已经约定求职者入职，领导突然空降人员，怎么处理？

一、现状

1、岗位空缺很久

2、本月终于物色到合适人选，对方也十分给力，办清手续应邀到岗

3、总经理表示已经邀约到了合适人选，下周入职

4、如何抉择的窘境

二、分析&建议

1、尝试沟通

既然事情已经发生了，那么只能往前推进。

首先，作为HR管理人员，应当有自己的专业意见，并且应当委婉地与上级进行表达，否则HR的专业性越来越得不到体现，地位只会越来越低。

这件事情，我们应当清楚地表达这几点意见：

（1）沟通存在不足，HR部门可能有一定责任，先承认错误（不管责任在HR还是在总经理，不可能说总经理是错的），这是欲扬先抑。

（2）表达自己的意见。经过多方面的面试筛选，HR部门已找到合适的候选人，并且对方已经把原公司的工作交接清楚，现在已成骑虎难下之势。如果这时拒绝对方，不仅给应聘者造成损失，公司可能会需要承担一定的经济补偿；同时，公司也会落下一个不守约的印象。这个影响可大可小，不一定是显性的，更有可能是诸多隐形的负面影响。

（3）提出自己的建议并根据情况选择落实。根据公司和总经理的行事风格，提出的建议可以从以下几种选一种：

A. 表达HR这边的为难，并且可能造成的不良影响，探探总经理口风，其邀约的人选是否可以另外安排岗位。

B. 该岗位较难找到合适人选，为了不让这种机会浪费，可以考虑竞争上岗或者设置AB岗。虽然公司短期内会有一定的人力成本提高，但是这种做法给双方以机会，不用明着做恶人。而对于总经理那边的关系户，如果可以，还能安排一些其他岗位。

C. 如果不能同时录用，那么可以尝试为不能履约的应聘人争取一定的补偿，譬如一定的经济补偿金、推荐信和HR圈子援助等。

D. 如果总经理态度强硬，且不可能让步或者补偿，那么向上级陈清利害后（特别是公司可能受到的影响和风险），按照上级的意志落实。

2、执行落实

如果总经理那边不能让步，那么HR也只能抗下责任，以诚恳的态度与将要到来的应聘者沟通。将道明缘由，表示自己的为难和不得不遵守上级决策的决定，希望对方理解。同时，表达自己愿意力所能及地帮助对方降低损失的意愿。

如果对方表示理解并且能一起度过，那么做你该做的事情，公司那边能争取到多少就争取多少，加上运用自己的圈子和人脉力量。

若对方表示无法接受，那么作为HR来说，也只能强硬表态，然后做好对应的善后工作：

如果对方提起仲裁，公司可能面临的局面，当前对方掌握的证据、当前公司的优势劣势，败诉的概率等等，定期做好跟踪并上报上级，表示这件事的确没那么简单，并且本人并未闲着一直在跟踪这方面动态。

如果对方散布对公司不利的谣言，我们应当正面回应，给出应有的解释，但不要与对方过多纠缠、打口水仗。

3、将来避免

有时候，上级有上级的难处。位置越高，权力越大，对应的束缚也可能随之增大。也许总经理的人选有不得不招聘的理由。HR作为 其支持方，要能够体谅总经理的难处，将必要的专业意见给出后，然后给力地尊重和支持领导的决策。同时，一方面要妥善处理好善后工作，另一方面也要采取一定的措施，确保在将来的工作中，减少这种冲突再发生的可能性，譬如更进一步频繁的工作汇报（官方或者非官方）；应聘人选决定录用并发出到岗通知需要公司高层和总经理审批等。

三、总结

实际工作和生活中，这种两难的境地是不可避免的。作为当事人，我们要尽量保持冷静，权衡利弊。一方面将自己的意见表达清楚，另一方面体现出该有的执行力。

阐明风险是必要的责任，我们不是要成为预言帝，只有提前阐明了，那么问题一旦发生我们不会措手不及，你和上级领导都有心理准备，更能体现出你的专业性，并且让别人更加知道你所说的话的分量，更加重视你的意见建议。

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    对于负责招聘的同行来说，招到一个合适的人，并且能够上岗是最让人开心的；而招不到人或者是看到合适的人却没有办法上岗是最头疼的；而最惨的无非是好不容易找到一个合适的人，却出现空投人员，真想找块豆腐砸死算了。

楼主的情况真的很值得同情，不过，这也是我们常说的一种乐极生悲吧！往往，我们看到这个空了很久的岗位总算是有合适的人选了，总算是摆脱用人部门的天天追问了，却没想到我们没有走完该走的流程，看看真的空降了。

    先来解决目前的难题吧。既然空降了，那么我们只能选择。毕竟老板的意愿，我们是要首先顾及的，但是我们也要尽到我们自己的职责，先对空降人员做一个初步了解，然后对于以后的工作的开展比较有好处，也对于我们处理我们自己邀约的人员有一个很大的好处。如果该空降兵能够符合公司的岗位要求的话，那我们就应该持着努力让他适应公司文化的方面发展；如果该空降兵不能符合，那么我们邀约的人员就要尽量稳住，以防再出现空缺状态。

    案例的描述中没有表达该岗位是否属于高管职位，因此，我们目前先以高管职位分析（总经理会插手的话一般不会是小职位），如果是高管职位的话，在我们的邀约人员让位于空降兵的情况下，我建议是给予邀约人员一定的经济补偿，把情况说清楚，希望取得他的谅解，交个朋友，以后可以多联系。如果发现空降兵的素质各方面不够理想的话，我建议把我们邀约的人员作为人才储备，应该不用多久就可以派上用场了。

针对这个案例，有几个建议供大家参考一下：

    1.我们的招聘流程是否完善。从招聘需求-岗位分析-岗位要求-岗位发布-筛选简历-邀约-面试-复试-成功招聘。这样的每一个步骤是否有规定相应的负责人，为每一个步骤提供肯定的意见；是否有完整的办理手续；是否已知会相关的人员。

    2.保持平常心态。招聘过程中最怕的心态不好，因为每个岗位的招聘不一定就是那么的顺心，那么容易就招聘得到的。不要因为招不到而失去信心，也不能因为招到了而得意忘形了。在流程的每个步骤都要完成的理想一点。正如案例中那样，如果及时与总经理汇报，是否就比较不会出现这样的尴尬呢！

    3.日清日结。我们都工作汇报都要遵循这个原则来，有的工作并不能拖到第二天，所以要用合适的方式来汇报我们当天的工作，一般都是采用纸质材料。但是我们现在一般的采用的是微信方案，每天都用微信汇报工作即可。总经理跟上级会及时回复我们的工作汇报。

    工作总是有喜有悲，有平坦有坎坷，我们只有慢慢做，认真做，按照流程做，这样我们的工作才有条理，才能满足企业的需要。

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      今天是农历年后的第一次打卡，首先祝各位工作顺利！家庭幸福！好久没有参与学习了，有时间我还是会与同学们一起学习。说到学习，我个人觉得学习与工作同样都很重要，我们除了在课本中学习知识、在同行中学习他人、在工作中学习提升工作效率、沟通中学习说话的技巧等。总之，学习无处不在，只要有心，那里都是学习。

     人力资源部好不容易才把空缺已久的岗位寻找到合适的人才，这不，都谈好何时上班了，总经理却说话了——他另有安排。唉，这总经理毕竟是你上司呢，这下可不好办了。退掉好不容易才找到的人才嘛，人家已经辞职交接完工作了。退掉总经理的人嘛，上级的安排就是指令，退不得呀，要真退了以后的日子就难过了。

     对于案例中的内容，我有个疑问：为什么招聘新人员不经过总经理批准，人力资源部就可以直接通知报到上班？

    1、该公司的招聘流程缺乏系统性。

         1）该公司招聘流程不清晰；未明确谁初试？谁复试？谁审核？根据案例中所说，就人力资源部面试合格后，就直接通知求职者报到上班，也就是说人力资源部说了算。如果是公司管理层人员空缺后，公司领导也许从内部的管理人员中进行部门合并管理，比如人事经理兼行政经理的工作，总经理在未通知人力资源部的情况下，那人力资源部肯定是先实施招聘工作，结果人家领导为了减轻招聘的压力、为了节省人工成本，而作了内部的岗位的调动。所以要保持沟通是非常有必要的。       

        2）新人员招聘审批流程不清晰；虽然人力资源部是主导招聘的，但也要明确招聘审批流程。应该将公司所有职位进行分类分级，比如普工、基层人员的入职可以由人力资源部确定，如果去到工程师、主管、经理等中高层岗位，应该由总经理签批。总经理批准后，人力资源部方可通知求职者报到上班，避免因为上级的安排而退掉自己所招聘之人才。其实对于这两位求职者来说，退掉谁都不公平，而且问题是在于公司的管理失误所致。

    2、建议方案：与总经理沟通，把人力资源部所招聘的人员与总经理安排之人员进行比较，看看谁最合适在这个岗位任职，公平比较。岗位缺人不是大问题，公司的信誉才是大事，人力资源部代表公司形象，总经理同样代表公司的形象，不管是谁不守信用，都会影响公司对外的形象。所以公司再难也要把两个人都招进来，没办法谁叫总经理没有把招聘流程要求更清晰点，就当是交学费，在工作中，哪家公司不给管理层人员交学费的。把最合适的人才放在这个岗位上，然后把稍为差的人员放在其他空缺的岗位上（岗位与招聘时的岗位要尽量平级，降低了职级，求职者也不会接受），并给这位求职者说明情况，相信他也能理解的。

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    从本案可以看出，即使是制度非常完善的公司，也会遇到类似“撞车”的事，简单来说，就是“及时沟通”的问题，否则，类似事件将会层出不穷，让人左右为难、徒增许多协调沟通甚至几头不讨好。对此，以下思路可供参考：

    表达自己的看法，让领导决策。

    由于楼主对自己这位候选人情况较为熟悉，在向总经理汇报工作时，可以简要的将招聘过程、此人优势不足略为阐述，如果入职，将可能给工作或公司带来哪些积极的正面作用，当然，福利待遇这些也得说明一下，但不要过细汇报，否则，总经理就会认为你太过于有意推荐此人，就会背后怀疑你与此人的关系或者有其他目的等。当然，作为一位HR者，也应当适当了解一下总经理邀约的这位人选，这既是人资的职责，也是关心工作和公司的表现，并不是唯领导是从。从侧面表达出自己是为公司着想的，工作上也是有一定原则的。

    当然，如此这般与总经理交流后，应当最后说明，最终服从总经理的决定，如果需要再约谈以便比较后决定，也是可以安排的。

    真诚表达工作失误的歉意。

    明眼人都很清楚，以上窘境情况的结果不外乎有以下三种：最可能是录用总经理邀约的人员；次可能是让二人复试，但最终还是选择总经理的人选；最不可能的就是录用人资相中的人员（这种可能至少要具备二种条件才会出现：一是总经理非常开明，对事不对人，任人为贤；二是人资相中的人确实综合能力比总经理相中的明显强不少，而且性价比对公司来讲是划算的）。

    所以，人资部门都要做好对自己相中人员表达歉意：由于情况有变，领导有新的人选。这既是真实情况，也最能让对方信服，如果说“暂不招聘、不适合岗位”等理由，显然难以让对方服气，会认为是在欺骗他，对公司形象影响较大。所以，将真实情况告诉对方，往往容易得到对方理解。这也是管理不完善导致的，实属正常。

    当然，如果最终没有录用总经理相中的人员，人资部门也要代表公司表达歉意，一是给对方留下公司管理较为完善的印象；二是代总经理出面处理好此事，人资部门在总经理印象中也是大大的好。

    重要岗位若有人选，应第一时间请示。

    按照正常程序，人资部门或者用人部门中间某位应聘者时，应当填写面试情况表送相关领导审批，到总经理手中时估计也得一二天时间了，在这个时间段里，一切情况的发生皆有可能（比如：总经理也物色到人选了）。

    这种情况，用制度来规定是不太方便的，作为人资者，应当换位思考就会寻找到办法。重要岗位招聘，人资部门急，领导也急，只是没有告诉人资部门而已。所以，人资一旦对人选有所中意，就要用电话直接请示领导，征询领导的意见，不要用邮件，以防领导没有及时查看，更不要按部就班走纸质流程，否则就会出现以上的窘境。

    同理，总经理也应换位思考，自己有了人选，也应第一时间告诉人资部门，一是减少人资的重复招聘，节约人力；二是表达公司非常重视对这类人才的引进。慢慢的，上下级之间的工作默契就会自然而然形成。

    程序没走妥，不要通知入职。

    即使应聘者非常优秀，人资部门根据工作经验或对领导的准确判断，想当然做出公司必然录用应聘者的结论，从而在领导没有同意的情况下，就通知应聘者办好相关手续、准备入职是欠妥当的，要知道，领导昨天的想法，未必今天还是这个想的，甚至明天也可能会变。不断变化才是这个时代的永恒规律。

    有时候，领导同意的事情都可能转身不认帐，特别是口头答应或承诺的事更是如此，所以，一般情况下，多采用短信、免接电话（旁边有人作证时）或纸质签字批准等几种方式征得领导确认后，再通知应聘者准备办手续入职。

    有人会认为以上做法是不是太过小心，当然，面对什么习惯的领导就用什么方法吧，如果领导是开明的、记忆力较好、敢于承认错误、勇于为下属担当的，那么就不要谨小慎微；相反，只要领导对自己说过的话出现一次不承认，你就没很必要相信他，凡事都要讲签字了，否则，第二次第三次让你难堪或者窘境的事情就会不断出现。

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    一、应急本领

    与老总打交道时，很多事情是不能按套路出牌的，尤其是公司规章制度不健全的时候，遇到问题更要权衡利弊，多方面考虑。不可能得罪总经理，也要安抚好应聘人员，我的建议是：

    1、建议

    与总经理建议增加一轮复试，让总经理看看这名应聘者，与推荐给他的人进行一下比较，录用哪个由总经理决定。

    2、可能

    会出现这么几种可能：

    一个是录用给他推荐的人，这样可能性最大，如果是这种可能那就要跟总经理说好，要安抚应聘人员，给予象征性的一点补偿，如果一点不给，对公司有负面影响，会影响以后的招聘工作开展。

    一个是应聘人员的水平明显高出推荐的人员，并且总经理也很开明，任人为贤。这样HR最好办。

    还有一种可能就是总经理任为两个人都很好，都会对公司发展有很大的帮助，最后都留在公司，当然只是有这种可能，概率不大。

    3、安抚

    不管哪种可能，问题的焦点已经交到总经理那里，责任HR要勇于承担下来，对应聘者、推荐人员都要安抚好，不要把责任也推给总经理，那样就死的快了。即使录用应聘者，也要跟其委婉的解释一下增加复试的原因。

    二、预防为主

    问题解决后，一定要回过头来看问题发生的原因，找问题的本质，预防类似的事情再度发生。

    1、沟通问题

    空缺了很久的岗位，对于公司来说应该是很特殊的岗位，有合适的人选，HR心急，通知其尽快入职是可以理解的，但理解不代表这么做就对，不管多急，这事最终决定权在总经理，跟总经理多沟通一下，不在公司就打个电话，用不了几分钟的事，跟总经理确认完之后再通知应聘者，就不会出现这种情况了。

    2、授权问题

    招聘要有招聘的流程，以及相关的审批权限，凡事以理为据，不可以感性处事。不管空缺了多久的岗位，决定权在总经理，就不要自作主张，通知应聘人员，如果担心应聘人员选择其它公司，那也要取得总经理的授权再做决定，哪怕是口头授权，后补书面确认，这个步骤、过程必须要有。

    3、制度问题

    公司一般都会有一些相关的规章制度、流程、标准，但也通常会有各种各样的问题存在。制度规定的不全面，很多事情没说到；有制度上的规定，但不合理，无法执行；制度规定的很全面，也合理，但执行的不好，没有人按制度去做……等等。在绩效考核中，我们经常提到PDCA，这个循环也是绩效考核运转的关键，不管什么样的制度，合理不合理，完善不完善，如果我们能把PDCA运转起来，问题就会越来越少，情况就会越来越好。不知道你们公司是哪种情况，也许没有招聘的相关规定、流程，那你就去建立；如果流程有有问题，那你就去完善，如果执行的不好，那是你自身的问题，HR就是制度的执行者，如果你自己都不按制度规定去做，问题肯定会越来越多，只能不断的陷入窘境。不管是哪种情况，把PDCA运转起来。

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   案例中中出现的问题是一个是否的问题，深思一下出现以下几个问题：

1.招聘流程完善？比如，与用人部门或者总经理确认后，再通知入职；

2.平时沟通的不到位，既然是岗位空缺比较久了，那么平时的交流，自然会进行捎带的询问，包括近期的面试情况汇报，一般，面试后一个工作日之内就需要确认，面试情况：待定、不合适、合适或者有其它人选；

3.合适的标准，不单单是某一个岗位说了算，即使他是总经理；当然现实中，我们会区分公司规模大小的情况来操作；

    案例中出现的情况，建议如下：

1.及时将相关对应人员的资料进行收集，了解相关人员的信息，有助于帮助我们对即将录用人员的综合考评；

2.既然都通知了面试，那么想立刻取消，显然有失风度，不妨考虑内部转岗位：是否有其它岗位需求转移；

3.将收集的相关信息、岗位需求情况，作出一份参考建议：按照一名人员转岗或者第一天上班前进行谈话劝退或者进入一次试用期前期考评做决定；

4.同时对自己的工作进行小结：

4.1是否进行情绪管理；

    在处理很能让人抓狂的事件时候，我们第一时间需要做的，就是处理好自己的情绪，这样的话，让自己能够清晰看清楚当前的形势，然后才会有理智地作出决定，所以，当总经理第一时间将相关信息告知你的时候，第一时间就是：冷静处理一下自己的情绪，然后回去考虑或者再提出相关的需求或者观点；

4.2是否发掘问题的根源；

   一般情况下，要解决问题本身，很多时候是我们的方向、流程相关方面出现了偏差，所以在解决本个问题的同时，是否发现问题的根源在哪里，及时进行提醒和关注，将有助于我们真正解决冲突和勇敢面对问题，当然，上面这段话，说起来比做起来很容易，但，这个是重要的一步，因为不管是个性差异、个人行为还是价值观差异，找到根源点，直面现实，会将我们的工作理的更加顺畅；

4.3是否协调处理；

   我们在回望过去的工作的时候，那些个冲突也好，难关也罢，觉得吧都是一些鸡毛蒜皮的小事，根本就不用担心那么多，而事情的发生的时候，我们自己给了自己很大压力，所以在面对这个困难的时候，果断一点：

    4.3.1坦诚面对自己的本次面试的角色，及时承认自己的错误，向总经理致歉（PS有点人在屋檐下，不得不低头嫌疑，但是勒，我们能够直面错误，这个错误可能不是自己主要犯错了，很多时候我们会被得到原谅与肯定的）

   4.3.2找到与总经理沟通的最佳方式：有些时候，老板不愿意承认自己错了，因为，好多老板都是：我出错比较少，这样的错误只会在下属身上，所以找到与总经理沟通的方式会很大决定了在这个问题上解决的润滑剂（PS有些老板很喜欢直面现实，有些老板就显得比较委婉型）；

   4.3.3把相关问题拿到外面谈，因为问题已经发生了，所以办公室转移到了外面，相比有助于还在办公室谈这个问题好很多，所以在汇报工作的时候，避免谈论这个问题，转移到休息时间关注这个话题，比如周末，相比很多老板是没有周末的概念的，这个时候谈，一方面，显得你很关注这个事件（PS我很卖命的工作啊），一方面，环境的转换，能够改变一个人对于事件判断的情绪；

    最后祝你好运，能够顺利解决此类问题。

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      棘手！但还是要淡定地处理。先不说总经理的人选是如何回事，就冲着总经理的面子，或者说就算最终用了你所确定的人选，那总经理确定的人选方面，最终还得由你硬着头皮来拒绝一个。当然，方法是你的，事也是你的，实施也是你的。因此，处理类似事件，应有步骤地处理。本人建议方法如下：

     1. 如果总经理许可的话，不妨二人的条件进行对比一下，看二个人选谁更为优秀， 然后再择优录用。看起来，这个方法对双方都会是一个较为好的台阶，不会令到你与总经理之间出现一道尴尬的局面。当然，这种主动权来自于总经理而非你，毕竟老总的话事权重要大大地强于你，而你只有争取取得主动的权利。

     2. 即刻电话联系要推掉的一个求职者，告知公司的意愿。当然，你不能将公司所发生的事情如实告知求职者。否则，你将会被对方质问于你在欺骗人，会引来意外的麻烦。因此，你要非常委婉地加以拒绝对方，且要有非常好的理由让对方信服，而不会因此来找自己的麻烦。

      3. 着手解决公司上下沟通的渠道问题，以及招聘程序问题。发生如此的事情，无非是公司的程序出现了问题，要着手进行解决。要大家都清楚，这招聘的程序要如何进行，由谁来主导？谁来拍板？谁来最终确定录用与否？谁来与求职者联系？谁来解决新人的入职问题等等。

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     空缺很久的岗位，突然找到了合适人选，本是一件让人开心的事，但却出乎意料的来了个双黄蛋，二者取其一，顿时陷入选择的烦恼。在中国国情下，做出这个选择很简单，按领导的意图办，想尽办法摆平另一个准入职者。但建议先给领导把可能出现的利弊讲清楚，别到时候两边不讨好。

    我们应该都经历过跳槽，并非全是欢天喜地的新开始，有时也会遇上倒霉事。辞职了坐等去新公司报道，等来的却是offer被取消了；应聘的是总公司，签合同时却被劳务派遣了；面试时谈好的高薪，入职时却“缩水”了……而招聘我们也会遇到各种奇葩事：一个岗位突然到达好几个人，已经说好入职时间然后就失联了……针对其中offer的取消，我们结合实际来具体分析下可能遇到的风险。

一、取消offer意味着什么？

    公司的offer是具有法律效力的要约，即向应聘者发出的签订劳动合同的请求。根据《中华人民共和国合同法》规定，受要约人有理由认为要约是不可撤销的，并已经为履行合同作了准备工作的，要约不得撤消。

    应聘者为了实现订立劳动合同的目的，已经辞去了原先的职务，即已经为履行劳动合同作了准备工作。这份要约公司已经不能撤消了。如果要撤消，必须承担因此给应聘者带来的损失。对于收到纸质offer的应聘者，要注意offer上是否有有权人的签字或公司盖章。如果应聘者得到的只是一张简单打印的纸，可能出现无法得到认可的情况。

二、offer应具备哪些内容

    现在一般求职者在入职前都能收到offer，包括口头、电子邮件、书面不一而足。一个规范的offer必须包含岗位，薪水，到岗时间、福利等要素。如果公司的offer没有明确入职时间，建议先与公司确认入职时间后再辞职。因为没有明确时间的offer在法律上是可撤消的。

    因此，如果企业发放的offer具备了时间这个要素，那么意味着这个offer已经不可撤销，企业如果强制撤销，会导致一定的风险。

    Offer到底具有法律效力吗？若还没入职就真的没有办法维护自己的权益了吗？其实公司发送的纸质offer、电子邮件offer，甚至电话录音，都是证据。这类劳动纠纷一般劳动仲裁，要求单位履行劳动合同，并承担违约责任,对于其他损失,收集证据一并要求单位赔偿。

四、怎么处理为上策

    领导的命令不可违，人资只能在面试者的身上做文章了。如何避免劳动纠纷？无论是否发放offer、入职时间是否明确，人资都应该放低姿态，站在面试者的立场考虑问题。

    毕竟工作辞了，甚至一些面试机会也推掉了，临到入职的时候却被告知暂时不用来了，无论是谁心情都不会好。所以沟通工作一定要做好，必要的时候来点苦肉计，取得对方的原谅。如果这个问题处理不好，引起劳动纠纷，产生经济赔偿，对人资的不良影响也是相当严重的。

    人资在努力沟通协调的同时，也可以做一些其他努力，如有认识的猎头或单位联系，及时推荐相关联的岗位。一般情况下，人只有在落差极大或走投无路的时候才会走极端，去进行劳动仲裁。如果有更多更好的机会摆在面前，很多人还是愿意去尝试的。如果能说服总经理两个都留住，一个作为储备，那无疑是两全其美的结果了。

    单位临时取消offer，对人资和求职者双方都不是一件容易接受的事。对于人资，我们应该进一步加强与相关人资负责人的沟通，主要岗位及时汇报招聘进度，避免发生沟通障碍导致工作被动，同时完善流程并严格按照流程来走；对于求职者，人资也必须把思想工作做到位，化解其不良情绪，如果能成为朋友、成为公司人才储备算是双赢。

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