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如何处理性格强势的员工?

2015-01-28 打卡案例 274 收藏 展开

我在职一个200工人的工厂,各项管理、人事制度不是很健全。最近车间一位班长W(2014年7月外部招聘入职)因为他个人性格(脾气比较暴躁、强势)问题,厂里不是很满意,打算从内部提拔一位员工L作班长储备,安排 W 带 L熟悉班长工作。W强烈不满...


  我在职一个200工人的工厂,各项管理、人事制度不是很健全。最近车间一位班长W(2014年7月外部招聘入职)因为他个人性格(脾气比较暴躁、强势)问题,厂里不是很满意,打算从内部提拔一位员工L作班长储备,安排 W 带 L熟悉班长工作。W强烈不满,以为L是顶替自己来的,并在其他员工那里扬言说要给L 好看。我们获知这些信息以后,为了避免造成不必要的麻烦,暂停对L 的调职。



  但事情已经发生,我们如何处理更合适呢?

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本期牛人(排名不分先后)
慎用替代法

161点赞 曹锋

取长补短,合理安排

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将调职进行到底

121点赞 勤学才旺

稳住觅机会 顽固要动刀

702点赞 秉骏哥李志勇

健全制度,按章处理

98点赞 清水白石

写文章,当牛人

慎用替代法

曹锋
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现实中经常会有这样的情况,一个问题未解决,又一拍脑袋,想出另一个办法,导致问题越聚越多。不幸的是,案例中也犯了同样的错误。因此想问几个问题:1、对车间班长的岗位要求是否清晰?2、在招聘过程中有无发现其性格特点?3、入职后,如何管理此员工的?是否有考核?面对其暴躁、强势的性格,公司有何对策?4、班长储备是针对W这一个车间,还是所有车间都有?回答好这四个问题,我们也就知道该如何处理类似状况了。一、明确岗位任职资格一般来说,任职资格是属于工作说明书的内容,从工作分析中得出。然而,在实际工作中,不仅存在工作对人的选择,而且存在人对工作的选择。因此,不仅要研究工作对人的要求,而且要研究人对工作的要求。只有使两者结合起来所确定的任职资格才是最有效的。在许多有关任职资格的资料中,通常包括基本的任职资格和理想的任职资格。判断一个用于人员配置的任职资格的优劣,应该看其能为...

    现实中经常会有这样的情况,一个问题未解决,又一拍脑袋,想出另一个办法,导致问题越聚越多。不幸的是,案例中也犯了同样的错误。因此想问几个问题:

1、对车间班长的岗位要求是否清晰?

2、在招聘过程中有无发现其性格特点?

3、入职后,如何管理此员工的?是否有考核?面对其暴躁、强势的性格,公司有何对策?

4、班长储备是针对W这一个车间,还是所有车间都有? 回答好这四个问题,我们也就知道该如何处理类似状况了。

一、明确岗位任职资格

    一般来说,任职资格是属于工作说明书的内容,从工作分析中得出。然而,在实际工作中,不仅存在工作对人的选择,而且存在人对工作的选择。因此,不仅要研究工作对人的要求,而且要研究人对工作的要求。只有使两者结合起来所确定的任职资格才是最有效的。 

    在许多有关任职资格的资料中, 通常包括基本的任职资格和理想的任职资格。  判断一个用于人员配置的任职资格的优劣,应该看其能为企业创造利润的多少,多则优,少则劣。因此, 我们不仅要关注所能创造的价值,而且要关注所要花去的成本;不仅要关注“谁最能把本工作做好”,而且要关注“谁最愿把本工作做好”。只有能在实际的工作中为企业带来最大利润的的任职资格,才是最好的任职资格。

二、不断深化面试效果

    现在的招聘宝典不断,不管你问什么问题,几乎都有不止一种对策,涌现出很多面霸---面试表现优越,但实际能力欠佳。因此我们必须与时俱进,不断深化面试。如建立完善的招聘体系,严谨的招聘流程和科学的招聘测试,最终使得在招聘新员工时,针对不同人员设计不同的面试方式,从而更有效地提高面试效果。

    个人认为,作为一个班长,暴躁可能不容易从面试中直接体现出来,但强势应该不难体现,不过班长还是需要一些强势的。因此这个面试应该算成功。

三、如何与特殊员工沟通

    如果有考核证明,此员工完全胜任班长岗位,那么我们只要解决不满意的印象就好了。抱着扬长避短,强势可以有,暴躁尽量控制吧。这样沟通起来目的性更强,效果也会更明显。

1、沟通前必须规划内容。应尽可能得到他人的意见,以获得更准确的沟通数据。

2、本着就事论事的原则,既要客观,做到透彻说理,又要注意措辞等。

3、换位思考,诚恳地考虑对方的利益和需要,不脱离现实地命令或单纯指责。

4、注意沟通后的反馈和确认,没有反馈和再确认的沟通无法达到最佳效果。

5、沟通时不应只着眼于现在。大多数的沟通均为求取切合当前情况的需要,但是不应该忽视对企业使命、理念、愿景的沟通。

6、沟通必须做到言行一致,以诚相待。如果沟通者说的和做的是两码事,并且采取盛气凌人的态度,沟通效果会大大降低。

7、在聆听他人陈述时应专心倾听,真实地了解对方在说什么,保持沟通的顺畅。

四、如何建立人才梯队

    一般来说,建立人才梯队离不开明确的公司战略发展目标,但鉴于公司制度不健全,估计也不一定有公司战略发展目标。那么该如何建立人才梯队呢?

1、调查本地区同行业人力资源状况及有关人才分布情况。这个可以随时做,通过与同行业对比,找到自身不足,从而弥补。

2、明确人才梯队层级。既然是人才梯队,就有储备的意思,有层级之分。因此,对人才梯队的层级进行合理的规划,是建立人才梯队的必要前提。

3、建立人才培养体系及设计实施策略。人才培养不是看见那个不合适就找个人去培养,谁会精心培养自己的替代者呢?因此必须建立储备干部培养任用计划、人才培养体系和具体的实施步骤。

4、建立人才评价、评估体系。根据制度实行人才培养和选拔,对梯队成员进行工作跟踪及考核,一个季度或半年对人才进行评估,需要培训的及时安排培训,可以提升的及时提升,全力贯彻人才梯队建设制度,如只制定制度,不执行,那人才梯队建设将形同虚设。


    很多时候,我们遇到问题,不是去积极面对它,解决它,而是不做调查地用替代法,导致问题更尖锐,矛盾更激化。有时候看似是一个员工的问题,其实反映出公司在企业文化、员工管理、制度流程等方面的缺失。


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尊重人性,减少人才浪费

罗明
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案例纲要:1.200人工厂,粗放式管理模式2.新招聘班组长性格问题3.储备与被迫撤换储备的问题个人见解:改善,是我们常常在管理中,谈到及提到的一个词语,但是尊重任性,尊重员工,我们又将如果理解呢?工厂时代,提倡的“以人为本”,我们说的“以人为本”和精益生产中的“尊重人性”其内涵是否一样呢?还是“尊重人性”仅仅是一种理念,现实太骨感?一开始提出那么多问题,希望带给大家一种思考:班组长的个性特征,与其本身的素养和工作的环境是息息相关的,因为其本身文化水平有待提高,接触的受众文化水平普遍一般,这样的情况下,产生个性的问题,这个是对于产生的原因之一;对此,建议1:我们可以通过相关的礼仪课程逐步改善其表达的方式(类似户外的文化+拓展的模式);不知道有多少HR在小厂,相信在工厂做过HR都知道,年初招工时候,真的就是:“谁有人,谁有话语权”,小厂里面更为突出,所以能做到班组...

案例纲要:

1.200人工厂,粗放式管理模式

2.新招聘班组长性格问题

3.储备与被迫撤换储备的问题

个人见解:

      改善,是我们常常在管理中,谈到及提到的一个词语,但是尊重任性,尊重员工,我们又将如果理解呢?工厂时代,提倡的“以人为本”,我们说的“以人为本”和精益生产中的“尊重人性”其内涵是否一样呢?还是“尊重人性”仅仅是一种理念,现实太骨感?

   一开始提出那么多问题,希望带给大家一种思考:班组长的个性特征,与其本身的素养和工作的环境是息息相关的,因为其本身文化水平有待提高,接触的受众文化水平普遍一般,这样的情况下,产生个性的问题,这个是对于产生的原因之一;对此,建议1:我们可以通过相关的礼仪课程逐步改善其表达的方式(类似户外的文化+拓展的模式);

   不知道有多少HR在小厂,相信在工厂做过HR都知道,年初招工时候,真的就是:“谁有人,谁有话语权”,小厂里面更为突出,所以能做到班组长一类的人,有时候并不是其管理能力突出,而是他能够带动一个班组的人员流动,或者说带动了班组大部分人员流动,所以在考虑替换的时候,我们考虑的点需要考虑清楚:综合评价一位员工能重要,在此建议:2:没有了解其内部关系之前,先不动为主,以不变应万变,主动权在手;

   调动的调整:由于厂里不满意,那么有了储备班长,由于原班长不满意,那么有了撤销了储备班长的行动;很明显,这是一类管理不成熟的体现,因为这样的行为给予班组长一种认知:公司,他们才是老大,听他们,他们不高兴,厂里得倒霉;用网络语言来说:厂里的HR没有节操在此建议3:做HR要有节操,不能溜须拍马的,为了目前的现状,改变了一个厂的格局

   丰田生产方式的主旨是消除一切的浪费,其中消除工作时间的浪费也是一个重要的内退,丰田英二先生说过:“人的生命是时间的积累,员工把宝贵的生命时光交给我们,我们有责任让员工的每一分钟都投入到有价值的工作中,否则就是浪费他们的生命”,这句话,有些极端,从生产的角度来说,但是现实生产就是如此残酷,杜绝时间浪费,提高生产效率,这是对生命的珍惜,让每一时刻的工作充满价值,这是对人性的礼敬与尊重;说这么都,想表达的观点为:关注其个性,不如关注其“绩”,拿业绩说话的生产线,而不是拿个性说话,通过转移关注点,达到缓和气氛的行为;

   小结:对于这个案例建议如下:

1.不找班组长谈话:因为一找其谈话,那么会借题发挥,产生N多不必要的口头纠纷及心理想法。不招他,他自己自然就显得很无趣,发发牢骚;

2.找L谈话:安抚心情,直白说明现状,实事求是,有时候能获取员工的理解与信任,阐述下一步公司的打算(鼓励性语言运用);

3.开展精益生产管理模式PK,将精力转移到质量、数量、交期上面,内部的沟通通过机制解决(5S管理、生产看板管理、早会管理等);

4.开展留人机制的建设:班组长,在一线管理中承担了很大的影响作用,说白了,与公司内部流程、制度等留人机制的建立由很大关系,所以对于内部福利的完善,能够起到根本上结局这类拥兵自重的问题; 

5.招聘入职前的改善:因为招聘期间的试用期能够初步得出一些结果,像个性比较急躁型的,一般在面试就能看出来,所以, 吃一堑长一智,避免类似的班组长再进来了;

    

 篇幅有限,如你有其他想法或者意见,欢迎留言交流,感谢您的学习点赞与支持评论

 

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取长补短,合理安排

雪冰
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人不可能是完美的,是人总是要犯错误,人也是有缺点的,不管是哪一个人,人无完人,说的就是这个道理,我们不能要求每个人都完美,不能说每个人有点缺点就不好,只要我们合理利用他的优点,找个方法把他的缺点收藏起来,这才是用人的最高境界。200多人的工厂,各项管理、人事制度不健全,说明了这样的一个公司也许在管理上也是比较马虎,并不是有非常严格的用人之道。取长补短,相信很多人都会知道这个道理。如何做?怎么安排比较合理?一、合理的招人,选人在其他制度不够完善的条件下,我们要先把好招人这一关。首先,要设定好岗位,我们需要什么岗位,这个岗位需要什么样的人才,是管理上比较强势,还是技术上比较有优势,这个在我们有需求岗位的前提下,就应该要确立好的条件。接下来,我们应该要做的是,审视我们内部,是否有在这方面合适的人员,可以晋升到这个岗位。这个就是择才。要发现合适的人选,这个是HR...

    人不可能是完美的,是人总是要犯错误,人也是有缺点的,不管是哪一个人,人无完人,说的就是这个道理,我们不能要求每个人都完美,不能说每个人有点缺点就不好,只要我们合理利用他的优点,找个方法把他的缺点收藏起来,这才是用人的最高境界。

    200多人的工厂,各项管理、人事制度不健全,说明了这样的一个公司也许在管理上也是比较马虎,并不是有非常严格的用人之道。取长补短,相信很多人都会知道这个道理。如何做?怎么安排比较合理?

一、合理的招人,选人

    在其他制度不够完善的条件下,我们要先把好招人这一关。

首先,要设定好岗位,我们需要什么岗位,这个岗位需要什么样的人才,是管理上比较强势,还是技术上比较有优势,这个在我们有需求岗位的前提下,就应该要确立好的条件。

    接下来,我们应该要做的是,审视我们内部,是否有在这方面合适的人员,可以晋升到这个岗位。这个就是择才。要发现合适的人选,这个是HR平时的一个工作,你是否有留心,是否有注意,是否发现某些人的闪光点。人岗匹配,是一个非常重要的合适匹配问题,关键点在于选才,要合适,不关是技术上还是管理上,有一些欠缺,倒是无关紧要,正如上文说的,人无完人。

    如果某些方面不够合适,那么我们就需要用到培训。培训,就是把我们需要的人所欠缺的部门补足。如何补足,并不是一次两次的上上课就会完成的,培训,要的是过程,过程是你在培训过程的表现,接受程度,理解程度,利用程度。能够在培训后你把学到的东西合理利用到这生产管理上面来,那你就是可造之才,培训就达到效果。

    如果培训达不到效果的话,你就要海选了。如何海选,招聘,往外广撒网,多捉鱼,选择我们合适的那个人。那么这个人,要严格把关了,除了过硬的素质外,人品很关键,现在很多招聘也并不是百分百的符合需求岗位了。正如案例所说的,其他方面都是比较优秀的人,就差在他的个性上,暴躁,居然还会扬言要伤害某人。这样的情况下,其实也是招聘出了问题了。

二、合理利用试用期

    招聘并不是招来就是了,为什么会有试用期。试用期是什么时间?是公司在看他的缺点,他的短处,他也在找公司的不合适的地方。案例中,他的个性就算一天两天看不出来,总是在十几二十天的时候会爆发吧。我想类似那样的个性:暴躁、强势,并不是能很好的隐藏起来的,人的天性就是那样。等我们看到了,我们就要思考,如何来用这个人,才能最大程度上的发挥他的优点。这个必须在试用期的时候就要有所察觉的。

三、谈心转正后,要跟踪

    对于案例中这样的人员,一般在试用期发现这几个缺点。说实在话,有点本事的人,在某一些方面上都是与众不同的。我相信这个班长W应该在其他方面还是比较优秀的,不然公司也不会选他进来了。那么如何把他的优点扩大,来掩盖他的缺点呢。谈心,这个是我们的武器啊,哪里都用得到的。谈心并单单关起门来聊天,很多方式都可以选择的。如果都是男性,我相信酒桌、球桌等等也是很好的场所。不说这些,单单说我们谈心的目的是什么,是谈改变,改变这个人的缺点。他的性格暴躁,如何来规避。会发脾气的人一般都知道自己有这个缺点,他不是不想改,只是有时候脾气上来了,火就发出来了。那我们是否可以找他聊聊一般会出现几种比较容易让人发火的情况,让他也知道一下,下面的人对他在某一些事情上过于火爆了,是否应该采取另外一种比较和缓的方式来处理。会做管理的人,一般都是听得了劝的,关键是你用什么方式让他知道,不能没面子的一竿子说,那你就得罪人了(HR不好做啊!)谈完心,聊完天,记录一下,跟他复述一下几个要点,说好要看他的表现了,如果某些方面还是过火的话,就可以开除了(记得虽然制度不完善,总是有人可以做拍板的事情,这个事情一定要让总经理或者其他可以拍板的人也一起参与)接下来就是另类的试用期了。记得这段时间是找证据的时候,要尽快把公司相应的制度补齐,有关管理方面违反的程度问题,根据公司的情况把他列出,并召开员工代表大会,通过该方案。

四、如果还是不行,协商离职吧

    这个就简单了,既然前面话都已经讲得很直白了,这个时候只要你抓住他的小辫子,然后跟他好好谈,我想协商离职还是比较好做的吧!把证据跟他好好说,如果他脾气爆起来,该报警还是要报警的(我是女生,一般这样的情况下,我都会找个男士一起和他谈,哈哈)记得把一些该做的解除合同的手续做齐全了,这样对下面员工,对上面管理都比较好交代。

五、替代的人,要好好安抚,并且可以提到另外一个岗位

    这个L呢,也是比较冤枉的。你们早不提我,晚不提我,等到惹毛了我的主管,现在才提我,那不是让我当替罪羔羊吗?他心理肯定也是一大堆意见的。现在就是要做好这个L的思想工作,让他先当个副职什么的,学着管理,学着他不够的部分,不过有一点要事先讲明了,该遵守的地方还是要遵守,不要到时候再来一个W,那你们就得不偿失了。

    其实,做事情还是要先考虑清楚,正如,我在做事情之前会先考虑,会假想很多存在的可能性与不可能性,很多同事都说我想太多,还不如付诸实践。但是有些事情,不多想想,确实等付诸实践了,我们要多交好多学费的。磨刀不误砍柴工,我想这句话是有道理的。

    碰到这样的情况,我想还是先把W的优点放大,然后尽力让他去克制自己的情绪,或许这样对谁都好!

    这个案例中,最大的败笔就是没有事先先从内部提拔,或许就不会有后面的这些事情了,这就关系到人才梯队建设的问题,不过这个问题等待案例中的公司先把一些基本的制度管理都健全一点的时候再参插其中还是比较好的。


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将调职进行到底

勤学才旺
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公司新招入一名班长,该班长脾气暴躁,强势,工厂对其不满意,打算从内部再提拔一位员工作为班长储备,安排新招聘的班长带领储备班长熟悉工作流程,而新招聘班长认为是培养自己的替代者,对此不满,并放出威胁言语,导致公司暂停储备班长人选的调职,公司若选择妥协,将会使该班长在内部更加嚣张,气焰更凶,给公司管理带来坏影响,所以公司应将调职进行到底,不能因为该班长的言行就停止公司已经通过的班长培养计划。一、做好班长思想工作:对于新招入的班长不愿意带人和培养储备人员的原因调查了解清楚,并对调查的问题逐一解决,以消除其顾虑,接受公司的安排,为班长岗位培养后备力量,同时针对其在公司所讲的威胁言语的行为进行批评教育,并帮助其改正该行为。二、修订班长岗位职责:对于班长岗位职责进行修订,在班长岗位职责中增加培养新人或者备选人员的职责条款,以此明确班长的工作职责和工作内容,使身在班...

   公司新招入一名班长,该班长脾气暴躁,强势,工厂对其不满意,打算从内部再提拔一位员工作为班长储备,安排新招聘的班长带领储备班长熟悉工作流程,而新招聘班长认为是培养自己的替代者,对此不满,并放出威胁言语,导致公司暂停储备班长人选的调职,公司若选择妥协,将会使该班长在内部更加嚣张,气焰更凶,给公司管理带来坏影响,所以公司应将调职进行到底,不能因为该班长的言行就停止公司已经通过的班长培养计划。

一、做好班长思想工作:

对于新招入的班长不愿意带人和培养储备人员的原因调查了解清楚,并对调查的问题逐一解决,以消除其顾虑,接受公司的安排,为班长岗位培养后备力量,同时针对其在公司所讲的威胁言语的行为进行批评教育,并帮助其改正该行为。

二、修订班长岗位职责:

对于班长岗位职责进行修订,在班长岗位职责中增加培养新人或者备选人员的职责条款,以此明确班长的工作职责和工作内容,使身在班长岗位上的人员对培养新人没有托词和拒绝的理由。

三、实施班长竞选制度:

公司有200名员工,肯定有不少班组,相应也就会有多名班长,所以为提高班长人选的素质和质量,公司可以在内部实行班长竞选制度,将真正符合要求的有潜质的人员选拔出来当班长,从而激励一线员工的工作积极性,激发他们的工作热情,另外对于竞选不成功的,可以作为班长岗位的后备人选。

四、提高班长福利待遇:

由于班长是基层管理者,职位不高,权利不大,但事多有压力担责任,且还有自己的本职工作要做,所以提高班长的工资福利待遇,强化班长岗位的吸引力,从而吸引更多的人争当班长,保证班长岗位后备可选人员的数量和质量。

五、做好班长职业规划:

充分考虑各位班长的性格、特长、爱好、兴趣等并结合他们的自身实际情况,为他们制定一个切实可行的职业生涯规划方案,使他们工作有目标,有方向,有动力,进而实现个人发展与公司发展同步。比如为班长设定职业晋升路径,有两个通道:一条是管理通道:班长、车间副主任、车间主任、生产部长、生产副总、总经理;另一条是技术通道:班长、车间技术员、车间技术主管、产品设计师(或工艺师)、技术副总、总经理。

六、设置班长岗位副职:

在班长岗位上设置正副班长之分,并将各自的岗位职责明确划分,班长除了做好班组日常管理工作和自己本职工作外,还得肩负指导副班长的工作,而副班长在完成好自己工作的同时,还得协助班长做好班组的日常管理工作,比如班组生产管理、质量管理、人员管理、安全管理等,通过设置班长副职职位,可以达到既锻炼副职人选,又为班长的后备人选做好了储备。

七、完善招聘面试流程:

公司对外招聘的班长,脾气暴躁,人强势,来公司后,工作不配合公司安排,对此公司领导不满意,说明在招聘该班长的面试过程中没有对其进行相关的测试(比如性格测试),或者面试环节不规范,面试流程不严谨所致,所以完善招聘面试流程、采用相应的测试手段以及严格把好面试环节是确保招聘人员符合公司岗位要求的关键。

八、建立干部培养制度:

在公司内部建立干部培养制度,尤其是基层干部的培养,应明确培养的目标,确定培养者和被培养者的权利、义务,培养者应享受的津贴、补贴,考核办法,不合格的处理办法、培养未达标的惩罚措施等,这些都应在制度中详细写明,并要求培养者和被培养者签订培养协议书,到期按照协议书的项目进行检查,以此规范和督促培养者与被培养者日常的工作情况,从而建立起公司完善的干部培养体系。

九、健全公司管理制度:

案例中提到该公司的制度不健全,首先要对公司的管理制度进行梳理,哪些需要制定,哪些需要完善,然后根据公司的实际情况,按照重要程度和程序进行制定或者修订,最终使公司的管理制度健全完整,形成体系。

公司要实现可持续发展,人员培养计划要付诸于实施,不能因为某位员工的个人行为或者自私想法,公司就轻易放弃已经拟定好的方案或计划,所以公司对于班长储备人选的岗位调整必须进行,且还的进行到底坚持不懈。

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强势员工,要么是优秀的,要么是无赖!

萤火虫丫头
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强势员工,要么是优秀的,要么是无赖!依描述看,排除了无赖的可能性。我的观点如下:一、描述中提到:制度不健全。那立当完善制度。如何平衡制度和管理就成了我们要思考的问题:制订制度一般得预期十年左右内会发生的事(甚至更长),这叫远瞩。当然制度的完善程度除有远瞩处,还有发现问题的眼睛,随时随地更新,制订解决问题的制度。我们也不能完全依赖制度办事和管人,那只能把企业管死。一刀切的现象也会让公司和员工及员工之间的磨合产生裂痕。正如曾仕强的《领导VS管理》中所讲“领导比较柔性,制度比较刚性,所以领导处事,做决定时就有更原则性,制度管理执行时就要柔性”,“最好的办法是依法办理,合理解决。管理需要制度,但制度化的管理不是最好的管理,管理要表现得很有深度”一样。二、合理及时的沟通,是解决所有问题的良方。沟通好了距离近了,事情就好说了,问题也就解决了。强势员工W要冷处理。L调...

强势员工,要么是优秀的,要么是无赖!依描述看,排除了无赖的可能性。我的观点如下:

一、描述中提到:制度不健全。那立当完善制度。

      如何平衡制度和管理就成了我们要思考的问题制订制度一般得预期十年左右内会发生的事(甚至更长,这叫远瞩。

当然制度的完善程度除有远瞩处,还有发现问题的眼睛,随时随地更新,制订解决问题的制度。我们也不能完全依赖制度办事和管人,那只能把企业管死。一刀切的现象也会让公司和员工及员工之间的磨合产生裂痕。正如曾仕强的《领导VS管理

中所讲“领导比较柔性,制度比较刚性,所以领导处事,做决定时就有更原则性,制度管理执行时就要柔性”,“最好的办法是依法办理,合理解决。管理需要制度,但制度化的管理不是最好的管理,管理要表现得很有深度一样 

二、合理及时的沟通,是解决所有问题的良方

     沟通好了距离近了,事情就好说了,问题也就解决了。

      强势员工W要冷处理。

      L调来调去,会影响L的斗志和违背及做人原则。(原本积极的L,被这不先考虑后果而任意调度的盲从管理丧失斗志。

为防有个一二三,所以要进行积极地热处理。及时沟通,鼓励并让起树立希望和信心,看到公司的发展和他个人的前途。

三、建立人才梯队

    既然是人才梯队,就有储备的意思,有层级之分。

    要出台储备人才的培养方案,对厂里人才梯队建设要有一个战略规划,并形成长效机制。 

    我们遇到问题,不是去积极面对它,解决它,而是不做调查地用替代法,导致问题更尖锐,矛盾更激化。有时候看似是一个员工的问题,其实反映出公司在企业文化、员工管理、制度流程等方面的缺失。

问题是小事,问题背后隐藏的事实及原因才是解决问题和缓解势态的根本,提出具体的解决方案
以上仅为个人观点。如有唐突,敬请谅解。祝朋友们腊八节快乐!

    分享其朋友的“关注其个性,不如关注其“业绩”,拿业绩说话的生产线,而不是拿个性说话,通过转移关注点,达到缓和气氛的行为; ”这也是个很好的办法。

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最终的落脚点还是在健全和完善上

核桃小耗子
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没有哪一个岗位可以达到百分百的人岗匹配度,单从岗位职责上来说,一个人的性格和岗位匹配度其实没有太大的关系;从领导感受和个人情感上来说,性格上的强势因素,可能会带来一些工作中的不愉快,影响一些内部团结和工作氛围。HR部门首先搞清楚问题的所在——W班长的强势,是让领导不舒服看不顺眼还是让员工不乐意引发工作的矛盾?从案例表述来看,你们200人的工厂,各项管理和人事制度不健全,对于岗位职责和任职要求应该也存在一些不完善的地方。如果对于W班上的不满意,不是来源于比较合理的岗位评判和综合调查,而是来自厂方上层人为的想法因素,那么简单地使用替代法是无法解决问题根源的。其实一般情况下,基层管理者强势一些,更有利于基层工作的开展和领导意图的贯彻执行。使用员工,以看个人能力优势和综合价值能力为主,如果W班长能给公司创造比较大的利益价值,并且其性格问题不是造成员工队伍动荡的主因(...

没有哪一个岗位可以达到百分百的人岗匹配度,单从岗位职责上来说,一个人的性格和岗位匹配度其实没有太大的关系;从领导感受和个人情感上来说,性格上的强势因素,可能会带来一些工作中的不愉快,影响一些内部团结和工作氛围。


HR部门首先搞清楚问题的所在——W班长的强势,是让领导不舒服看不顺眼还是让员工不乐意引发工作的矛盾?从案例表述来看,你们200人的工厂 ,各项管理和人事制度不健全,对于岗位职责和任职要求应该也存在一些不完善的地方。如果对于W班上的不满意,不是来源于比较合理的岗位评判和综合调查,而是来自厂方上层人为的想法因素,那么简单地使用替代法是无法解决问题根源的。其实一般情况下,基层管理者强势一些 ,更有利于基层工作的开展和领导意图的贯彻执行。使用员工,以看个人能力优势和综合价值能力为主,如果W班长能给公司创造比较大的利益价值,并且其性格问题不是造成员工队伍动荡的主因(现实中也有很多管理人员脾气暴躁,但个人能力强,能带领员工获得更高的收入,员工还是能够接受的),公司方面可以首先考虑给W班长提供对症下药、查缺补漏、纠偏矫正、逐步提高的管理知识培训;


如果W大体符合岗位需求的情况下,与其简单采用人员替代法,不如帮助完善改进。对于员工的工作能力评价应该是全面的、科学的、可观的、合理的,仅凭员工个性问题就否认一切,对员工而言是欠缺公正客观的。简单地用L代替W、用L的性格优势代替W的性格劣势,可能会出现一个问题掩盖另一个问题的局面。用人所长、就要容人所短。对于W的性格问题,HR部门经过对其岗位履职情况和个人能力进行综合评价后,如适合岗位需求符合公司利益需要的,HR就要在领导和W两方面多做一些工作:(1)W方面:找个适当的时间和W面谈,告诉他如果性格上不懂得控制和低调,会给其事业发展带来一些不必要的限制,让W自己主动找领导沟通一下,表明一个态度。再针对W的特点,给其提供一些必要的综合素质提升类培训和辅助管理帮助,帮助W提高个人修养和员工管理水平;(2)领导方面:和领导谈W个人工作能力、岗位履职情况、工作业绩和突出优势,和领导进行协商,为W量身定制一个工作改进计划和工作业绩要求,让W充分发挥自身的能力优势,以工作业绩说话,为公司创造更大的价值,用业绩优势替代性格劣势


W不符合班长岗位需求,且态度蛮横给公司工作带来阻碍,公司方面可以明确表明自己的立场和态度,协商为W进行岗位调整,并为其提供岗位调整后的学习培训。对于员工的提拔任用和工作调整问题,一定要谨小慎微。未做好前提沟通工作或条件不成熟宁可不动,更不要提前走漏风声给工作带来的尴尬被动局面。员工提报不成,受伤不止L,对于公司的HR部门何尝不是一种内伤?!


归根结底,公司方面在完善制度上还需要多努力、更进一步。对人员的招聘面试、任职资格审核、试用期综合评价、日常管理考核、员工提拔任用、后备人才的储备等方面都还有很多路需要走。且行、且完善!


(最近在山里看个项目,没有网络信号,上不了QQ登不了微信,只能乘着到乡政府办事的时候,蹭蹭网。有错字和不当的地方,见谅!)

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稳住觅机会 顽固要动刀

秉骏哥李志勇
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既然公司面对班长W的强势做出了暂停对L调职,这不适为一个“以退为进”的策略,避免了正面碰撞、造成两败俱伤的局面,给公司留足了时间来寻找对策。结合平时工作经历,为考虑公司长远发展,做到人尽其才,以下思路可以借鉴:暂时不动,维持现状。基于W的扬言,并不代表公司害怕W,考虑到公司稳定和生产持续,最好暂时维持现状,让W继续班长的职位,L暂不调职,但是需要给L做一定的安抚工作,希望他能够站在公司稳定的大局来考虑。对W要约谈和要求针对W性格暴躁、强势、扬言以及厂里的不满意等,HR部门或公司领导一定要引起重视,绝不能滋长W的脾气,必须要做出适当的批评,这就需要有一定的技巧。可以派出当初面试W时的HR者和车间领导,也就是说,这两位人员是W相对佩服或者心底里知恩图报的对象,不管他遇到什么问题,总要对恩人温柔些的。约谈时,最好选择W相对空闲的时间,但场合一定要正式,可以在会议室,首先表...


    既然公司面对班长W的强势做出了暂停对L调职,这不适为一个“以退为进”的策略,避免了正面碰撞、造成两败俱伤的局面,给公司留足了时间来寻找对策。结合平时工作经历,为考虑公司长远发展,做到人尽其才,以下思路可以借鉴:

    暂时不动,维持现状。

    基于W的扬言,并不代表公司害怕W,考虑到公司稳定和生产持续,最好暂时维持现状,让W继续班长的职位,L暂不调职,但是需要给L做一定的安抚工作,希望他能够站在公司稳定的大局来考虑。

    对W要约谈和要求

    针对W性格暴躁、强势、扬言以及厂里的不满意等,HR部门或公司领导一定要引起重视,绝不能滋长W的脾气,必须要做出适当的批评,这就需要有一定的技巧。

    可以派出当初面试W时的HR者和车间领导,也就是说,这两位人员是W相对佩服或者心底里知恩图报的对象,不管他遇到什么问题,总要对恩人温柔些的。约谈时,最好选择W相对空闲的时间,但场合一定要正式,可以在会议室,首先表扬其带班的积极性和执行力,对做出的成绩是值得肯定的,同时指出其作为班长,暴躁和扬言是不正确的,如果所有管理人员都这样,那公司管理只能是混乱,基层员工怎么工作,必须要有所改正,否则,员工的不满情绪必然蔓延,公司管理难度肯定加大,长期这样,也难以适应公司的发展和对人才的要求。

    由于将近半年,可以要求其写写自己的工作心得体会,包括做出的成绩、存在的不足、今后努力方向等,要求在三日内上交,这也是公司培养人才、定期检查的一个环节。对整个约谈过程可以录音,如果配合写心得,当然好办,说明汝子可教,否则,也不必生气,表示理解W,下来再商议对策。

    这样,可以较好稳定W的情绪,以免W给车间生产带来不安定,进而影响公司正常生产秩序和经营管理工作。

    寻找相对合适的替代者

    W是2014年7月入职,到现在半年不到,而且“厂里不是很满意”,只因其“暴躁、强势”,是的,作为班长,是最基层的管理者,如果不能控制自己的情绪,对员工不能耐心指导,动不动就骂人说粗话,既不利于部门团结,也不能服从,长期如此,也是不能适合公司发展对人才的要求。

    内部来讲,公司打算提拔作储备的L,应当在其他员工中是相对比较适合班长的人选,只因W的“扬言”,经公司权衡后,暂停调职L,但L的综合能力和水平仍然不能被忽视。

    外部来看,既然当初W能够入职,当时一起面试的人员应当不止W一人,还有其他相对合适的第二第三人选没有,现在可以试着联系他们,看他们的就业状况和入职意愿,当然,也包括历次招聘留下的资料,也可以筛选一下,从中物色适合者。

    替代者一旦确定,公司就有调整W的资本和底气了。

    寻找W更适合的岗位

    既然当初同意W入职,W一定有被公司认可的优势和过人之处,虽然其性格与公司习惯和要求不符,而且要求其改变性格可不是一朝一夕能够实现的,比较好的办法就是在公司内部能够进行调整,让其到能够更能发挥其特长,包括性格上也相对合适的岗位。

    一般来讲,安保、销售、对外联络等这几个方向可以考虑,销售是重点考虑的方向,如果有稳定的底薪、较高的提成,想着今后还可以积累人脉而创业(许多老板都是从销售出生的),加上多个人游说,W是可能同意的。于公司而言,也是人适其岗、岗才相配,让人才恰当的发挥自己的能力,而不是此岗不合适就劝退或者辞退的简单处理。

    劝离是最后一招

    如果W死性难改、公司内也无合适岗位或者W死活不愿意调岗、公司多数员工对W的意见非常大,那么,公司只能与W进行劝退,可以用以下方法。

指出其存在不足、公司现状、领导不满、员工意见等,而且无改观、无岗调,于情于理,公司要发展,不能因此让多数员工生活、工作与某一个人的情况不舒服,希望看清现状、主动辞职,公司可以考虑一定的补偿,由于入职不到半年,补偿半个月工资足矣。达成一致,好聚好散。

    如果不愿意如此,公司则可以提前一个月通知解除劳动合同,但最好是给付一个月的工资,让其及时离开,将可能带来的损失降到最低限度。

    如果不服而在公司大吵大闹或摔砸东西,可向110求助;或者不服而仲裁,只好应诉。


    总之,面对脾气暴躁、强势的员工,先顺着他,看他怎么表演,不是不动他,是时候未到,是想大局稳定;同时用更有威严的领导来劝导,促其改善,以观后效;可调整岗位,到更能发挥其特长的岗位上去,几方满意,何乐不为;各种招用尽仍无效,替代者寻好,就要劝退,补偿适当,若强势再来,公司绝不手软,实属下策。

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健全制度,按章处理

清水白石
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一、案例描述1.200人的工厂,规章制度不健全、管理不完善2.2014年7月外招一名工班长W,但入职后发现性格强势与工作不能很好融合。3.工厂打算内部培养一名员工L作为工班长储备,并安排W带L熟悉工作,但遭到W的强烈不满,扬言要给L好看。4.L的工作调职搁浅。二、案例分析1.当初为何招进W入职案例中指出工厂各项管理、人事制度不是很健全,这应该是问题的根结。由于缺乏完善的招聘体系,没有严谨的招聘流程和科学的招聘测试,最终使得在招聘新员工时,许多潜在的问题不能被及时的发现,等到入职后显露出来再处理就很棘手。本案例中W就属于此类现象。2.为何知道W的性格强势后还让W带L明明知道W性格暴躁、强势,居然还让W带L,说明该改工厂在培养员工方面缺乏系统观,什么事情都是临时决定,由上层拍脑袋决定。三、解决方案(一)应急方案1.制定调岗方案并上报领导针对W的情况,HR要在了解情况的基础上,对W岗位进行...

一、案例描述

1. 200人的工厂,规章制度不健全、管理不完善

2.2014年7月外招一名工班长W,但入职后发现性格强势与工作不能很好融合。

3.工厂打算内部培养一名员工L作为工班长储备,并安排W带L熟悉工作,但遭到W的强烈不满,扬言要给L好看。

4.L的工作调职搁浅。

二、案例分析

1.当初为何招进W入职

案例中指出工厂各项管理、人事制度不是很健全,这应该是问题的根结。由于缺乏完善的招聘体系,没有严谨的招聘流程和科学的招聘测试,最终使得在招聘新员工时,许多潜在的问题不能被及时的发现,等到入职后显露出来再处理就很棘手。本案例中W就属于此类现象。

2.为何知道W的性格强势后还让W带L

 明明知道W性格暴躁、强势,居然还让W带L,说明该改工厂在培养员工方面缺乏系统观,什么事情都是临时决定,由上层拍脑袋决定。

三、解决方案

(一)应急方案

1.制定调岗方案并上报领导

针对W的情况,HR要在了解情况的基础上,对W岗位进行重新的评估,案例中光指出W性格不好,并未说明其工作技能的情况,因此要尽快评估W的综合素质情况(包括岗位技能及岗位适合度),如果评估合格,那么可考虑留用,并以公司名义出面与其沟通,说明情况,要求其带L,否则将予以调岗。若不合格,那么就要考虑调岗或辞退(如何调岗、辞退可以通过绩效考核的操作来进行,在以前学习的案例中都有具体描述),并形成方案上报领导批示。

2.人力资源部门出面与W约谈

对W进行约谈,注意到W脾气暴躁,HR要注意沟通的技巧,  因为比较强势的员工的性格比较硬,所以HR在沟通时不要站在其对立面,避免硬碰硬出现不必要的冲突,可以先礼后兵,开始要用一种平和的语气把厂里的意图表示出来。

(1)如果是留用,那么可明确告诉其,厂里并不是要L来顶替他,培养L是厂里人才储备方案,作为厂里的一名员工也有义务为此作出贡献,当然厂里对其培养工作会有一定的补助,如果W比较通情达理,那么可以圆满解决,如果W依然很强势,拒绝厂里的决意,那么HR可以直接告诉其,厂里会对其进行调岗。

(2)如果是调岗或辞退,为避免劳动纠纷,HR必须要搜集相关证据作为佐证材料。

(二)长远方案

1.制定完善的招聘体系,根据厂里的岗位要求,建立科学岗位素质模型、岗位说明书、招聘流程等,为招聘合格的员工做好制度框架基础,避免再次出现招来不满意的员工。

2.对厂里各个岗位职责、工作流程进行梳理,重新整理制定,并组织员工学习。

3.要出台储备人才的培养方案,对厂里人才梯队建设要有一个战略规划,并形成长效机制。


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他自狠来他自恶,我自一口真气足

带你去海边
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答:看到这个案例,让我依稀想起金庸的武侠小说《倚天屠龙记》中有这样一个段子,大意指的是男主角张无忌对九阳神功的一种领悟:“张无忌突然间记起了九阳真经中的几句话:“他强由他强,清风拂山冈。他横任他横,明月照大江。”他在幽谷中诵读这几句经文之时,始终不明其中之理,这时候猛地里想起,以灭绝师太之强横狠恶,自己决非其敌,照着九阳真经中要义,似乎不论敌人如何强猛、如何凶恶,尽可当他是清风拂山,明月映江,虽能加于我身,却不能有丝毫损伤。然则如何方能不损我身?经文下面说道:“他自狠来他自恶,我自一口真气足。”好一个“他自狠来他自恶,我自一口真气足”!指的就是我们在面对强势、蛮横人物时应具有的一种心态。鉴于本案例,我建议不妨也可以抱着这样一个心态去应对和处理。1、脾气暴躁、强势的W班长:从案例表述来看,这位班长并非一无是处之人,既然在短短时间里能升任班长或者是一开始招...

   答:看到这个案例,让我依稀想起金庸的武侠小说《倚天屠龙记》中有这样一个段子,大意指的是男主角张无忌对九阳神功的一种领悟:“张无忌突然间记起了九阳真经中的几句话:“他强由他强,清风拂山冈。他横任他横,明月照大江。”他在幽谷中诵读这几句经文之时,始终不明其中之理,这时候猛地里想起,以灭绝师太之强横狠恶,自己决非其敌,照着九阳真经中要义,似乎不论敌人如何强猛、如何凶恶,尽可当他是清风拂山,明月映江,虽能加于我身,却不能有丝毫损伤。然则如何方能不损我身?经文下面说道:“他自狠来他自恶,我自一口真气足。”

   好一个“他自狠来他自恶,我自一口真气足”!指的就是我们在面对强势、蛮横人物时应具有的一种心态。

   鉴于本案例,我建议不妨也可以抱着这样一个心态去应对和处理。

   1、脾气暴躁、强势的W班长:从案例表述来看,这位班长并非一无是处之人,既然在短短时间里能升任班长或者是一开始招进来的时候就是班长,更说明了他在工作能力这一块是没有问题的。然而培训大师有言“习惯决定成败,性格决定命运”,更现代更流行的观点还有“男人性格决定命运,女人外貌决定一生”。这样一来,鉴于W班长的表现,看来若不进行纠正或适当的收敛,此班长仕途甚是危险。但是,每个人都有自身的独特气质和性格,譬如急性子,慢性子;安静,多动;活跃,孤僻...这些,都很难改变呀。

   2、关于员工L:本不想提到这个人,但感觉他挺“冤枉”的。本来嘛,他有可能会升职,倒是一件美事,不过被人尤其是班长“扬言给予好看”,职务没升上去,以后小鞋子倒是有穿上的可能。尽管我这是在调侃员工L,但实际上是对公司人事部门工作质量和工作方法上提出的一种质疑。

   3、沟通:都说沟通无极限啊。针对本案例,有很多工作要去进行沟通:

   3.1、与员工L的沟通:先给予一定的安抚吧,告知他公司是非常器重他的,但鉴于某些因素,暂时不能给予调整。但是公司肯定会给一个说法。(就好比以前的案例:被告知本应升职的员工突然接到通知不能升职了,该如何沟通?)不过,有一点可以肯定的是,L的积极性就此可能会受到较大影响,为了做好过渡或者是叫人才储备,不如索性任命他做班长助理甚至是副班长也可,要么也可以考虑享受班长待遇(无奈之举)。

   3.2、与W班长的沟通:我咋觉得W班长颇有三国中猛张飞的气质呢?张飞这哥们,大家都知道,他非常有能力,武艺高强,但缺点就是脾气火爆,爱酗酒、还殴打下属,这些缺点那是经常性的一展无遗。那么刘备是如何对待这位张贤弟的呢?总结为四个字——因势利导。也就是说把原本的劣势化解为一种优势进而化腐朽为神奇等等...不妨告诉W班长:“基层工作相对辛苦,员工素质相对低下,有的时候的确需要一定的强势管理,而且在这个时候,强势,其实也是一种个人魅力。但是,个人的领导力如何才被认为是最强大的?肯定不是靠简单的强势甚至是暴虐,而体现在一种“小胜靠智,大胜靠德”的境界,依靠个人魅力的领导才是更胜一筹的。”

   4、企业人事制度的逐步健全与完善。

   麻雀虽小,五脏俱全。尽管是小企业,但也不能忽视对人事制度的规范化、基础人事工作的专业化和系统化。哎,晚上回家在写吧。

   5、加强人才梯队建设。

   企业应注重加强对人才梯队的建设,并要让人才梯队建设不仅仅是公司对人才“更新换代”的一个措施,更要形成一种氛围——“能者上,庸者下”,让大家都要有自知之明,也不至于制造那么多的矛盾和事端。

   6、小结。

   还是应了标题“他自狠来他自恶,我自一口真气足”这句话,任他(员工、或称为人才)是何种特质,只要企业的人事管理工作做好了,也不至于出现更多类似案例中的那种尴尬境地。

   此外,若是因为害怕正常的职场竞争引发的矛盾而不敢进行对储备人才的物色,那未免也有点因噎废食的感觉。我认为,企业在人才的甄别、竞选上均要建立相应的规则。

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