公司效益不好，如何预防员工离职？

1、明确公司决策的意图是基础。根据楼主描述情况来看，公司决策层既然通过了变卖资产来维持经营的决策，很显然公司已经采取收缩战略了，伴随而来的肯定是要大幅缩减成本，降薪也是必然。所以建议楼主不要盲目担忧人员离职，如果企业采取收缩战略，必然会精兵简政，说不定公司就是想通过降薪精简部分人员，然后再通过岗位合并、组织架构及定岗定编调整达到缩减成本的目的。所以楼主应该积极与上级领导沟通，了解公司决策的真正意图，千万不要弄巧成拙了。

2、进行必要的精兵简政是有效途径。企业采取收缩战略，必需要对人员进行精简。算笔账，如果企业有1000人，我们进行岗位合并，组织架构梳理，可以缩减去200人，人均工资就算2000元，一个月可以减少40万的人员成本。如果一个人不减，每个人工资降300，只能减少30万成本，还会被员工口水淹死。所以“与其大家一起等死，不如裁减部分人员，合理安置，对企业进行瘦身，提高效率。

3、留住核心人才是关键。

要想企业能够起死回生，重新焕发活力，人才是必不可少的。所以HR在对企业进行瘦身手术时，必须识别那些人事核心关键人才，这些人必须得留下来；哪些岗位或者哪些人是很容易被替代的岗位，这些人可以暂时放弃。那么，识别核心人才后如何留住核心人才呢？这就需要从员工诉求来具体分析了，

（1）企业归属感

（2）授权与责任

（3）激励模式

4、开发新产品，拓展新业务，提升企业效益是根本。一般来说，即使归属感很强的员工，可以一时与企业共进退，长时间的话谁敢保证。这就好比两个年轻人谈恋爱，小伙子一无所有。姑娘说没事，我只看重你的人。结果两个人就凑合过日子，若干年后，小伙子也变成了大叔，还是一无所有。姑娘就不干了：“老娘在家都没吃过苦，跟了你吃了这么多年苦，这苦日子过够了，你自己过去把。”说完拂袖而去。所以说企业也是一样，让员工短时间牺牲自己的利益与公司共进退可以，但时间长了就不好说了，所以企业应加强对市场调查，迅速研发符合市场的产品，积极拓展新业务，只有将企业效益搞上来，才能真正解决这些问题。

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      国企在计划经济时代，承担着国家的主要物资财富的制造者，在需求远远大于供应的时代，生产只要按照计划进行组织生产，利润是国家的，工资也是国家来发放的，一切是按部就班进行完成目标。很多时候不需要考虑成本，也不需要考虑需求，同时也不用考虑销售等等许多问题。领导是上级委派的，工人是企业的主人，哪个时代国企人员的归属感、自豪感是其他性质的企业无法可比的。

    改革开放三十多年来，市场经济已经取代了计划经济，计划经济是供大于求的时代，当某项生产有利润空间的时候，短短的几个月，会有雨后春笋一样的企业大量的涌现，会给销售带来很多困惑，同时也影响了组织生产、影响了员工的组成与工资收入。很多时候国企在这样的时候行动会变得比较缓慢，因为计划经济时代留下了太深的足迹，政府某些时候仍在干预干部的委派，有时候也会略微给予财政的支持，这样会让国企醒来的速度变慢，跟上时代的步伐变慢，判断市场的速度变慢。

    在这个快鱼吃慢鱼的时代，国企真的需要做的第一件事情就是改革，也就是“国企改革在即”，改革需要从三个方面着手。

    第一、人事制度的改革，干部有负责制、聘用制，做到干部要能上能下，引进适应市场的干部，带领企业前进。

    第二、薪酬制度的改革，国企很多时候仍在固定工资、固定形式进行发放工资，制约了员工的积极性，缺乏激励性，员工有想法，无法表述，工作多少，工资变化不大。打破这个大锅饭的制度是需要一定能力与魄力，选择适合现代企业发展的薪酬形式，增加员工发挥主观能动性的激励机制。

    第三、改变组织结构、战略方向，组织结构与战略是企业发展的灵魂，是指明方向的路灯，结构合理，同样可以调动人员的积极性，有建议的渠道，有能力发展的渠道。

    国企改革，也可以引进多种形式的参股，比如集体制、私有制。集体制、私有制有灵活适应市场的思想。

    谈到改革，就不是人力资源部单方面能做的工作，需要整个企业上下一致来认同这一个观点，改革之前要做到以下几方面的工作。

    第一，调查，企业内部有多少资源和资金，外部市场有什么可以接轨转产市场相近的资源；

    第二，统一思想，自上到下组织的思想要一致，改革总是要付出代价的，做好充分的思想准备；

    第三，宣传，将调查的结果与高度统一的思想进行宣传，让大家得到一致的认识；

    第四，试点投产，销售为转型做铺垫。

    如果不能做到改革，哪就做好留住核心员工的准备，改变薪酬策略，保证核心员工收入不降低。或者准备好裁员准备，提前召开职工代表大会，向当地的人力资源部门进行备案，准备好解除合同需要的资金。

    总之，痛是难免的，看如何去选择。

    欢迎你的到来，希望你留下建议，谢谢！

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案例解读：

1、60多年的老国企

2、经济效益不好

3、为缩减成本，公司预备降薪

4、HR预感降薪必然带来离职

目的：防止人员流失

案例解析：

一、一些老国企现状分析

    说到国企，大部分人的印象就是有钱的主，国企就是不赚钱也亏不了员工，福利待遇好等等。我在没有接触国企之前，以为国企都是像中石油中石化那样的大企业，福利待遇非常好，直到我跟随导师做了一个项目为止。

    那是一家老牌国企，经营的渔场，我们是去做企业文化建设的。在访谈过程中，发现该国企的效益非常差，甚至是亏损状态，因为员工工资是国家专项拨款，所以工资还是发得下去的，企业的主要收益也不是渔场的产出，而是渔场周边的地皮，都或卖或租给别家企业，勉强维持国企的经营。

    该国企的员工精神面貌都一般，大部分员工都是高中文化，有很多中年人，年轻人大多是接替父辈的工作，对生活期望不是很高，因为工资不高，企业效益不好，福利也一般，不过大部分员工对企业的忠诚度很高。

    尽管企业效益不好，该企业还是聘请教授过来做企业文化专项建设，因为上级领导喜欢这些东西。访谈间隙我翻看了他们的企业对外宣传手册，非常精美。大部分领导都喜欢谈文化，谈一些传统，只有一位领导考虑企业的未来发展。

    不知道案例中的国企的现状是什么样子的，我从自己的经验来看，大多也就是这样吧，一些小型的老国企效益都不太好，员工也大多随遇而安，没有太大的进取心，靠着国家补贴勉强维持企业运行。

二、不怕员工离职，就怕平庸的人不离职

    其实企业效益不好，出于成本考虑，操作降薪是一件可行的政策，随着降薪而来的是员工的异动。

    其实HR不应该担心员工离职，而是应该担心该离职的不离职，不该离职的人走了。

    平庸的人知道自己没有能力，在市场上没有竞争力，企业降薪了也还是有他一口饭吃，他出去才是真正没有饭吃，所以这一部分人不会选择离职，但是企业恰恰就是需要辞退这一部分人。如果有人选择离职刚刚好。

     有能力的人降薪了，大多会选择离开，这一部分人是企业的中坚力量，这一部分人离职了才是HR该头疼的，他们的离开的企业的损失。

     那如何留住这一部分的人才呢？

三、引入市场薪酬机制

    什么叫做市场薪酬机制？就是抛弃过去国企论资排辈，靠熬资历混工资的薪酬机制。是不是觉得很不可思议？现在都是市场化，什么单位还按照这样的方式做薪酬？很多老国企的确还沿用这种薪酬机制。所以该国企降薪不怕，离职员工也不怕，就怕各种手段都只是白费功夫，没有达到目的。

    降低成本可以理解，但是核心人员的薪酬是不能降低的。关键是哪一部分才是核心人员？对企业发展起到决定性作用的，掌握核心技术的，能给企业带来实际效益的都属于核心人员。其实老国企的问题不在于降薪导致离职，是在于观念的改变！

薪酬调整不难！

防止员工离职不难！

引入市场机制不难！

难的是留住核心人才！

难的是观念改变！

难的是领导思维的转变！

四、引入新鲜血液

     其实在做访谈过程中，可以看出员工愿意留住国企的原因就是：平均思想，旱涝保收。他们大多没有进取心，企业想发展，好吧，即使不前进，也要维持生计吧，靠这样一群人是没有办法生存下去的。没有激情，没有进取心，还没有技术没有能力，只有忠诚度是做不了事业的。

    建议企业在改革薪酬机制的时候，也改变一下用人机制，多多引入一些高学历人才，高技术人才，适当解除一部分好逸恶劳员工的劳动合同，让大家有竞争意识。

    前期资金不足，降低成本的话，可以建议进行校招：

1、人力成本略低一些

2、资金培养人才，忠诚度高一些

3、学生思维活跃，可以打开企业的僵局

4、学生对市场行情了解不足，可以用国企名头多吸引一些人才。

    今天就到这里吧，其实这些建议都不难，操作也不难，难的还是那句话，思维改变！敢于变革！国企不同于民企，民企不变革就会死，国企好歹有国家支持，不变革暂时不会死，变革失败，领导马上会被换掉。

     周一愉快！

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案例纲要：

1.60年的国企，效益下滑中；

2.为缩减成本，裁员不行的情况下，降薪；

3.劳动合同 终止与劳动合同的解除风险管控 

个人见解：

     一看到这个案例，很快让我想到了“云南白药的案例”，他也是百年历史的国企，而他呢通过薪酬改革，重换新生了，所以在说劳动合同终止和劳动合同解除的风险前，我分享这个案例的独到之处，为你公司的开源节流提供案例参考。

    公司制定薪酬制度必须考虑五个基本要素，即法律、国家政策、工会的影响、激励性和公平性。在这样的情况下，云南白药把薪酬体系改革的目标放在了激励性和公平性上。具体改革集中在基本岗位薪点工资、薪点工资率以及员工工作绩效考核结果三块上面；通过这三块的操作，形成了以下几点效果：

1. 原先岗位的“热门”与“冷门”来了个乾坤大转换，公司效益大大改善；

2. 使得企业的效益状况与员工收入紧密联系在一起，形成“一荣俱荣，一损俱损”的利益共享、风险共担的关系

3.工资差距拉开了， 工资袋变“活”了，人的精神也就变“活”了；

4.管理人员根据个人工作对组织的价值和个人履行职责的表现来确定，部分管理人员和技术人员实行骨干员工和稀缺人才，实行以市场为导向的谈判工资制，促进人才培养与稳定的机制；
所以进行薪酬改革，比直接降薪效果，会好很多，不凡考虑一下；

    对于案例的预防工作，我们会从员工离职的类型、流程、风险、应对四块进行阐述

1.员工离职的类型：我们按劳动合同结束的原因来划分，员工离职可以分两类：一个是劳动合同终止，一个劳动合同解除。而劳动合同终止有6种类型，劳动合同解除又可以分成员工主动辞职和企业主动解除2类。所以在这里我们仅讨论在劳动合同未到期的前提下，公司提出解除劳动合同和员工主动辞职这两种情况，并把这两类统称为员工离职。

2.员工离职的流程：作为HR，我们都知道，在公司里面清晰、合理的离职流程不仅可以让公司规避很多离职风险从而减小损失，而且还可以让员工的离职办理顺利高效，提高离职员工对公司的评价（满意度），达到“友好分手”、“减少争吵”的目的。一般情况下，我们的离职流程如下：

主动离职：

2.1签订劳动合同的时候，约定离职流程和责任归属；

2.2在员工离职（主动或者被动时），员工提出离职申请；

2.3HR与用人部门沟通好（工作交接、替代任选，离职手续、风险应对等）；

2.4离职面谈（是否挽留、离职原因、工作交接事项、手续办理流程等）

2.5手续办理（证明、五险一金转移等）

被动离职：

2.1.1签订劳动合同的时候，约定离职流程和责任归属

2.1.2双方履行劳动合同时，工作考核记录（绩效考核成绩、工作记录等）

2.1.3劳动合同履行期间，部门提出辞退申请；

2.1.4HR部门与用人部门沟通辞退的方案（成本、方案、替代人员、辞退理由、手续步骤等）；

2.1.5主管领导或者总经理审批方案

2.1.6HR发出通知其本人及进行面谈；

2.1.7工作交接、手续办理等

2.1.8结算薪资、支付补偿、提供证明、转移五险一金等；

      在《劳动合同法》实施后，劳动关系越来越倾向落实到“证据化”，所以公司员工的的离职流程一定要形成书面的管理制度，同时保证制度制定过程及结果合法，因为只有二者同时满足，才能作为“证据”。在办理离职手续的时候，公司的各部门（特别是离职员工所在部门、HR部门和财务部门）需要加强沟通，确保离职流程符合公司要求，避免因程序不当而导致损失。

3.员工离职的风险：分为三块：

第一块是：工作交接中：由于主动离职原因有很多，公司对员工离职没有实现的预期，往往导致工作延续上的被动局面（无人可用），同时工作交接的办理也为公司带来较大风险。所以，在收到员工离职申请的信息后，HR部门应及时与离职者所在部门管理者进行沟通、协商，明确工作中的重要资料、文件和未完成的任务（正在进行中的工作），确定工作对接人进行工作的交接工作，尽可能保证工作的延续性和安全性。

第二块是：被动辞职：这个指的是由于公司某些方面（保险、制度等）不规范，导致员工员工辞职的，公司将面临着解雇风险和赔偿；

第三块是：绩效损失：《劳动合同法》对员工离职方面有较大的自由度，在面对员工的突然辞职，公司往往表现为：措手不及，导致的绩效损失和对在职员工的负面影响较大。尤其是当公司没有后备人员接替工作或者辞职员工辞职的过程较为“隆重”时，公司的损失更无法测量。

4.员工离职的应对：

   4.1入职签订劳动合同时：

    对员工离职的方法和离职工作交接做事先约定，并明确违约责任。在员工入职签订劳动合同时，要明确离职的方法、办理程序、工作交接的详细内容等离职相关事项，并约定违反这些条款的责任，以便在员工辞职时，公司有更多有利依据来约束离职行为，规避风险。
   4.2规范节点管理：

     公司管理肯定是有不完善或存在管理漏洞，为了减少员工利用此类事件进行“辞职补偿”，公司应该规范节点管理，比如公司应规定，当员工发现问题时应履行书面告知或书面建议的职责，防止事态扩大，给公司造成更大损失。

  4.3加强管理人员法律法规培训

   HR部门需要对直线经理等管理人员进行离职管理的相关培训，讲解离职的法律风险及控制措施，一方面获取直线经理等管理人员的理解和配合，另外一方面，可以共同有力协作处理员工离职问题。
  4.4在合理的基础上合法化

    我们都知道公司或多或少都是没有那么合法，所以我们做事的原则都在合理的基础上合法化，合法给付员工工资和社会保险费等项目，因为工资、保险等涉及员工的切身利益，在随着《劳动合同法》的实施、劳动行政监督力度的加大和员工维权意识的增强，公司更需要熟练掌握相关法律法规和政策并合理利用，防止违法风险。
  4.5快速反应机制的建立

   很多时候，劳动纠纷都是由于“拖”产生的，因为不明确、因为想“拖”过去，所以产生了劳动纠纷，所以建立快速反应的机制：及时确定工作的交接人，及时明确工作交接的方法和程序；部门管理人员和HR部门共同做好员工的离职面谈，赢得员工对工作交接的配合和支持，切忌激化矛盾。

   小结：在处理类似的离职时，关注公司的规章制度是否健全和规范、辞职（退）程序是否合理合法规范、辞职（退）理由是否合理合法、解除后的证明、档案办理等方面的法律规定和程序是否合法（PS：《劳动合同法》规定：劳动合同解除或终止十五日之内，用人单位应当为劳动者办理档案和社会保险转移手续。如果公司扣押档案或者其他物品，劳动行政部门有权责令公司限期办理，并予以相应的数额的罚款，如果给劳动者造成损害的，公司还应承担相应的赔偿责任。因此公司应慎重选择解除劳动合同证明上的解除时间，因解除时间一旦确定，公司必须按照法律相关规定办理员工个人资料的转出手续，否则极易导致新的争议风险和经济赔偿）

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在我所在的城市，每天都在上演着案例的公司。在整个大环境不景气，外贸受阻，内需不足的大背景下，特别是借贷危机，导致我们当地的传统企业，如鞋服类、眼镜类等制造业造受了致命的打击，企业都是在风雨飘摇中艰难熬着，等到哪天熬不下去了，就关门歇业了。这正是大多是民营企业现阶段真实的写照。当然，好多国企的日子由于国家要摔掉包袱，各种调控机制的建立，所以他们日子也越来越不好过了。我认为这是好的现象，国家要破一批，立一批，让民企也参与到以前民企想也别想的领域去竞争，你不思变，你不改变，就得死，不能怨人，我这样说并不是本人心态不好，对国企有什么偏见，只因只有公平的竞争才叫市场，不是吗？好了，有点跑题，针对在国企效益不好采取降薪来度过企业的难关前提下，hr如何留人的方法，有如下几点供参考：

一、公司高层，统一思想，从内外部环境、调查了解、公司财务数据分析，做出比较详细评估报告。针对此预估报告，做出针对性的为企业活命的应对方案，当然降薪是只是方案之一。

二、hr要配合高层做好人员的分类梳理，哪些人是公司要必须留的，哪些人是可留可不留的，哪些人是淘汰对象。形成报告提交高层，提前做好预案，不打无准备的仗。

三、由公司高层开会讨论，统一思想，然后分单位、分部门开会宣导、解释说明，把问题讲明、讲透，且不可半抱琵琶尤遮面，越透明越好。要让每个员工有个心理准备或预期。这个阶段大约需要10-20天时间，让大家从强烈思想斗争过程（进行反复对比和寻找更好的出路）。

四、经过缓冲期后，不能接受的员工就会提成要辞职的申请，hr根据这份名单对照是否有公司需要留下的员工，如果有这部分员工，要做好积极挽留的下步工作。

五、hr部门和直属领导要对公司必须挽留的员工逐一谈心，从企业的现状和前景去温情挽留，总之想尽一切办法，必要时让公司高层出面挽留，利用他们的个人魅力和私交去感化。

六、多方案并举。

1、在因裁员而降低了人力成本，来达到控制降薪比例，从而达到留人的目的；

2、重新梳理公司组织架构，让留下来的人看到希望，让部分让得到晋升，即使工资降点，也愿意啊；

3、调整薪资结构，和支付模式，在与之前工资总额不变的前提下，采取底薪+提成的方式，然员工拿到手的工资肯定没有以前多，打破大锅饭；

七、打好温情牌，形成合力

在公司财力紧张的情况下，挤出一部门资金，给将要离职的员工举行欢送会，感谢他们做出贡献，让留下的员工更能死心塌地跟随公司度过难关，形成向心力。

总之，hr部门要积极应对，把该留的员工留下，达成公司的降薪目标。如果真有部分骨干因需求和价值观不符需要离开，那也只能让他离开，毕竟“强扭的瓜不甜”，不是吗？

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    引子

    我身边有个朋友因公司经营不善而离职，他的离职并非那么波澜不惊，先是拖欠五个月工资，甚至更久，期间他还拿出家里的积蓄投入公司的日常周转，并开导其他员工，但最终还是因公司经营不善最终倒闭而离开。我曾试图了解是什么让他坚持到最后一刻？他说是老板的个人魅力以及对公司的感情，让他一直舍不得放手。对于现在风雨飘摇的老国企，我们需要更多这样的人，与企业共存亡，带领更多人坚守阵地。

一、找到更多与企业共进退的人

    如何找到更多与企业共进退的人？首先是进行人员盘点，如年龄、工龄、职务、近几年表现等，把人员进行合理的分类，找出对企业有感情的员工。

    找出这些员工后，人资部等各相关部门及时跟进，与其进行深入沟通，聊一些企业的发展史、行业发展趋势、企业的困境及前景，勾起他们对企业的感情，加强他们对企业发展的信心。

二、以点破面，去带动更多的人

    为什么舍不得离开公司，每个人的理由可能不尽相同，但归纳起来应该不会出以下几点：

1、直接领导及大领导的魅力

    虽然目前企业经济效益不算好，但跟着这样的领导不但能学习到真本领，更能学会做人做事，所以愿意跟着领导继续在企业发展。

2、对企业的深厚感情

    企业发展六十多年，肯定有很多从进厂做到退休，一家三代在这个企业的应该也不会少，我们可以找出几个这样的典型，与其深谈，并利用媒体等宣传这样的事例，从而激发大家对企业的感情。

3、喜欢公司的工作氛围

    年轻一些的员工，可能与企业的感情不够深厚，甚至与领导的沟通也不多，但国企一般情况下工作氛围还是很不错的。如果在工作氛围上做文章，是人资部需要考虑的事。

    我们通过各种方式去发现、挖掘与企业有共鸣点的员工，而这是我们新的一年企业发展的支柱，也是我们政策倾斜的重点。

三、抓大放小，合理引导

    企业经营不善，新的一年依然没有企业，为了节约成本，计划全员降薪，而且幅度还不小。我们可以把降薪的幅度进行测算，看大概能节约多少成本；同时我们必须考虑到员工的接受能力，如果超出大部分人的接受底线，离职不可避免。如何在控制离职率的前提下节省人工成本，是我们要考虑的主要问题。

    看员工的整体离职率是毫无意义的，我们可以对人员按照非常重要、重要、比较重要、一般、不重要进行分类。主要控制前三类人员的离职率；对于不重要的人员完全可以劝退，一般的人员可以争取一下，实在不行也不勉强。

   员工是否离职，完全在于引导是否及时。对于前两类人员可以从上升渠道甚至利润分配上来引导，这两类人员都是顾大局识大体的，让其稳定下来是最关键的一步；其次用职业规划引导第三类人员，这类人员正处于上升期，希望有更大的发展，这时候即使国企也应该不拘一格用人才，同时利用大领导的个人魅力与其谈话，让其成为企业发展的基石。

四、降薪好还是减员好

    大幅度的全员降薪，带来的肯定有各种负面影响，特别是对于那些左右摇摆的人，甚至会散发一些不利于团结的谣言。因此在上述分类上可先适当减员，把一些无足轻重的人员清理掉，用关键岗位的人员腾出薪资空间，从而减少降薪的比例。

五、降薪好还是改变薪酬结构好

    降薪是直接降低纯收入，让人没有一点幻想，缺乏激励性；而通过改变薪酬结构，增大浮动工资的比例，让大家树立多劳多得的意识，从而激发更多人的斗志，与降薪的激励性截然不同。

   我也经历过短暂的降薪，在我看来，降薪是饮鸩止渴的行为，只有进行变革，激发出大家的潜力，通过提高效率降低成本，而不仅仅通过降薪来控制成本，只有这样，才能真正的走出困境。

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    一家60年的老国企，因为经济形势原因，效益下滑，现在靠出卖相关资产来维持经营目标，为减少成本，打算全员降薪，因此预估会有较多的人会辞职，对此作为HR与其被动接受辞职，还不如积极应对，多想办法，防范于未然，此所谓化被动为主动。

   一、摸清情况：

1、员工降薪调查：开展员工调查，使本次员工降薪调查覆盖到全体员工，主要调查员工对降薪的看法、能够接受的降薪幅度、比例、建议意见等。

2、工资预算情况：了解公司今年的工资预算情况，支付能力、能够持续的期限等。

3、人员结构情况：整理统计公司的人员结构情况，学历、年龄、中层以上管理人员、技术研发人员、销售人员、生产管理人员、操作人员等人员的人数、比例、构成，另外公司核心人员（技术研发人员）、骨干人员（重要的管理人员、高级财务人员、资深销售人员）、特殊专长人员（专业性强、市场上难以招聘，依靠公司自己培养的）三类人员的人数、比例、年龄结构等。

4、工资水平情况：公司所在地的市场工资处于什么水平，公司目前的工资水平与地方比处于什么位置，有多大差距，如果降薪，有多大的空间。

通过以上的调查了解，基本上可以掌握员工对降薪的看法和建议，公司的工资预算情况，目前的人员详情，公司的工资水平，为采取对策或者提出相关建议或者报告提供依据。

二、采取措施：

降薪是避免不了的，也是无法改变的事实，所以如果出现辞职现象，公司为了今后的进一步发展，以防人员流失，影响公司的后续发展，必须采取一定的措施或者应对之策，具体如下：

1、加强宣传：公司目前处于困境，作为人资部门应加强宣传，稳住人心，安抚大家是非常准要的。通过宣传，让大家能够坚持住，与公司同呼吸，共命运，毕竟是60年的国企，大家都会有很深的感情，公司也积累了一定的资产、客户，此时高层是会想办法的，上级主管部门也会关心并给予支持，希望大家齐心协力，共度难关，相信政策会好的，公司也会有转机的，以此鼓舞鼓舞人心，提振士气。

2、人员挽留：对于决定公司发展和生存的关键人员，公司必须挽留，并且公司对他们可以不降薪，最好能维持现状或者通过缩减的成本看是否可以适的增加一下的他们的工资，比如往年是涨幅10%，今年就涨幅个5%，行不行。

3、退养政策：在公司内部可以实行内退政策，以此达到减员增效的目的，减少公司的工资支付负担。比如可以规定：女满45岁，男满55岁（或50），可以提出内退，公司每月只发放一点基本工资，社保继续缴纳直到退休年龄，办理退休手续，这样公司可以让大龄的男女员工提前退出岗位，让位于公司的年轻员工，以此激励年轻员工，提高他们的积极性和主动性，增强的公司的活力和发展后劲。

4、停薪留职：公司也可以实施停薪留职政策，由员工自己提出，公司根据岗位性质和个人情况决定，经批准后，该员工可以不用来上班，公司只为其缴纳社保，其他全无，这样也可以达到既减少成本支出，又可以留人的目的，但是注意停薪留职要设定一定的期限，在期满之前必须回公司上班，也可以继续选择停薪留职或者提出辞职。

5、缩减开支：给公司高层提出以下缩减成本或者开支的建议或者报告，以此达到减少费用支出，使公司的工资降少些或者不降，可以最大限度地留人，避免大批人员辞职。需要减少支出或者费用的项目：会务费用支出，采购成本，办公经费支出、公车损耗支出（含油费、维修、保养等）、招待费用支出及有关额外福利支出（由于是国企，像这些：购物卡、食用油、米、面、水电补贴、房屋补贴等）。

6、机构调整：通过业务重组和组织机构调整，以精简组织机构，优化人员构成，清退闲余人员和工作任务饱和度较低的人员，从而进一步缩减成本，减少人员成本支出，提高工作效率，消除效率低下的工作作风。

7、组织培训：由于效益不好，业务肯定会减少，所以拟定有针对性的培训计划，在公司内部多组织培训，对核心人员、骨干人员、销售人员及其他人员加强业务知识、专业知识、公司文化等知识培训，通过培训，使所有培训人员在这个空档期正好可以好好学习，达到提高他们的个人工作能力、加强专业技能知识的目的，同时也可以将人员留住。

8、业务整合：向公司高层提出整合关键核心业务的报告，以此让高层及时将公司的核心业务进行整合重组，以提高公司对外的竞争力，赢得利润，同时将公司的不良资产进行整合处置，达到提高资产的利用率和盈利能力。

 不管采取什么对策或者办法，都需要及时，具有超前意识，提出的建议或者意见必须得到上级的认可和支持，上级不支持、不认可，怎么主动积极也是无济于事。

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答：六十多年的老国企，因为惨淡经营导致缩减成本而欲采取降薪策略，这样恐带来人员的大幅离职，人资部门该做哪些工作减少或者预防？

      这样的情境应该说也是常有的现象，在竞争激励的当下，很多企业由于面临市场的压力和变化而导致经营受阻，人心不稳是正常的表现。“老中医看病”，药方好开，可是并很难治！因为不同的个体差异会带来不同的治愈效果，企业亦然，而且企业的差异更大。

      面临危机，未雨绸缪是必须的，但是“绸缪什么？“、该如何”绸缪“？这里需要根据企业的现实来分析和考虑。

      第一，首先将可能出现的情况与主管领导甚至企业老总，坐下来认真沟通和分析。先提出自己对于降薪的风险和可能的状况的分析，然后听取领导的意见，经过权衡作出决策。这里，谁都知道降薪是没有办法的办法，但是是否可以通过调整薪酬分配机制来改观现状，这一点务必提出来供领导参考决策。

      第二，根据领导的决定采取行动。如果领导决定继续实行降薪策略，就要考虑保护哪些人？不必在乎哪些人？这些建议要根据企业实际岗位的需求情况作出；如果领导决定采取改变薪酬策略来避过难关，就要提出”调整薪酬的方案和激励措施“，并整理成书面方案，拿出来工领导层会议决定。

      第三，做好宣传和动员工作。无论采取哪种办法，企业领导应该召开员工大会，对目前企业面临的情况向全体员工说明，并对于采取的一些措施和办法给全体员工讲清楚。至于会议的发言和掌握的程度需要领导斟酌考虑好角度和分寸，感谢员工多年的努力和汗水，不希望在当前情况下出现分崩离析的局面，期盼大家理解企业的苦衷，应该奋发自救，努力做好份内的事情，渡过难关。实在不愿意继续留在企业，也要及早告知部门领导和人资部门，由部门领导和人资予以协调和沟通解决。

      第四，会后需要人资部门密切观察员工的动向，做好了解和劝慰工作。尤其对于一些核心岗位人员和技术管理骨干人员更要抓住，必要时可以提请企业领导出面进行谈话。另外人资可以通过走访了解，听取员工的心声，尤其是当下如何留住人维持生产和经营的意见和建议进行搜集整理。

      第五，将员工的意见和建议与之前领导的某些决定进行融合，调整和完善前期的方案，最后形成书面的方案提交给主管 领导和企业高层领导决策。

      第六，”天要下雨娘要嫁人。“一旦出现经营困难局面，既是考察企业领导决策的能力和经营理念的关键时候，也是考察多年以来骨干员工和管理人员的”忠诚“时机。当然，”忠诚“是有成本的，也是有条件的，因此，企业要想长期经营下去，就要从”心“解决困境，因为当前所许的”任何愿“，只不过是”缓兵之剂“，只有从员工的心灵深处处罚，以情动人，用心留人，毕竟经营六十多年的国企，很多人对企业的感情还是较深的。

      第七，对形成的决定通过员工代表大会或者工会组织进行开会讨论通过并发布执行。在这一阶段，密切注意员工的动向，随时发现问题及时采取应急的措施和办法。

      第八，最重要的，还是从企业深层进行梳理和整顿，改变旧有影响企业经营发展的障碍，”思想不变，一切都难变“，而领导干部是决定因素，需要各级领导干部率先转变观念，从自身做起。当然，顽疾可能不是一时半会儿就能够剔除，要有步骤有理有节，不急不行，光急也不行，注意掌握好节奏。

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