绩效不重视,对于员工的管理仅限于口头说一下,没有切实执行绩效考核条例,或者仅仅是扣分而没有绩效沟通谈话;3、员工情况:对于月度绩效考核没有危机感,每月都会在安全线以上,对于绩效扣分原因及如何改善不可知,无人明确告知管理;4、HR的纠结:希...

        对于中小企业、小微企业来说,绩效考核着实是一根鸡肋,“食之无味,弃之可惜”,往往是企业一开始的时候没有绩效管理的意识,等到企业发展到一定的规模阶段想要推行的时候,又阻力重重,如何有效的推行绩效不至于流于形式,关键的关键,不在于企业的HR部门有多强大、HR本人有多强大,而在于相关的职能部门配合度有多高、负责人的意识有多强、负责人的素质有多高、态度有多诚恳;

      回到本案例,可从以下方面着手分析

一、案例要点

1、企业情况:娱乐行业,员工40多人,两班制,之前无绩效管理,年初推行一套全员绩效系统,效果不佳

2、智能部门情况:负责人(带班经理)对绩效不重视,对于员工的管理仅限于口头说一下,没有切实执行绩效考核条例,或者仅仅是扣分而没有绩效沟通谈话;

3、员工情况:对于月度绩效考核没有危机感,每月都会在安全线以上,对于绩效扣分原因及如何改善不可知,无人明确告知管理;

4、HR的纠结:希望改善目前的不规范管理状况,避免使绩效考核流于形式,又担心严格执行会影响员工情绪

二、解决方案建议

1、树立正确的绩效管理意识:作为HR部门或者HR,要想很好的在企业内部推行绩效考核相关制度,必须要取得相关职能部门的全力配合和支持理解,而不是单打独斗,一味的沉浸在对自己的专业知识的自信中;

2、做好绩效宣讲培训:HR首先要明确公司绩效管理的目的,并通过制定分析报告、座谈会、培训等形式,使公司管理层(相关职能部门负责人)都明白绩效考核的目的、原则、方法,明确绩效考核的目的不是为了对员工进行单纯的掌控、克扣工资奖金,而是为公司和员工的工作指明方向,激励员工和公司不断成长,从而使得公司和员工的目标都能得以实现;同时告知管理者绩效反馈、面谈是绩效考核顺利有效推行的重要保障,绩效管理核心在于改善不良绩效,而不是单纯的考核员工;

3、帮助提高管理者绩效管理意识编写绩效管理方面的培训教材,组织进行公司管理者绩效管理知识培训,要让他们了解绩效管理的知识,知道绩效管理体系的价值,绩效改善对自身职业发展的帮助和提升,以及绩效没有改善对下属和自身的影响和危害,使其打心底里想去推动绩效管理;

4、考虑非员工本人主要因素不能达成目标时的适当豁免:此项措施主要运用于绩效推行初期,会有很多不可预测的因素出现,若确属客观因素非因员工个人原因造成的绩效不达标,要给予适当豁免,给予一定的整改期限,避免打击员工的积极性;

5、发动被考核人参与绩效目标的制定:职能部门及员工的参与度,会直接影响绩效指标的执行,如果被考核人的考核指标是在其实际参与的状态下完成的,那么,无形中就满足了当事人的自尊心和荣誉感,必定会在执行过程中积极主动的配合执行,以不负自己的参与与公司赋予他本人的显要感;

6、公平公正公开的执行:一旦目标确定、协商到位,执行过程一定要坚持原则,公平公正,一视同仁,树立权威公正形象

 

 

查看原文

124 52 评论 赞赏
展开收起
124 52 评论 赞赏 有感而发,去写文章>
展开收起

执行、原则

孔祥璐
4796人已关注 关注
加油!一定要坚持下去!!只要你的方向是对了,就不要顾虑那么多。制度的推行都会有一个艰难的瓶颈期,通过了就好了!一、流程几个月的准备,不知道你说的这几个月具体是多少,如果是两三个月,时间有点少。一个小公司,全员绩效系统的建立,怎么也要6个月以上的时间。首先,应该是领导的重视,召开宣讲会,正式的授权、任命。让中层的领导干部看到老板的重视,引起自身的重视。这样你的绩效才能很好的推进。其次,绩效考核指标的设定是由部门来完成,但人资要对其进行指导,制定模版。这个指导就是要按人资的要求,制定可执行的绩效指标,按计划执行。自己制定的绩效指标,不去执行,那只能说明主观上没有意识,制定指标是糊弄上去的,也没法执行。所以这个指导工作很重要,要反复的和业务部门进行推敲。最后,就是绩效的改进。如果绩效哪里做的不对,那就要进行评估、改进。一定要让绩效考核的PDCA循环起来。二、执...


    加油!一定要坚持下去!!只要你的方向是对了,就不要顾虑那么多。 制度的推行都会有一个艰难的瓶颈期,通过了就好了!

    一、流程

    几个月的准备,不知道你说的这几个月具体是多少,如果是两三个月,时间有点少。一个小公司,全员绩效系统的建立,怎么也要6个月以上的时间。

    首先,应该是领导的重视,召开宣讲会,正式的授权、任命。让中层的领导干部看到老板的重视,引起自身的重视。这样你的绩效才能很好的推进。

    其次,绩效考核指标的设定是由部门来完成,但人资要对其进行指导,制定模版。这个指导就是要按人资的要求,制定可执行的绩效指标,按计划执行。自己制定的绩效指标,不去执行,那只能说明主观上没有意识,制定指标是糊弄上去的,也没法执行。所以这个指导工作很重要,要反复的和业务部门进行推敲。

    最后,就是绩效的改进。如果绩效哪里做的不对,那就要进行评估、改进。一定要让绩效考核的PDCA循环起来。

    二、执行

    绩效考核推出的目的就是要改变原来的状态,任何的改变都会遇到阻力,改变是痛苦的,人们习惯原来的状态。但改变是必须的,不经历这个痛苦的过程,公司就不会有进步。所以一事实上要坚持下去,体现出你的执行力。

    1、中层的培训

    对中层管理干部进行培训,严肃考核管理办法,要求中层管理人员严格按要求进行考核。并对管理人员进行同样的考核,包括工作态度等方面。由人资部进行抽查,对不按规定进行考核的管理人员先批评教育,无效时也要进行处罚。

    2、指标的量化

    考核的指标要量化,减少主观打分的因素,员工的绩效工资要通过核算获得,比如销售多少游戏币,维修故障多少次,提取多少次币箱,投入多少次兑换卷等等,不要让员工有安全分数的概念。

    3、绩效的改进

    绩效考核从无到有,对于公司所有人来说都是新鲜事物,指标的设计、提取不可能一次到位,所以要在执行中,进行调整、改进,平时要加强与一线员工的沟通,注意搜集相关信息,哪不合理就改哪,不要怕问题的出现。

    三、原则

    不要怕这怕那的,怕的多了,什么也做不成。记得你当初制做绩效考核的目标,多与领导沟通,看看自己做的事,是不是在为了实现目标,方向对就不用过于在意别人的评论。要学会区分这些不同的意见,很多是为了自己的利益,不愿改变而找出的借口。没有什么事情,一点问题没有,摆好了让你做。那样的事情也不叫个事。坚持自己的原则,绩效考核的规定一旦颁布,即使是错的,在没有更改前也要按错的执行下去。绩效考核的规定、制度就是你的底线、你的原则。

查看原文

108 46 评论 赞赏
展开收起
108 46 评论 赞赏 有感而发,去写文章>
展开收起

管理是多种技能、方法、思路的综合运用。

长风逐日史立华
613人已关注 关注
最近新入职一家企业,忙得也没时间写分享,今天稍微不忙一些,发现我们和案例中的问题差不多,老板开始也是想实施绩效和薪酬系统,来完成规范化管理,甚至在面试的时候,和我说起,公司已经开始实施了ERP管理。案例中遇到的问题,在我这里还算是小事,因为老板亲自下达的命令,在我们这里都会不执行,还没有任何说法的。当老板把现状展示在我面前的时候,我除了苦笑的表示一下,实在是无法安慰他。目前公司正在规范化的路上,因为入职还不足一个月,谈不上改天换地,但确实初见成效。总结起经验有那么几点,供大家参考。1.分工明确无法规范,是因为人已经习惯了,再规范不但很难,遇到的阻力也不会小。一些想服从公司管理的员工,也会远远的在后面观察,所以,针对现状,必须找准改革的路径,这个路径就是从人下手,而不是从制度流程下手,老板的亲戚朋友,凡是在底下沟通,不适合企业管理思路的,全部由老板谈解除劳...

 最近新入职一家企业,忙得也没时间写分享,今天稍微不忙一些,发现我们和案例中的问题差不多,老板开始也是想实施绩效和薪酬系统,来完成规范化管理,甚至在面试的时候,和我说起,公司已经开始实施了ERP管理。

    案例中遇到的问题,在我这里还算是小事,因为老板亲自下达的命令,在我们这里都会不执行,还没有任何说法的。当老板把现状展示在我面前的时候,我除了苦笑的表示一下,实在是无法安慰他。

   目前公司正在规范化的路上,因为入职还不足一个月,谈不上改天换地,但确实初见成效。总结起经验有那么几点,供大家参考。

1.分工明确

   无法规范,是因为人已经习惯了,再规范不但很难,遇到的阻力也不会小。一些想服从公司管理的员工,也会远远的在后面观察,所以,针对现状,必须找准改革的路径,这个路径就是从人下手,而不是从制度流程下手,老板的亲戚朋友,凡是在底下沟通,不适合企业管理思路的,全部由老板谈解除劳动关系。肃清队伍中的顽固份子,这件事不能用改革形容,而是要用革命来形容。革命的基础就是思想上要绝对一致。老板在第一时间,就要把思路明确,用行动开路。让大家打消观望的心理,马上把目光,转到公司想要的结果上。

   对于刚入职的我,不宜协助老板疾风暴雨的打击,而是从人性化的角度,针对问题,设计出适合执行的制度或流程来,让大家感觉到的是,公司的要求,是合理的,也是有利个人和公司成长的。


2.循序渐进,乱世用重典

   即便老板做了那么多,还会有很多员工不习惯,虽然知道公司要什么,但习惯养成,改变是个过程。在实施规范化管理中,以身作则是最基本的,更重要的是,要有一个关爱员工的心,制度虽然如此,可每次检查前,都要进行工作提示,现在有微信群了,很方便,提醒其实是一种压力,我都说了,你还没做,如果还有很多人这样,说明肃清得还不彻底,如果个别人,那后面的处罚制度就跟上了。到时候,我越过部门经理直接处罚,老板签字,财务直接扣款。

    虽然劳动法禁止罚款,可不能不承认,罚款是短期最见成效的手段。用这个手段,前提是你对人性的了解,不要乱用,我使用这招,基本上没罚过人,行为就纠正过来了。


3.做好实施前的宣讲,聚焦工作重点

这个是我最费精力的,宣读制度的时候,要针对每条进行讲解,从职业成长到规范化管理的意义,结合市场和国家政治,苦口婆心的让大家理解,什么对事不对人,这类屁话在我这根本不用,我对的就是人,因为企业需要的是人来创造价值。上班都一个月不打卡,不针对你针对谁啊。当然针对一些特殊情况,我们有特殊的操作流程,这时候部门经理就得起到作用,员工没回来签退,你要过问工作去向和结果。这点都无法控制,那其他工作你是怎么和老板述职的?说到最后,是希望大家聚焦工作重点。


4.管理应具备实操性

公司制度不少,流程和标准都完善,可我一眼就看出,那是从书上摘抄下来的,根本没任何实操价值。高大上的理论及工具一大堆,能够直接落地的没有,最后是把想干好的和不想干好的,全部搞疯掉,制度从无到有,要逐步的递进,先用制度让员工养好习惯,然后再逐步过渡到大流程,重要环节的规范。每一步要确保落地无误,再进行下一步。如果一上来就搞绩效考核,员工还未来得及接受,其实就是强迫他们接受,遇到的抵制是可想而知的。


5部门领导对绩效考核不认真

他们不认真,其实是心里没接受你的思路,即便是领导发话,也是样子上的配合,他们是实施绩效的中坚力量,解决这个问题,要么是以势压人,要么是攻心为上,解决领导不配合的问题,也是我们专业的技能之一。如何把他认为的价值,和你认为的价值统一起来,就看你对人性的了解了。

我个人的建议,是攻心为上,辅以借势压人,攻心为上,指的是把绩效考核项目,做的逻辑更严谨,指向更明确,操作更便捷,利益更直接,让他们觉得除了这个办法,他也说不出更好的了。用实验的心态接受绩效考核,你就成功了一半了。因为公司倡导绩效,这是大势,大势不可逆,只要方案措施得当,他们就不得不顺着你的思路去做。


说到底,管理是各种管理工具,技术,方法的综合运用,老板有时候,是找不到方法,他会不断的试验,你要评估的是,老板的个性是坚持不懈,还是三分钟热度,坚持不懈还值得用我上面的思路,三分钟热度的,你就迎合他一下就行了。


查看原文

152 62 评论 赞赏
展开收起
152 62 评论 赞赏 有感而发,去写文章>
展开收起

大跃进的管理能有效吗?

秉骏哥李志勇
43305人已关注 关注
从本案介绍的情况来看,在绩效系统推行方面存在许多认识和方法问题,这恐怕也是不少企业的共性,最终导致执行不力、措施难落地、效果几乎无的尴尬局面,分析其原因,才能找到较好的解决办法。随意散漫是一天导致的吗一般来讲,新员工进入公司的前段时间甚至说一个月内,是比较遵守公司各项规章制度的,对上级安排的工作较为服从,较少存在散漫现象,但是,如果公司内部老员工甚至某些管理人员的习惯随意,公司管理制度落地不到位,那么,出淤泥而不染的员工少之又少,于是乎便容易出现楼主提到的“散漫”,暂因管理导致的,而且可以想见,绝不是昨天管理随意才导致今天员工的散漫,可能存在了相当长一段时间。这正如人感冒、小病、大病一样,或者说正如企业安全的海因里希法则1:29:300一样,质变是需要一定的量化累积才能出现,只是量变一般表现不突出,不容易被大家发现和重视。带班经理不重视问题比较严重对于一个...


    从本案介绍的情况来看,在绩效系统推行方面存在许多认识和方法问题,这恐怕也是不少企业的共性,最终导致执行不力、措施难落地、效果几乎无的尴尬局面,分析其原因,才能找到较好的解决办法。

    随意散漫是一天导致的吗

    一般来讲,新员工进入公司的前段时间甚至说一个月内,是比较遵守公司各项规章制度的,对上级安排的工作较为服从,较少存在散漫现象,但是,如果公司内部老员工甚至某些管理人员的习惯随意,公司管理制度落地不到位,那么,出淤泥而不染的员工少之又少,于是乎便容易出现楼主提到的“散漫”,暂因管理导致的,而且可以想见,绝不是昨天管理随意才导致今天员工的散漫,可能存在了相当长一段时间。

    这正如人感冒、小病、大病一样,或者说正如企业安全的海因里希法则1:29:300一样,质变是需要一定的量化累积才能出现,只是量变一般表现不突出,不容易被大家发现和重视。

    带班经理不重视问题比较严重

    对于一个只有40人左右的游戏场,人数不多也不少,如果带班经理不能上情下达、下情上传,公司的管理要规范操作真是难上加难,这个中间层如果断裂或不给力,出现“全公司散漫状态”实在太正常了。

    几个月都在准备些啥

    楼主说“规范化管理就是推出绩效系统,而且经过几个月的准备”,真不知道该怎么讲了,只能说一句:从老板到HR部门到各管理人员,通过绩效系统这件事,完全不明白什么是规范化管理。

    打个比方,一个人有上街吐痰的习惯,如果只用罚款来促其改变,效果能好吗;国人多数没有信仰的习惯,如果只用“共同来做一个梦”,有戏吗。

    不知道这几个月都在准备些什么,难道只是相关几个人员拟制、修改、讨论绩效系统的文件,没有对员工存在的不良行为、公司管理随意等产生的根源、后果等进行大小会议的剖析,从上到下带动所有员工共同参与到公司规范化管理的行列中来,甚至写感想、大讨论、演讲、征文等形式都可以展开,只有从思想意识上让大家感受到“再散漫、随意下去,员工或公司只能被市场无情淘汰”,才可能展开相应的规范管理行动。

    绩效系统是好办法吗

    针对“随意、散漫”,难道用绩效考核或管理就能解决问题吗?我们都知道,绩效系统需要其他HR模块甚至公司各部门的管理给予充分配合,没有一定的管理基础,强行推行绩效系统只能让公司难堪,比如:公司规范化的工资制度都没有,你考核员工,员工问你加班怎么处理、奖金怎么办、休息合法否,你怎么回答?

    所以,较好应对“员工散漫、管理随意”的方法可以是:拿出公司各项管理制度,逐项逐条给予再学习、全签名、讲落地、抓典型、严奖惩。可以先从出勤管理、员工行为规范来介入,不必全面铺开。

    我们可以扪心自问:自己所在的公司,你能数出几个制度是严格不走样长期坚持如初的实施到位了的?这些小制度都没有落实好,一下子要推行高大上的绩效系统,难道不是上个世纪五十年代祖国大地的共产主义吗?只能是满足一下自己的虚荣心。

    一定要循序渐进

    不管是绩效推行,还是制度实施,一定要多学习下我们伟大又敬爱的党,这就是企业所处的社会、人文大环境,每年的两会、那些参政议政等,都是必经的程序,虽然企业没有那么多时间如“国家法规总是大大落后于实践”般来浪费,但也要遵循“温水煮青娃”式的让人有一个接受过程,换成角度,制度突然如此大转变,你的接受程度如何?

    这就是我们常说的:公司许多问题都可以归结为管理问题,然而管理问题多半是因为公司高层出了问题。一言以概之:本案是老板出了问题,如果老板不再随意和散漫,不推行绩效系统,同样能够较好解决问题。

查看原文

596 153 评论 赞赏
展开收起
596 153 评论 赞赏 有感而发,去写文章>
展开收起

提升个人魅力,改善个人行为

罗明
3356人已关注 关注
案例纲要:1.电子游戏场绩效管理2.参与度不高3.严谨度需要提高个人见解:做事情,看的是什么?第一步骤,我们要知道,这次总经理要搞绩效的目的是什么?其次是怎么搞的问题?所以解决这个案例的关键在于,我们事先需要这次绩效推动的目的是什么?作为娱乐行业,本身就是显得很随意性以业绩为主,这样时候,你需要搞一些态度为主的绩效,很明显,你的出发点就不对了,所以,对于需要改善管理上面的随意性、散漫,这个东东,根本可以说,暂时用不上绩效,因为绩效本身就是对于工作业绩提升改善为主的,而想通过绩效来解决这个问题,难道出发点是扣钱?扣?这个目的值得我们研究与考虑;OK,现在我们明确了,推行绩效的目的是为了改善一些行为的不足,那么出现的问题也很明确,因为相关的数据并没有建设那么完善,造成了数据缺失,包括了“不配合”的情况,那么怎么解决?思考一:级别对等吗?很多小公司来说,搞销售...

案例纲要:

1.电子游戏场绩效管理

2.参与度不高

3.严谨度需要提高

个人见解:

    做事情,看的是什么?第一步骤,我们要知道,这次总经理要搞绩效的目的是什么?其次是怎么搞的问题?所以解决这个案例的关键在于,我们事先需要这次绩效推动的目的是什么?

     作为娱乐行业,本身就是显得很随意性以业绩为主,这样时候,你需要搞一些态度为主的绩效,很明显,你的出发点就不对了,所以,对于需要改善管理上面的随意性、散漫,这个东东,根本可以说,暂时用不上绩效,因为绩效本身就是对于工作业绩提升改善为主的,而想通过绩效来解决这个问题,难道出发点是扣钱?扣?这个目的值得我们研究与考虑;

  OK,现在我们明确了,推行绩效的目的是为了改善一些行为的不足,那么出现的问题也很明确,因为相关的数据并没有建设那么完善,造成了数据缺失,包括了“不配合”的情况,那么怎么解决?

    思考一:级别对等吗?很多小公司来说,搞销售为主的经理,其实就是大牛,真的,因为业绩主要靠他们来搞,这个时候作为HR,人言轻微啊,所以这个时候,你的建议,人家有时候并不会听你的,怎么办?很直接的就是,通过提出相关的改善建议,传达老板的想法来推动相关的工作进展; 

    思考二:绩效的目的是什么?前面我们说了,绩效的目的是什么,而实际上,绩效带来的不仅仅是一些文档操作,行为记录,更多在与改善方面的总结,所以结合公司现有的总结、例会来进行,会好很多,而不是脱离了实际的一些记录,而到了最后却没有下文的绩效;

    思考三:习惯养成;对于刚刚开始来搞绩效,有没有让大家养成习惯,这个其实很重要,包括实现的模拟运行、举行大会、实现的沟通等等准备工作做好,决定了三个月或者更久时间的推动效果,所以在前期的准备上面,这些工作有没有做的不足,如果有,现在怎么去补救,成为了腰解决的问题的关键;

   思考四:培训的开展:在绩效的推动过程中,不单单的要求用人部门“做”,作为HR来说,推动绩效的有效力量来源于你的培训的有效性,所以,他们不会做,很多时候来源于他们都是“土包子”,不会啊,所以你得去沟通,你得去培训,教会人家怎么做,这样的话,才可能产生一定的效果;

  思考五:沟通的作用:不管在计划、实施、考核还是反馈阶段,沟通的作用与目的需要明确

 

    思考六:有没有遵循相关的原则:作为推动绩效的人员也好,执行绩效考核的人员也好,都有一个痛苦:就是,太TMD的繁琐了,所以,遵循相关的原则,很有必要:

     原则 1、客观、公正、科学、简便的原则

      客观即实事求是,做到考核标准客观、组织评价客观、自我评价客观。

      公正即不偏不倚,无论对上司还是部下,都要按照规定的考核标准,一视同仁地进行考核。

      科学、简便即要求考核过程设计要符合客观规律,正确运用现代化科技手段进行正确评价,同时具体操作要简便,以尽可能减少投入。

     原则2、注重实绩的原则    

     即要求在对职工做考核结论和决定升降奖励时,以其工作实绩为根本依据。坚持注重实绩的原则,要把考核的着眼点、着力点放在实际贡献上,要着重研究绩的数量关系和构成绩的数量因素,还要认真处理好考绩与其他方面尤其是考德方面的关系。

  写在最后的话

     沟通是解决绩效推动出现问题解决的有力有段,所以在这个绩效推动过程中,有哪些问题,下一个阶段需要改进的,可以通过定期总结与会议提出来进行磋商,当然,如果私下能够解决,当然最好。 

     PS:有一个观点挺好:制约考核成败的523:

1、老板的高度50%;

2、企业的绩效文化20%;

3、考核设计技术30%。

重要观念:1)没有人喜欢被考核,员工更需要多激励;2)没有激励计划,别做考核方案;3)不是用考核结果来激励员工,而是用激励带动考核来驱动员工;4)考核只是一把尺子,激励才是面包子弹;5)高激励创造高绩效。

 

查看原文

265 125 评论 赞赏
展开收起
265 125 评论 赞赏 有感而发,去写文章>
展开收起

绩效管理中的难点分析——指导、监督与关联

流音桥
2287人已关注 关注
一、问题1、员工40多人,分两班,分别两名带班经理2、年初推行了全员绩效系统3、带班经理对绩效不重视4、严格执行与员工不满矛盾,何去何从?二、分析建议绩效体系落实到部门层面就落实不下去了,这是当前绝大多数HR都会在绩效模块面临的问题,而且也是最主要的问题。执行不力、不够重视的原因,归纳下来,无非有以下几个主要的:好处不实(吃力不讨好)、处罚不痛、理解不透、关联不够。1、好处不实——绩效管理好处多,实际落地要保障绩效管理的推行,我们总是会有宣贯过程,其中好处,无论是不是HR,都能道出一二三来。很多人都说要引起重视,要总经理带头造势并且宣贯到位。但是,即便是做到如此,真正持久有效的仍然是少数。其原因就在于很多好处没有落地。而且往往很多企业在制定绩效规则的时候,惩重于奖,以至于员工一提到绩效就认为是变相扣工资,而直线经理们要靠员工干活,宁可做老好人(反正不是他们发工...


一、问题

1、员工40多人,分两班,分别两名带班经理

2、年初推行了全员绩效系统

3、带班经理对绩效不重视

4、严格执行与员工不满矛盾,何去何从?


二、分析&建议

绩效体系落实到部门层面就落实不下去了,这是当前绝大多数HR都会在绩效模块面临的问题,而且也是最主要的问题。执行不力、不够重视的原因,归纳下来,无非有以下几个主要的:好处不实(吃力不讨好)、处罚不痛、理解不透、关联不够

1、好处不实——绩效管理好处多,实际落地要保障

绩效管理的推行,我们总是会有宣贯过程,其中好处,无论是不是HR,都能道出一二三来。很多人都说要引起重视,要总经理带头造势并且宣贯到位。但是,即便是做到如此,真正持久有效的仍然是少数。其原因就在于很多好处没有落地。而且往往很多企业在制定绩效规则的时候,惩重于奖,以至于员工一提到绩效就认为是变相扣工资,而直线经理们要靠员工干活,宁可做老好人(反正不是他们发工资,但业务完不成倒要找他们了)。

有很多管理项目,高层领导想到了,就去做了。当项目铺开以后,领导会有其他事情要去忙,要去跟进,那么剩下的我们是不是也就把这个项目一搁,也走了呢?

现实中这种情况太多了,大家手头都有自己的日常工作,已经够心烦的了,只要领导不关心了,我还有继续关心的必要吗?而且这还是件不讨好的事。

为了避免这种情况的发生,我们在制定绩效体系及制度的时候,一定要重落实:绩效好处在哪里?分别通过什么体现?这些好处如何生效?公司怎么保障?流程上,“输入->处理->输出”的细则是否客观明朗?……问题考虑细了,需要展开的内容不少,光做到位就很不错了。

打个比方,绩效管理推行好的部门,可以得到怎样的奖励?这句话很简单,但是拆解开后,我们要考虑的问题有这几个(包括但不限于)

A. 绩效管理做的好,如何评判?数据从哪里采集?由哪个部门提供数据?如何避免一言堂?(绩效考评结果?抽查?)

B. 做得好不好,谁来评判?总经理、人力资源部门?还是?

C. 做得好,奖励是什么?现金?绩效嘉奖?团队领导的绩效加分?

D. 奖励如何折算?多少考核结果对应多少数额的奖金or嘉奖or加分?

E. 如何避免不公平、一言堂?各执己见如何解决?数据采集可否从第三方获取?

……

2、处罚不痛——处罚也要落到实处,坏与好一定要区分

处罚与嘉奖一样重要,做老好人是最好的,但是要变革,势必要得罪人。历史证明成功的变革没有不流血的

处罚的落实同奖励的落实,要具体、明朗

3、理解不透——绩效本身是HR的专业,要会授人以渔

(1)简单易做

在人力资源管理过程中,HR是规则的制定者和维护者,而真正的执行者是各个部门(亦称直线经理),我们是专门做这项工作,殊不知他们更重要的还是部门的业务,即便是绩效管理所谓的好处多多,这个对他们来说只是锦上添花,遇到业务上的冲突必定要让步。而且,不会的东西人往往更容易不上心。所以,绩效体系和制度的制定,一定要简单明了易执行,占用时间少

即便是我们的体系需要繁杂,但是落实到直线经理那里,一定要简之又简。内容上,同请示领导一样,要尽可能客观并且多用判断题、选择题,少用简答题(最多综合评价)。

(2)跟踪指导与监督

绩效管理包括绩效计划、绩效监控、绩效评价和绩效反馈四个环节。HR应当除了分派任务并跟踪落实以外,也应当适度参与到这些环节,包括:绩效计划的指导、绩效监控的抽检、绩效评价的审核、绩效反馈中的申诉处理等。参与原则:部门为主HR职能为辅,除了必要的指导支持监督,不参与到实际具体当中。

4、关联不够——模块之间关联是学问

人力资源管理体系六大模块,我们耳熟能详,而且在公司管理中,也可能会应需要设置不同的模块经理/主管/专员。分工有了,往往导致互相关联薄弱了。

绩效模块的重要性,最终要体现在与薪酬模块(这个大部分公司必然)、培训模块、战略模块乃至招聘模块和员工关系模块的关联上。

我一直坚持,HR各个模块不仅要看铺开宽度、落实深度,更要看互相之间的关联度。关联度越好,那么这家公司的HR管理水平就越高。不能关联在一起的模块,做得再极致,也只是独角戏。

至于如何关联,我这里就不作多的展开。最基本的:绩效考核结果用于绩效薪酬、用于年终奖、用于培训需求确定、用于淘汰并补充,绩效管理总方向应当紧扣人力资源管理战略要求等等。

展开讲的话,每个话题都可以讲一个章节。


三、总结

绩效管理是HR六大模块中公认难度较高的,而绩效管理工作推行,难在落实,特别是长远落实关联落实

1、制度制定完了,通知下发完了,剩下的就是他们的事了。这种错误思想往往造就了推行的失败。必要的指导是确保执行符合要求的基础,必要的监督是确保执行不偏离轨道的保障。

2、换位思考也是重要的,我们是专业的,不代表直线部门领导个个是专业的,我们在制定游戏规则的时候,首要考虑的是简单易行。肯德基麦当劳的成功就在于简单可复制。

3、制定绩效管理制度的时候,不仅考虑清楚各种输入接口,确保数据的可靠新和有效性;考虑处理细则,确保考核标准客观公正;还要考虑各种输出接口,便于与HR管理其他模块对接。


四、延伸阅读

1、有效区分绩效管理与绩效考核。

一个完整有效的绩效管理系统必须具备绩效计划绩效监控绩效评价绩效反馈四个环节。

1.绩效计划。绩效计划是绩效管理过程的起点,在心的绩效周期开始时,管理者与员工经过充分的沟通,明确为实现组织经营计划与管理目标,员工在绩效周期内,应该做什么事情以及事情应该做到什么程度,并对为什么做、何时应做完、员工的决策权限等相关问题进行讨论,促进相互理解并达成协议。

2.绩效监控。在绩效计划制定完毕后,员工就开始按照计划开展工作。在工作过程中,管理者要对员工进行指导和监督,及时解决发现的问题,并根据实际情况及时对绩效计划进行调整。

3.绩效评价。绩效评价通过在绩效监控期间收集到的能够说明被评价者绩效表现的实施和数据,判断员工的绩效是否达到绩效目标要求。绩效评价是绩效管理过程的核心环节,也是技术性最强的一个环节。

4.绩效反馈。绩效反馈是指绩效周期结束时,管理者与员工进行绩效评价面谈,使员工充分了解和接受绩效评价的结果,并由管理者指导员工在下一周期如何改进绩效的过程。




查看原文

172 84 评论 赞赏
展开收起
172 84 评论 赞赏 有感而发,去写文章>
展开收起
互动区
最新内容
用人单位未及时出具离职证明,劳动者主张赔偿能否得到支持?
5小时前其他资讯
拼多多在北上广遇到了狠人
5小时前热点资讯
【人社日课】社保卡金融功能长时间未激活怎么办?
5小时前其他资讯
网络销售员主要工作内容
5小时前招聘
销售体系包括哪些内容
5小时前招聘
知识产权销售工作内容
5小时前招聘
营销创新包括哪些主要内容
5小时前招聘
营销渠道策略有哪些
5小时前招聘
员工旷工多少天,企业才能够与其解除劳动关系?
5小时前热点资讯
销售政策包括哪些内容
5小时前招聘
市场营销包括哪些内容
5小时前招聘
营销策略分析包括哪些内容
5小时前招聘
营销知识有哪些内容
5小时前招聘
房地产销售的工作内容
5小时前招聘
品牌营销包括哪些内容
5小时前招聘
市场营销战略包括哪些内容
5小时前招聘
营销策略包括哪些
5小时前招聘
医药销售内勤的工作内容和职责
5小时前招聘
营销策略包括哪些内容
5小时前招聘
营销策略有哪几种
5小时前招聘
市场营销包含哪些内容
5小时前招聘
促销策略包括哪些内容
5小时前招聘
营销和运营的关系
5小时前招聘
酒水营销是什么工作
7小时前招聘
银行的市场营销岗位是做些什么
7小时前招聘
市场营销部岗位职责
7小时前招聘
董事长行政助理的工作职责
7小时前招聘
网络营销相关的岗位有哪些
7小时前招聘
网络营销的相关岗位有哪些
7小时前招聘
营销部岗位职责有哪些
7小时前招聘
酒店营销总监的岗位职责
7小时前招聘
营销经理的岗位职责
7小时前招聘
市场营销部门主要工作是什么
7小时前招聘
行政服务中心个人工作总结
7小时前招聘
销售运营总监岗位职责和任职要求
7小时前招聘
销售运营岗位职责
7小时前招聘
营销人员岗位职责是什么
7小时前招聘
房地产行政工作内容
7小时前招聘
行政部日常工作内容
7小时前招聘
公司行政负责什么工作
7小时前招聘
行政工作包括什么
7小时前招聘
HR行政工作内容
7小时前招聘
金融行政是做什么工作
7小时前招聘
酒店行政人员的工作职责
7小时前招聘
行政工作总结报告
7小时前招聘
企业的行政管理包含哪些内容
7小时前招聘
人事行政部工作之全面管理与实践
7小时前招聘
行政岗位绩效考核方案
7小时前招聘
行政工作是做什么
7小时前招聘
如何做好人事行政工作
7小时前招聘
行政助理的工作计划
7小时前招聘
新媒体营销岗位有哪些
7小时前招聘
市场营销人员需要具备哪些技能
7小时前招聘
网络营销岗位有哪些
7小时前招聘
网络营销相关岗位有哪些
7小时前招聘
市场营销是干什么的 主要做哪些工作
7小时前招聘
网络营销岗位的职责与技能要求
7小时前招聘
市场营销毕业后找什么工作
7小时前招聘
银行市场营销类岗位是做什么的
7小时前招聘
营销部门有哪些职位
7小时前招聘
市场营销工作内容是什么
7小时前招聘
行政工作年度总结和计划
7小时前招聘
基层网点营销岗位是干什么的
7小时前招聘
全员营销工作开展方案与思路
7小时前招聘
什么是新媒体营销岗位,职责有哪些
7小时前招聘
行政部工作职责一览表
7小时前招聘
营销岗位有哪些
7小时前招聘
什么是网络销售及其工作内容
7小时前招聘
内容营销是什么
7小时前招聘
促销方案包括哪些内容(促销方案怎么写)
7小时前招聘
营销推广方案包括哪些内容
7小时前招聘
营销专员的工作内容
7小时前招聘
什么是营销方式,什么是营销策略
7小时前招聘
销售八步骤内容是什么
7小时前招聘
营销模式是什么(常见的营销模式介绍)
7小时前招聘
新春(春节)的营销campaign怎么做
7小时前招聘
电子产品销售的工作内容
7小时前招聘
什么是月度经营分析会
7小时前招聘
营销规划包括哪些内容
7小时前招聘
销售总监的工作内容有哪些
7小时前招聘
电话销售的工作内容是什么,包括哪些
7小时前招聘
如何利用营销模式的差异化,吸引顾客注意
7小时前招聘
销售服务费一般包括哪些内容
7小时前招聘
法务销售的工作内容有哪些
7小时前招聘
什么是剪辑思维
7小时前通用技能
边际思维是什么意思
7小时前通用技能
什么叫体系化思维
8小时前通用技能
思维形式包括哪几类
8小时前通用技能
九种思维方式
8小时前通用技能
表象性思维的定义和特点
8小时前通用技能
什么是评判性思维
8小时前通用技能
四种思维方式有哪些
8小时前通用技能
辩证思维方法有哪几种
8小时前通用技能
工作流程的建立与优化
8小时前通用技能
思维有哪几种
8小时前通用技能
前瞻性思维是什么意思
8小时前通用技能
思维的可逆性是什么意思
8小时前通用技能
什么是弱者思维
8小时前通用技能
什么是独立思维(如何培养独立思维)
8小时前通用技能
思维训练的方法和技巧
8小时前通用技能
你分享,我奖励
直播推荐 更多 >

经济基础阶段测试1试题讲解

万红coco  

今天 19:30 开播 125

经济基础第11章考点梳理

万红coco  

04-02 19:30 6

职业经理人【中级】考前串讲

课程班主任  课程板块负责人

04-10 19:00 312

相关资料

下载APP
下载APP
查看更多干货公益直播
300万+人已下载
下载APP
查看更多干货公益直播
您对本页满意吗?
太差了
不满意
一般
满意
很满意
提交