现实中经常会有这样的情况,一个问题未解决,又一拍脑袋,想出另一个办法,导致问题越聚越多。不幸的是,案例中也犯了同样的错误。因此想问几个问题:1、对车间班长的岗位要求是否清晰?2、在招聘过程中有无发现其性格特点?3、入职后,如何管理此员工的?是否有考核?面对其暴躁、强势的性格,公司有何对策?4、班长储备是针对W这一个车间,还是所有车间都有?回答好这四个问题,我们也就知道该如何处理类似状况了。一、明确岗位任职资格一般来说,任职资格是属于工作说明书的内容,从工作分析中得出。然而,在实际工作中,不仅存在工作对人的选择,而且存在人对工作的选择。因此,不仅要研究工作对人的要求,而且要研究人对工作的要求。只有使两者结合起来所确定的任职资格才是最有效的。在许多有关任职资格的资料中,通常包括基本的任职资格和理想的任职资格。判断一个用于人员配置的任职资格的优劣,应该看其能为...
现实中经常会有这样的情况,一个问题未解决,又一拍脑袋,想出另一个办法,导致问题越聚越多。不幸的是,案例中也犯了同样的错误。因此想问几个问题:
1、对车间班长的岗位要求是否清晰?
2、在招聘过程中有无发现其性格特点?
3、入职后,如何管理此员工的?是否有考核?面对其暴躁、强势的性格,公司有何对策?
4、班长储备是针对W这一个车间,还是所有车间都有? 回答好这四个问题,我们也就知道该如何处理类似状况了。
一、明确岗位任职资格
一般来说,任职资格是属于工作说明书的内容,从工作分析中得出。然而,在实际工作中,不仅存在工作对人的选择,而且存在人对工作的选择。因此,不仅要研究工作对人的要求,而且要研究人对工作的要求。只有使两者结合起来所确定的任职资格才是最有效的。
在许多有关任职资格的资料中, 通常包括基本的任职资格和理想的任职资格。 判断一个用于人员配置的任职资格的优劣,应该看其能为企业创造利润的多少,多则优,少则劣。因此, 我们不仅要关注所能创造的价值,而且要关注所要花去的成本;不仅要关注“谁最能把本工作做好”,而且要关注“谁最愿把本工作做好”。只有能在实际的工作中为企业带来最大利润的的任职资格,才是最好的任职资格。
二、不断深化面试效果
现在的招聘宝典不断,不管你问什么问题,几乎都有不止一种对策,涌现出很多面霸---面试表现优越,但实际能力欠佳。因此我们必须与时俱进,不断深化面试。如建立完善的招聘体系,严谨的招聘流程和科学的招聘测试,最终使得在招聘新员工时,针对不同人员设计不同的面试方式,从而更有效地提高面试效果。
个人认为,作为一个班长,暴躁可能不容易从面试中直接体现出来,但强势应该不难体现,不过班长还是需要一些强势的。因此这个面试应该算成功。
三、如何与特殊员工沟通
如果有考核证明,此员工完全胜任班长岗位,那么我们只要解决不满意的印象就好了。抱着扬长避短,强势可以有,暴躁尽量控制吧。这样沟通起来目的性更强,效果也会更明显。
1、沟通前必须规划内容。应尽可能得到他人的意见,以获得更准确的沟通数据。
2、本着就事论事的原则,既要客观,做到透彻说理,又要注意措辞等。
3、换位思考,诚恳地考虑对方的利益和需要,不脱离现实地命令或单纯指责。
4、注意沟通后的反馈和确认,没有反馈和再确认的沟通无法达到最佳效果。
5、沟通时不应只着眼于现在。大多数的沟通均为求取切合当前情况的需要,但是不应该忽视对企业使命、理念、愿景的沟通。
6、沟通必须做到言行一致,以诚相待。如果沟通者说的和做的是两码事,并且采取盛气凌人的态度,沟通效果会大大降低。
7、在聆听他人陈述时应专心倾听,真实地了解对方在说什么,保持沟通的顺畅。
四、如何建立人才梯队
一般来说,建立人才梯队离不开明确的公司战略发展目标,但鉴于公司制度不健全,估计也不一定有公司战略发展目标。那么该如何建立人才梯队呢?
1、调查本地区同行业人力资源状况及有关人才分布情况。这个可以随时做,通过与同行业对比,找到自身不足,从而弥补。
2、明确人才梯队层级。既然是人才梯队,就有储备的意思,有层级之分。因此,对人才梯队的层级进行合理的规划,是建立人才梯队的必要前提。
3、建立人才培养体系及设计实施策略。人才培养不是看见那个不合适就找个人去培养,谁会精心培养自己的替代者呢?因此必须建立储备干部培养任用计划、人才培养体系和具体的实施步骤。
4、建立人才评价、评估体系。根据制度实行人才培养和选拔,对梯队成员进行工作跟踪及考核,一个季度或半年对人才进行评估,需要培训的及时安排培训,可以提升的及时提升,全力贯彻人才梯队建设制度,如只制定制度,不执行,那人才梯队建设将形同虚设。
很多时候,我们遇到问题,不是去积极面对它,解决它,而是不做调查地用替代法,导致问题更尖锐,矛盾更激化。有时候看似是一个员工的问题,其实反映出公司在企业文化、员工管理、制度流程等方面的缺失。
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