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低成本激励如何操作?

2015-03-16 打卡案例 182 收藏 展开

我们公司是一家运动服装代理企业,在一个城市共20家店铺,分为4个区。为提升业绩,总经理准备安排各区之间进行PK,营造竞争氛围。但公司又不想出钱激励,初步想法是让输了的团队拿出钱来请客之类的。现在,总经理把具体的操作交给了我,请教各位同学,作...


  我们公司是一家运动服装代理企业,在一个城市共20家店铺,分为4个区。为提升业绩,总经理准备安排各区之间进行PK,营造竞争氛围。但公司又不想出钱激励,初步想法是让输了的团队拿出钱来请客之类的。



  现在,总经理把具体的操作交给了我,请教各位同学,作为HR,我应该怎么做,才能既达到激励效果,又减少员工们反弹呢?

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引进pk竞争机制,可以达成低成本激励效果

寻梦人qw
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不好意思,好久没来分享了。今天得空来谈谈对本案的一些个人看法。本案梳理:1、是一家运动服装代理企业;2、在同一城市有20家连锁店铺,分为4个区,每个区4--6家门店;3、为提升业绩,总经理准备安排各区域之间进行pk,以达到激励效果,并且公司不出钱,让输了团队出钱请客。pk文化的利弊分析利1、能形成个人与个人之间、团队与团队之间的竞争氛围,打破那种按步就班的思维定式、如一潭死水似工作氛围,从而导致员工抱怨与不满情绪越来越多,流失率越来越高;2、操作好了,能整体提升公司的销售业绩;3、在这个机制的激励下,每个成员都会为集体荣誉而战,每个人发出的是如何帮助业绩的提升的点子和策略的正能量,能淘汰不适合企业发展的员工,为绩效考核作铺垫;4、利用请客吃饭、卡拉0k、拓展等机会,为团队与团队、员工与员工的之间的了解、增进了感情,为营造良好的企业文化打下了坚实的基础;5、因用输方为赢...

      不好意思,好久没来分享了。今天得空来谈谈对本案的一些个人看法。

本案梳理:

1、是一家运动服装代理企业;

2、在同一城市有20家连锁店铺,分为4个区,每个区4--6家门店;

3、为提升业绩,总经理准备安排各区域之间进行pk,以达到激励效果,并且公司不出钱,让输了团队出钱请客。

pk文化的利弊分析

1、能形成个人与个人之间、团队与团队之间的竞争氛围,打破那种按步就班的思维定式、如一潭死水似工作氛围,从而导致员工抱怨与不满情绪越来越多,流失率越来越高;

2、操作好了,能整体提升公司的销售业绩;

3、在这个机制的激励下,每个成员都会为集体荣誉而战,每个人发出的是如何帮助业绩的提升的点子和策略的正能量,能淘汰不适合企业发展的员工,为绩效考核作铺垫;

4、利用请客吃饭、卡拉0k、拓展等机会,为团队与团队、员工与员工的之间的了解、增进了感情,为营造良好的企业文化打下了坚实的基础;

5、因用输方为赢方请客,公司不用支付任何费用,可以说是一本万利的大好事。

1、操作不好时,会影响团队的人员的情绪,导致团队的稳定。

我们知道,任何的改革都有其一定的风险性,企业管理也是如此,那就看其天平向那方倾斜。通过以上的利弊分析,总经理的设想完全成立,虽然案例中没有说明该企业的规模和盈利状况等诸多细节,但从同一城市已有连锁店20家的数字来判断,该企业在当地是有一定的知名度和影响力,有一定的管理基础和文化底蕴的。从总经理要引起pk文化的举动来看,应该各方面条件都已成熟,所以说完全可以实施此计划。

操作方法

1、成立推行pk文化的推行小组,由总经理任组长,执行副组长为人力资源部负责人,副组长有当事部门负责人、成员相关职能部门负责人、各区域经理;

2、由组长召开第一次的成员会议,宣布公司的战略构想,达成一致后,分配成员的具体分工和推行的时间步骤;在会议上所有与会人员的都要谈谈自己的具体建议和方法,由人事部汇总,会后有人事部拟定具体草案;

3、草案拟定的过程就是各成员间通力合作的过程,人事部时时和成员间保持沟通。对pk机制的实施阶段时间节点、pk的具体指标、pk的对象(以区与与之间,区域内店员店之间),pk的时间周期(如是以季度还是月度,要根据企业的实际情况)、pk的名次和金额以及名次与岗位晋升和评优评先的的挂钩等等;

4、方案确定后,先要有试运行过程。应从管理好,销售状况好、区域负责人执行力、能力强的区域内试点,当然试点的时间以3-6个月为易,边试边调整,要以点带面,起到辐射的作用,切不可一哄而上,欲速而不达;

5、要多管齐下,才能取得长效。在pk机制全面铺开后,并有一定的效果后,要积极着手绩效考核体系的建立和培养留人的策略,我们知道再美好的愿望,如果不落地生根,注定只是“昙花一现',很难起到长效的激励效果,何况输方还要自掏腰包,是你你会长时间愿意吗?所以企业在收到效益后要巧立名目,从其他方面挤出资金来支撑此项机制的开展;

       以上几点就是我的小小建议,不妥之处,敬请大家吐槽!





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又想马儿跑,又想马儿不吃草

萌多多
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这次的打卡主题挺搞笑的,就像一个抠门的土财主只愿意给雇佣的长工三顿白饭,所以想尽办法不给其工钱。天下没有白吃的午餐,要有收获必须先付出,虽然老总的点子也不错,可操作的空间也很大,保险公司就有类似两个地区PK,输了的请赢了的,但保险公司的宣传力度很大,活动的前期投入与活动中对团队里的业务高手奖励也不少!一个活动的开展,经费的投入和人员的参与是最基本的两个要素,缺了一个就如同少了一条腿,站不稳喔,也不知道总经理是一分不给呢还是多少有点。接到这个任务肯定是巧妇难为无米之炊之感,但我们还有一句话:会哭的孩子有奶吃!但在哭之前先做些准备工作是非常必要的。既然营造竞争氛围,总要有个主题内容、时间、范围、评定标准、评判者等一个大的框架,框架或构思要让领导知道,至少他们不会反对并觉得可以开展下去。面先暂过关,接着是下面员工的反应。以通知的形式告知所有员工公司要开展这么...

      这次的打卡主题挺搞笑的,就像一个抠门的土财主只愿意给雇佣的长工三顿白饭,所以想尽办法不给其工钱。天下没有白吃的午餐,要有收获必须先付出,虽然老总的点子也不错,可操作的空间也很大,保险公司就有类似两个地区PK,输了的请赢了的,但保险公司的宣传力度很大,活动的前期投入与活动中对团队里的业务高手奖励也不少!一个活动的开展,经费的投入和人员的参与是最基本的两个要素,缺了一个就如同少了一条腿,站不稳喔,也不知道总经理是一分不给呢还是多少有点。

      接到这个任务肯定是巧妇难为无米之炊之感,但我们还有一句话:会哭的孩子有奶吃!但在哭之前先做些准备工作是非常必要的。既然营造竞争氛围,总要有个主题内容、时间、范围、评定标准、评判者等一个大的框架,框架或构思要让领导知道,至少他们不会反对并觉得可以开展下去。


      面先暂过关,接着是下面员工的反应。以通知的形式告知所有员工公司要开展这么一个竞赛活动,内容当然不能像汇报领导那样详细,但可以体现让全体员工参与的目的,并且每个员工都可以对这个活动提出合理化建议。


      活动要开展,只靠HR怎么能成事,个区长和20个店长要让他们发挥作用吧。上下都通了气,但最主要的“不出钱”的问题要与这些个中层、基层了解,在沟通时当然不能直接说公司不愿意出钱,只能找点别的借口或说词,大力宣传这个方案的好处,目的是要向员工知道后让我们看到风向。


      做完这些,HR就可以找领导哭了。下面员工反应不大,那还真是值得高兴,就按照老总的意思办,即可奖励先进,更可鞭策后进。但结果相反,那还真的用点心了,把员工对活动的支持很大,但激励方式有很大意见,按照之前的方案会有什么后果,而合理的激励有会有什么结果,把利弊都摆在老总面前,告诉他现在阻力很大,适当调整才能达到效果。至少宣传费用(如宣传资料的印制、宣传展板的制作、评比展板的制作

等)总能批一些吧。


      哭到最后还是没争取到物质支持,只能靠HR了。活动开展最基本的经费要不断压缩,结余用来做激励资金,以奖销售业绩好的店,不然活动最后因为激励没跟上导致效果不好,HR就有很大的责任了。

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pk是野心、梦想、欲望和状态的交锋

曹锋
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一、引子到了饭点,不想AA制,也不想让一个人请客,你会怎么做,才能皆大欢喜呢?喜欢斗地主的应该都有过这样的经历:下班了,几个人玩几把斗地主,饭钱很快就凑够了。为什么这样的模式得到大家一致的认可?这是对人心理的微妙把控,如同激励一样,说到底是借力。失败的领导者以一己之力解决问题,成功的领导者用众人之力解决问题。二、业绩pk的要素作为运动服装代理企业,应该是年轻人的天下,有着特有的朝气,喜欢挑战自我,勇于超越自我,这应该是运动类企业应有的企业文化和工作氛围。在一个城市有20家店铺,分为四个区,这是天然的pk要素啊。四个区可以分区对抗,在一个城市确保了距离的优势。对于PK,你可以定一个方案,内容必须包含以下内容:如何调动大家的情绪?pk的内容有哪些?那个环节兑现?如何将pk长期进行下去?业绩pk做的好了,可以激发年轻人的好胜心,对公司营造竞争氛围很有帮助,但如果流于形式,...

    一、引子

    到了饭点,不想AA制,也不想让一个人请客,你会怎么做,才能皆大欢喜呢?喜欢斗地主的应该都有过这样的经历:下班了,几个人玩几把斗地主,饭钱很快就凑够了。

     为什么这样的模式得到大家一致的认可?这是对人心理的微妙把控,如同激励一样,说到底是借力。失败的领导者以一己之力解决问题,成功的领导者用众人之力解决问题。

二、业绩pk的要素

  作为运动服装代理企业 ,应该是年轻人的天下,有着特有的朝气,喜欢挑战自我,勇于超越自我,这应该是运动类企业应有的企业文化和工作氛围

   在一个城市有20家店铺,分为四个区,这是天然的pk要素啊。四个区可以分区对抗,在一个城市确保了距离的优势。对于PK,你可以定一个方案,内容必须包含以下内容:如何调动大家的情绪?pk的内容有哪些?那个环节兑现?如何将pk长期进行下去?

    业绩pk做的好了,可以激发年轻人的好胜心,对公司营造竞争氛围很有帮助,但如果流于形式,则会成为员工的包袱,不但影响公司业绩还会影响人员的稳定性。

    pk是一个借力的过程,只有越来越多的人心甘情愿借力给你,你的业绩才能增长。pk看似是业绩的竞争,其实,pk的本质就是pk出大家的野心、梦想、欲望和状态。这样的队伍才是一支虎狼之师。 

   三、如何进行业绩pk

    如果公司以前没有进行过业绩pk,前期可以先进行试点,在部分人中进行pk,pk需要注意以下几点:

    1、可以采取各区表演节目等方式,达到消除大家隔阂的目的,也便于几个区之间的员工互相认识;只有认识了pk才有目标,谁和一群陌生人pk会下得去手啊?

    2、尽量选一些实力相当的区和业务员,要有足够的悬念,才能吸引更多人参与;如果一边倒的pk,两次以后,就没人愿意参与了,保持微妙的平衡很重要。

    3、pk金额设置要合理,如果是一般业务员,200左右的pk金额就可以了,多了就是一种负担,主管可适当高一些。

    4、pk周期的把握,pk周期不易过长,过长则pk的激励作用无法持续,周期也不易过短,太频繁会消磨pk的激励效果,适度pk方为上策。

    5、pk必须有一个善于掌控现场气氛和节奏的主持人,并将pk形成自己独有的特色。记得以前我们会问员工四个问题:

    你的梦想是什么?

    你现在离你的梦想有多远?

    为了梦想你准备努多大的力?

    需要我们为你提供什么?

四、 pk的本质

    pk其实也是一个借花献佛,这样的事做一次两次可以,但一直这样显然不会让人接受。如何让pk常态化呢。我们可以把pk看做一个目标责任保证书,只是保证的对象从企业变成了pk的对手;pk奖励的兑现方由企业变成了失败一方。

    pk类似于打牌,过一段时间大家会发现,pk来pk去,几乎没什么额外收入,这时候pk的热度就会消退。因此,一味的借花献佛并不可取,还是必须将pk与精神激励物质激励想结合,将pk与独有的企业文化相结合。如一句“我相信你能做到 比“你必须做到”多了信任在里面,让员工能感受到被尊重,这样才会产生高度的责任感、使命感。

五、pk的利弊分析

    pk的优势很明显,营造竞争氛围,带动整体业绩发展,特别是将pk与一些精神激励如优秀员工股、最佳进步奖等相结合的时候,pk显得更有权威性。这样的结果是最理想的,不仅得到了物质的奖励,同时通过pk让精神激励显得更容易得到大家认可。

    pk的局限性在于,无法更大范围的推广,想象一下,千人pk会是一个什么场面,是壮观还是混乱?一般百人以内的团队适合pk。另外,pk不适合很长期的进行,时间长了,大家对各自的业务能力都有了比较明显的了解,再pk就不那么积极,pk的作用也很有限了。

    因此,想通过pk零成本激励,短期效果应该还算不错,但如果一味地依赖pk去激励大家,最终将应了一句老话:成也萧何败萧何。 通过pk,把员工推到前面,给他们权力和责任,激发所有人的野心、梦想、欲望和状态!你在后面提供服务和支持,这或许是一些企业成功的秘密。

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规则公平管理企业 奖惩分明有何不可

秉骏哥李志勇
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先给各位说声“SORRY”……今天的上两次分享其实我没有写内容(导致很多卡友来询问),原因很简单:没有时间来写;为什么没有时间来写,原因如下:母亲查出重病,陪她去重庆主城住院,忙前忙后。最让我难受和少有心情来写的是:母亲目前住在医院只是进行各项检查,按照医生的方案,先化疗再手术,或者化疗放疗同时进行,不管哪种方案,一想到可能的结果和70多岁的母亲,我不知流了多少次泪,真想神人指点中药神方来救救母亲,彻底治愈她老人家宫颈癌中晚期(专业语是ⅡB期)。还是回答楼主的问题吧:学学体彩福彩:不但低成本,而且可赢利我们都知道,只许“州官放火不许百姓点灯”的体彩福彩事业,只能由国家坐桩、百姓参与,每次销售的一定比例(通常是销售收入的50%)拿出来做奖金,分享给事先列好规矩的前N名,后面的统统没戏,只有像川渝一带玩的一种扑克玩法一样:干瞪眼。最终,最大的赢家当然是桩家,可以四...


    先给各位说声“SORRY”……

    今天的上两次分享其实我没有写内容(导致很多卡友来询问),原因很简单:没有时间来写;为什么没有时间来写,原因如下:母亲查出重病,陪她去重庆主城住院,忙前忙后。最让我难受和少有心情来写的是:母亲目前住在医院只是进行各项检查,按照医生的方案,先化疗再手术,或者化疗放疗同时进行,不管哪种方案,一想到可能的结果和70多岁的母亲,我不知流了多少次泪,真想神人指点中药神方来救救母亲,彻底治愈她老人家宫颈癌中晚期(专业语是ⅡB期)。还是回答楼主的问题吧:

    学学体彩福彩:不但低成本,而且可赢利

    我们都知道,只许“州官放火不许百姓点灯”的体彩福彩事业,只能由国家坐桩、百姓参与,每次销售的一定比例(通常是销售收入的50%)拿出来做奖金,分享给事先列好规矩的前N名,后面的统统没戏,只有像川渝一带玩的一种扑克玩法一样:干瞪眼。最终,最大的赢家当然是桩家,可以四处投资搞事业,或者可以为官员们伸手的地方。通盘来看,不但成本低,提供也许多就业机会,而且国家还从中赢利,而且是大利。

     彩票事业,国家可以通过行政法规来约束,因为这是它的国家,它有权说了算,别国无权咋的。

     由上推知,劳动法、劳动合同法以及国家其他相关法规,都赋予企业较大的内部管理权,只要不违背国家、地方等法律法规,企业可以制订相关管理制度,来规范员工或者团队的行为,起到激励员工工作积极性的作用,从而为企业效益带来活力,显然,企业制订绩效奖惩管理办法是可以的。

     针对本案,可以有以下两个大方案选择:

    一是:4区之间业绩PK,建议用销售收入、销售数量、利润率、顾客投诉4个指标分别赋予30%、30%、30%、10%的权重来打分,前两名奖励一定数额,后两名扣除相应数额,如此算扯平,公司不从中赢利,如果后两名扣除较多数额,则公司可赢利;另外,可20家店铺之间PK,这样就方便操作些,毕竟参与者多,看似更公平,容易让大家接受些。当然,不管怎样PK,其中的细节和方案都需要反复讨论,甚至摸拟操作一下或者试行一段时间,才可能推广,否则,可能带来众怒。

    二是:自己与自己的昨天PK,不管是4区或者20家店铺,不管是收入、利润还是客诉等,让自己最清楚进步没有的较好方法,不是与别人比,而是与自己的昨天相比,只有这样,才可以看到自己哪些方面不足或者努力不够导致业绩下滑。也就是说,制定出“今天的业绩一定要大于等于昨天的业绩”的游戏规则,否则必须“认罚”,当然,奖前罚后的原则可以不变,如“一是”一样,规则制定合理,公司可从中赢利的,只是投入了管理成本。

    不管怎么样,游戏规则出台要合法

    我们都清楚,企业规章制度,在内容上要合法,不得有违反法律法规的内容;在流程上也要合法,既要有员工代表大会或者工会或者集体讨论,又要进行公示、培训或者签名学习等证据。否则,仲裁时容易输掉。

    规则合理,员工不会反弹的。

    只要制订的奖惩办法合理,通过努力,奖是可以拿以的,如果放松,处罚也是很可能光临,即使出现“奖少罚多”,看起来公司从中有钱赚,只要帐目清晰、不进私人腰包,由于是公司内部管理的合法手段,员工也只能接受,难以提出不同意见,甚至到仲裁庭或者法院,也是有理走遍天下的。

    如果将赢余作为年终奖或某些活动或扶贫救助的支出,员工记住的一定是公司的善举,而很少有人去想“此乃取之于民也”。


    分享是快乐的事,亲情是分不开的,愿上天保佑母亲健康如初、一切平安!

     2015年3月12日晚22:06分秉骏哥祝各位定期体检、全家幸福、永远健康!



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PK方案设计

罗明
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案例纲要:1.鞋服门店PK设计方案的探讨;2.成本控制;3.激励的效果评估;个人想法:  整个设计区分店间PK月店内PK,因为目的很明确,互相之间的PK对比才会有激励的效果;1.店间PK店铺根据自己的情况选择PK对象,只要获胜的一方店铺将可获得2个店铺的全部奖金奖励。具体如下:1、PK项目:店铺之间以店铺本月的业绩完成率作为PK项目2、PK对象:同城市所有店铺3、PK规则:每个店铺只能选择一个PK对象,没有PK对象的店铺将取消参赛资格。公司取消该店铺200元的店间PK奖金支持(PS这点需要公关,一般都是能够审批下来的)。4、PK奖金来源:4.1公司每店支持200元作为店铺的店间PK奖金,(PS这点需要公关,一般都是能够审批下来的)例如:A店铺同B店铺PK,公司分别支持200元的店间PK奖金,公司总支持店间PK金额为400元。若A店铺PK输给B店铺,B店铺获胜。B店铺店间PK奖金=公司支持400元5、店外PK金额分配:...

案例纲要:

1.鞋服门店PK设计方案的探讨;

2.成本控制;

3.激励的效果评估;

个人想法

  整个设计区分店间PK月店内PK,因为目的很明确,互相之间的PK对比才会有激励的效果

1.店间PK

     店铺根据自己的情况选择PK对象,只要获胜的一方店铺将可获得2个店铺的全部奖金奖励。具体如下:

1、PK项目:店铺之间以店铺本月的业绩完成率作为PK项目

2、PK对象:同城市所有店铺

3、PK规则:每个店铺只能选择一个PK对象,没有PK对象的店铺将取消参赛资格。公司取消该店铺200元的店间PK奖金支持(PS这点需要公关,一般都是能够审批下来的)。

4、PK奖金来源

4.1公司每店支持200元作为店铺的店间PK奖金,(PS这点需要公关,一般都是能够审批下来的)

    例如:A店铺同B店铺PK,公司分别支持200元的店间PK奖金,公司总支持店间PK金额为400元。若A店铺PK输给B店铺,B店铺获胜。

     B店铺店间PK奖金=公司支持400元

5、店外PK金额分配:店铺通过店间PK获得的奖金,由2015年3月1日前入职且当月上班满15天的店铺员工进行平均分配,店铺获得的奖金同当月工资同时发。

    例如:A店获胜,2015年3月1日前入职且当月上班满15天的店铺员工有5个,那么这5个人每人可获得400元/5=80元的店间PK奖金。

二、店内PK

    店铺内同事进行PK,业绩完成额第一名的同事将可获得店内PK的所有奖金。

1、PK项目:以本店铺同事本月的业绩完成额作为PK项目

2、PK对象:店铺内部同事2015年3月1日前入职且当月上班满15天的店铺员工均参与

3、PK规则:店铺内部同事以当月实际业绩完成额PK,3月份刚入职的同事或当月上班未满15天的店铺员工不参加店内PK。

4、PK奖金来源

4.1公司每店支持200元作为店铺的店内PK奖金

4.2参加店内PK的同事投资20元作为PK挑战金

   例如:A店铺有5名员工于2015年3月1日前入职且当月上班满15天,公司支持200元的店内PK奖金,店内员工的PK挑战金为20元*5=100元。若店铺内A员工当月业绩完成额第一名,那么:

     A员工可获得奖金=公司支持的200元+店内员工PK挑战金100元=300元

5、店内PK金额分配:店铺支出的金额2015年3月1日前入职且当月上班满15天的店铺员工各支出20元,店内员工通过PK获得的奖金,由业绩完成额第一名的同事获得。店铺挑战金将从同事的工资中直接扣除,店铺获得的奖金同当月工资同时发。

    备注:A店铺同B店铺PK,公司分别支持200元的店间PK奖金,公司总支持店间PK金额为400元。若A店铺PK输给B店铺,B店铺获胜。B店铺有5名员工于2015年3月1日前入职且当月上班满15天,公司支持200元的店内PK奖金,店内员工的PK挑战金为20元*5=100元。若店铺内A员工当月业绩完成额第一名,那么A店

    A员工可获得奖金=400元/5+200元+100元=380元

   其余每位员工可获得的奖金=400元/5=80元

  PS:

   1.通过环比数据提升测算出来公司出资200元对于每家店铺扶持金额的业绩提升,或者是以同类别店铺进行环比数据测算得出,给予相关金额扶持;

  2.对于跨区的,将以区域主管或者区域督导进行总业绩PK制度,而作为部门经理来说,则以总金额分别PK每家店店长,PK金额一般为100元,这样的话,店长每次在每个月月例会会上,不仅汇报了本月业绩,还进行相关的业绩奖励与惩罚,现场执行,给予了风险与机遇(得钱与出钱);

   3.对于HR来说,实底到店铺摸底,了解店铺具体情况,作出的这个PK方案,能否有效执行,及执行出现的问题管控,成为了此方案执行的基础与重点;

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低成本激励,用项目管理的思维来运作

我和我追逐的梦
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古人云:兵者,诡道也。作为一名HR管理者,其实最需要懂得和领会的是企业老板经营管理思路背后真实的意图,要学会换位思考,用企业老板的眼光来做评判。按文中的表述,我们中间的大多数人也许会认为这个老板不愿花钱,过分抠门,不懂得以人为本,员工们在这样的企业里缺乏工作激情,人才流失率高等。应当看到,每个企业都有自身的实情,我们切记不能将自身的思维固化,以偏概全,一叶障目。如果我是这家运动服装代理企业的HR部门负责人,我会主动与老板进行沟通,了解老板开展各区域门店竞赛的真实想法。只有与老板观点保持一致,必要时要懂得说服自己,求同存异,这样我们HR部门的工作开展才会得到老板真正的认可。如果我们稍微遇到具有挑战性或有难度的工作,就退缩不前或予以婉言拒绝,那我们的工作价值和执行力必然会在老板眼中得不到呈现。合理的是训练,不合理的是磨练。同时,管理又是相通的。笔者以为,可以将...

      古人云:兵者,诡道也。作为一名HR管理者,其实最需要懂得和领会的是企业老板经营管理思路背后真实的意图,要学会换位思考,用企业老板的眼光来做评判。按文中的表述,我们中间的大多数人也许会认为这个老板不愿花钱,过分抠门,不懂得以人为本,员工们在这样的企业里缺乏工作激情,人才流失率高等。应当看到,每个企业都有自身的实情,我们切记不能将自身的思维固化,以偏概全,一叶障目。

      如果我是这家运动服装代理企业的HR部门负责人,我会主动与老板进行沟通,了解老板开展各区域门店竞赛的真实想法。只有与老板观点保持一致,必要时要懂得说服自己,求同存异,这样我们HR部门的工作开展才会得到老板真正的认可。如果我们稍微遇到具有挑战性或有难度的工作,就退缩不前或予以婉言拒绝,那我们的工作价值和执行力必然会在老板眼中得不到呈现。

      合理的是训练,不合理的是磨练。同时,管理又是相通的。笔者以为,可以将文中表述的这项低成本的员工激励工作作为项目管理来实施。需要说明的是,目前国内相当一部分企业的员工激励工作已经渐渐走到了一个误区,错误地认为能用金钱解决的问题就不是问题,并用金钱作为激励员工最有价值的一种工具。这样做的方式可能刚开始实施会很有效果,但时间一长员工之间互相攀比,必然会流于形式,如果我们管理控制不当甚至会引起部门之间的内耗,最终导致人员的大批量流失等等,从而给企业在管理成本和人才使用的风险上带来一定的压力。

      实施低成本激励,我们不妨采取以下措施:

      一、编制实施计划:

     根据管理学上的“PDCA”法则及与公司老板事先商量、讨论的结果,我们将店铺合理划区(20个店铺,分为4个区)之后,先逐一调查、了解各家门店某段时间内(可按上一季度、半年时间进行界定)的经营情况、人员配置、员工收入水平等,做到知己知彼,然后发文在全公司各门店进行关于门店经营业绩的绩效考核(即“大棒加胡萝卜”政策),同时建议将考核的时间定为半年(避免单季度考核时间上较短,年度考核时间上又拉的过长)。

    海尔集团的“赛马机制”,对我们HR同行可能多有接触和体会。有道是:赛马不相马,为提升企业的营销业绩,企业的老板们和相关部门的负责人势必会采用各种营销策略手段,整合内外部资源,甚至实施全员营销等活动,以此来刺激业绩增长,鼓舞员工的士气。

     用公司既定的营销政策和管理制度去宣导、去灌输,奖惩并举, 才能真正引起一线员工的重视,自觉主动地投入到公司组织的这项竞赛激励活动中来。

     二、跟踪检查、落实:

     HR部门在老板眼中,除了日常人力资源管理6大板块的基础管理工作以外,还承担着一项最重要的管理职能——计划管理。凡事谋定而后动,在公司的相关管理制度、政策下达后,HR部门要确定专人跟踪、负责,在做好个人本岗位工作的前提下,随时、主动地到各区门店去调查了解经营业绩,同时无形中还会学习到公司的业务模式、终端渠道等。期间,HR部门负责人要适时指导、检查,并每周将检查了解到的各区门店的经营情况向老板反馈,并尝试提出一些工作上的改进建议、举措。

     在跟踪检查的过程中,对业绩完成较好的区域、门店,我们要多给予鼓励,激励他们努力为企业创造更佳的业绩;对业绩完成较差的区域、门店,我们也不能冷眼旁观、甚至落井下石,而是应多花时间,多去帮助相关区域、门店的负责人,共同查找业绩落后的原因(必要时可向老板申请一定程度的特殊营销政策优惠幅度)。让每一位门店人员都能用心感觉到HR部门是真正帮助他们解决实际问题的,从而对公司充满感激、信任,更努力地投入到产品的销售中。

    三、考核兑现:

    现代企业都是强调以结果为导向的。通过对半年的考核、经营数字比较,我们可以很容易地评判出各区、各门店的综合业绩、排名情况,根据事先制定的“考核游戏规则”,在公开评优、表彰先进(优秀门店、优秀店长、销售标兵等)的同时,对没完成目标任务或排名靠后的区域、门店也要提出适当批评,惩罚他们当众做俯卧撑、向优秀门店集体致敬等,奖掖后进。

    建议将该笔专项奖金(可由落后门店的店长、区域经理的罚款中支付)除少部分留作奖励先进人员(老板个人出钱奖励先进除外),其余部分可组织全员进行一次“团队熔炼”等培训主题类似的户外体验式拓展训练,让员工们在户外训练游戏的过程中,放松心情,调整好心态,从而增强对企业的凝聚力、归宿感。

    四、事后的总结、评估:

    通过组织实施此次员工竞赛激励活动,相信我们HR部门人员一定会有很多亲身的感受和体会,同时也培养了大家的团队协作精神和管理意识,对各区域、门店的业务模式等也有了更深入的了解。这可是我们待在办公室绝对学不来的!考核结束后一周内,我们可以将项目管理工作中的体会、经验、教训以书面文件形式反馈给老板,这也会无形中增加HR部门在老板心目中的印象分。


      以上观点仅是笔者个人的思路和想法,可能会有不成熟的地方,难免会贻笑大方,敬请指教。昨天是3.15,希望我们今后的工作、生活中天天都是“3.15”,保持个人本色,做快乐、真实的自己!



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