老板将绩效作为扣工资的工具，HR能做什么？

案例纲要：

1.效益不好，想要通过绩效来推动人效提升

2.目前模拟的绩效运算罚多于奖

3.HR不好反驳老板，那么只有推行

个人见解：

       在进行绩效培训课题之前，我一般的开题话语都是：“没人喜欢被考核，没有愿意切出一部分稳定收入而变成未知的绩效“任人宰割”，也没有人会相信绩效考核能够公平客观。”

     好吧，话说到这里了，大家就会有一个疑问，既然绩效这么难搞，那么为什么公司要去推行，还请“专家”，花“重金”，大兴项目，如果我们的信念里面，不断去强化目标和使命，去推动我们发现的改善项目，那么，绩效考核谈不上什么难，所以，在进行绩效项目第一步就是：统一的思维。

    我们想一想，如果频道不一样，能级差别，思维差异，绩效落地，那就是神话，在进行绩效之前作为专业的HR，我们需要做到（训练）：

1.系统化思考--一般的按照5W2H、PDCA的思路来看待绩效导入的绩效，之后系统性的考虑的问题，才有完善推行的可能，毕竟刀还是剑，看得是一开始的思考程度；

2.目标的量化----从财务指标开始，从成本角度开始，慢慢可以是向BSC多维度，也可以是ＫＰＩ＋ＣＰＩ模式推进；

3.文化的构建----环境从上到下的接纳与营造，设计从易到难的推动，奖励从小到大的刺激，惩罚从重到轻的改善（模拟到正式）；

4.参与人员的思维认知培训----中层＼高层的绩效管理培训、设计人员与执行人员对绩效技术的掌握、公司从业务、财务数据的连续是否完整、预算管理的执行是否到位、岗位职责与流程的梳理等

   在经过第一步的统一思想，第二步的训练过程之后，我们继续第三步：激发热情

       这一步，我们需要达到的目的是：告诉员工与管理者为什么要做绩效，做与不做的区别，勾画愿景与升华；有人说，这些尤其难，因为，一开始员工与管理就是带着有色眼镜来看待这样的“绩效=扣钱”说法的，我们一般采用以下的方法来提升员工与管理者的认知：

方式一：设计合理的绩效实施流程：

     公司战略分解-全员统一思想-组织结构梳理-绩效相关技能训练-岗位职责分析-绩效指标提炼-全面预算管理-考核目标设定-指标模拟运行-数据来源测算-核算激励设计-指标探讨确认-试考核行跟踪-不足总结优化-绩效点面结合-考核固化成型

       从这个流程设计中，我们在战略分解经常无语，因为，很多公司没有战略，何来分解之道？所以这个时候呢，公司根据自身所处的发展阶段、公司愿景、行业竞争等情况进行分析，确定公司的战略目标，比如说将营业收入进行全国前三为战略目标，那么接下来的经营活动将会以增加营业收入为主线进行绩效推动；接下来的设定可以按照产品、工序、原因、技术等维度进行分解，按照各个职能部门进行区分； 

方式二：绩效考核的基本法则运用

 一般我们使用的7-4-1原则：

七标尺：数量、金额、质量、时间节点、顾客评价、利润、费销比

四原则：SMART，这个不解释，而区分KPI（关键绩效指标）、CPI（非关键绩效指标），使用BSC（平衡积分卡）思想，从多维度进行考评；

一中心：为KPI为动，为CPI而总结 

方式三：建立以绩效为核心的组织管理系统

1.我的岗位定位是什么？---认知

2.岗位的核心价值是什么？---定位

3.考核的标准是什么？---目标

4.我能得到或者会受到什么惩罚？-考核与激励

方式四：两两PK、分部PK文化建立

    绩效考核不停留在表面：奖励前面20%，保留70%，惩罚10%，这样的话，中间的70%将大部分都是死水一滩，我们在推行之初，提倡，以部门为单位的绩效分数PK，中心内部分别找对手PK，这样的话，刺激与促进中间70%人员进行提升、关注绩效应用，达到全员绩效的绩效初衷，不过在经济情况不好的情况下，一开始的全员考核，将极大的提升了成本风险，所以，在这个时候的绩效引入尤为慎重，因为一不小心，大量的“核心人才”流失，将是绩效带来的风险，所以一边做绩效的同时，我们一般会做“种子选手”计划，意思就是防止“核心人才”的流失带来的激烈影响；

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    绩效问题越来越成为众多企业特别关注的热点。飞速变化的市场，使每家企业都更加关注自身的发展问题，越来越多的企业都希望通过考核来促进自身的发展。但是，在这个过程中，很多企业对于绩效的理解并不准确，对于绩效管理的应用也不是很自如。

    “由于效益不好，老板要推行绩效，想从原定的月薪里抽取一部分作为绩效工资，并且表示做的到是应该的，做的优秀也可以加，但是出来的指标里，加分项很少。大家要努力努力才能保持原来工资，稍出差错就要不保本了”。这可以说是整个主题的核心，我们可以稍作分析，看出发点是否合理，这样与老板和员工沟通时也多份底气。

一、实行绩效的出发点

    老板的出发点没错，绩效管理本就是一种激励工具，绩效管理的根本目的是：建立一种反馈机制，帮助组织增强竞争优势。

二、绩效工资的来源

    从原定的月薪里取一部分作为绩效工资，对于首次推行绩效管理的企业，这个是完全可行的。优点是节省成本，缺点是不利于调动员工参与绩效考核的积极性。一般企业往往放在工资涨幅前后推行绩效管理，更易于接受。

三、关键绩效指标的平衡

    加分项很少，牵扯众多员工的亲身利益，人资自己也很难接受，这将绩效管理工作推上了“众矢之的”、“唯恐避之不及”的尴尬境地？

四、绩效管理的接受度

    无论优秀员工还是普通员工，从人性上讲没有人喜欢被考核。加上关键指标的设置不平衡，更招致了员工“不喜欢”、“抵触”甚至“厌恶”绩效管理工作。包括人资自己也难以接受。

    当然，在开展绩效管理之前，有几件事情必须先完成：

1、明确公司未来发展战略，明确公司年度目标，并逐步分解到部门和个人；

2、重新梳理组织架构和岗位说明书；

3、明确企业绩效管理体系的方向；

4、绩效责任划分清晰，如高层的责任、人资的责任、各部门的责任；

5、做好绩效的培训工作，让大家进一步了解绩效，接受绩效；

6、做好绩效管理数据的收集渠道，确保数据的及时有效。

    对以上几点大家应该都深有体会吧，做了这么多年的绩效，辛辛苦苦的引进了各种考核体系，借鉴了各种“高、大、上”的版本……. 但最终的结果却是没落到任何好处。员工不满意，绩效管理越来越流于形式；老板不满意，绩效管理没起到应有激励作用；自己更不满意，绩效越来越难实施了，各种不配合。那么作为人资，我们该如何推行绩效管理，才能达到多赢的局面呢？

一、明确企业绩效管理体系的方向

    为什么员工会认为绩效就是扣工资的工具?那是因为把绩效管理等同于绩效考核了。因此明确企业绩效管理体系的方向显得尤为关键。

    员工其实不是反对实施绩效，只是对绩效的某些倾向有逆反心理。因此，我们在推行绩效管理时，很有必要设置一些符合公司实际并必须遵循的原则。如以下原则：

1、强调绩效体系的实效和可操作性，以易于执行为基本设计思路；

2、以推进考核规范化实施为目的，在实际过程中逐步完善考核管理体系；

3、不同考核对象的考核内容和考核执行方式及考核周期应有所区别；

4、不以奖惩为考核目的，强调部门和员工的绩效改进和提升。

三、明确绩效管理制度需考虑的要素

   以下考核因素是否合适，是否执行到位，直接关系到绩效管理的准确性、公平性及效果。

1、考核对象、考核内容与指标设置

    针对公司现状，对考核对象进行分类，结合战略目标、部门工作说明书、个人岗位说明书设置考核内容。考核指标的设置要包含以下几个要素：指标名称、指标定义、设立目的、计算公式、数据来源、数据核对、统计周期、统计形式、相关说明；保证指标的可衡量性、重要性、可操作性和整体平衡性。

2、绩效管理与绩效考核的程序

    绩效管理与绩效考核的程序包括：制定绩效目标、建立工作期望、建立目标任务指标、绩效形成过程指标、绩效考核、绩效面谈、制定绩效改进计划。

3、考核结果的分布及应用

     考核结果的分布可以让领导和被考核人明确自己在公司整体考核结果中的位置，有较强的激励作用。公司考核结果的应用可进一步系统化，做到相互印证。

4、绩效沟通与指导

    绩效沟通与指导包括：考核前的协订性沟通；考核中的调节性沟通；考核后的反馈性沟通。绩效管理70%的工作是沟通；沟通是在绩效管理过程中发挥很重要的作用。

5、绩效反馈面谈与改进

    这是绩效管理的重心所在！其本质目的在于促进员工发展和绩效改进。尽量让员工提出改进的思路和想法，有针对性给予指导建议，和员工共同协定尽可能多样化的绩效改进与发展方案，和员工对各种改进方案进行评估分析、选择相对最佳方案。

    在绩效管理和绩效考核的过程中，不能光找问题，说痛处，那会让绩效管理站到员工的对立面，要善于发现优点和亮点。通过标杆案例的分析和宣传，一方面可以借鉴好的经验，总结教训，提升管理；另一方面可以调动各部门、员工的积极性，有利于企业文化和工作氛围的营造，从而扭亏为盈。

五、注意事项

   在绩效体系运行一段时间后，企业应该反思一下，这套体系是否合理、有效？比如绩效指标是否促进了内部协作、服务质量提升的管理目标？考核方式（定量/定性）是否与目前企业所处的水平相适应？考核的频率是否合适？考核是否覆盖企业业务和管理的重点领域？考核的细致度是否足够？以上这些问题都是在推行绩效管理时需要重点关注的问题。只有解决好以上问题，才能确保绩效管理的顺利实施。

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答：老板有要求，不管出于何种考虑，部门就是首先要进行落实。因此，企业效益不好时才搞绩效考核，首先说时机不对，其次就是开始执行一项新的方案时要渐步进行，稳步推进。这是基本形式的原则和前提。

      有了这个前提和原则，对于推行绩效考核，人力资源部门就要结合企业实际，先与老板做好沟通，明白老板的意图和思路，并提出可能的一些问题和阻力，征询老板的意见。之后就是回去按照绩效考核的要求，结合企业现状和员工心理承受度去制定方案了。

      首先，必须确定的是老板有要求就是要进行绩效考核。那么，就要首先将目前的薪酬制度进行认真分析和适度调整，以便适应绩效考核的要求。因为正如文中所言“想从原定的月薪里抽取一部分作为绩效工资，并且表示做的到是应该的，做的优秀也可以加，但是出来的指标里，加分项很少。”这样简单地分拆势必带来员工难以接受，因此，薪酬制度要做相应的调整。

      第二，就是对于什么样的人员实行绩效考核？是全员还是部分岗位。因为不同的岗位由于岗位性质和工作特点不一样，相同比例的一刀切一块，肯定是不对的。如果全员，就要根据岗位的高中基进行划分，还要根据岗位的具体性质进行分析。高层考核部分占比大一些；中层次之，基层员工考核工资的占比更要小一些。另外还有岗位是管理、技术、后勤还是市场等也要有所区分。

      第三，确定考核的周期、考核的方式以及考核挂钩办法。每月还是季度，半年还是全年，这是周期；另外就是如何考核？简单地上级给夏季评分还是基友上级评分也有自己评分？或者还是360度评分。考核结果如何挂钩也是非常重要的一项规定，因为要与员工的切身利益挂钩，所以要慎重。如何分级，如何对应挂钩比例等。初次搞的话，不妨将周期设定为一季度，考核方式上采取自评和上级评相结合。

      第四，根据岗位不同，确定考核内容（考核指标）和考核标准。这是绩效考核是否公允的重要保证。这一项就需要HR部门要充分与部门领导进行沟通和确定。并且要征求员工的意见。

      第五，对于考核结果的面谈以及下不考核指标的制定。

      第六，就是既然是考核，就要设定投诉机制，避免考核过程中的不公正现象发生和发生后的解决途径。

      第七，方案制定出来，要上下沟通，征求意见，最终形成完善方案，下发并开始宣贯。这一步非常重要。就需要将绩效考核的意义不是“扣工资”，二室促进员工绩效改善，对于员工的表现有个评价的依据。并且这种结果要与“利益”挂钩，佛足额体现不出“奖勤罚懒”等。

      第八，就是贯彻中的及时修调。毕竟方案执行中会有一些当时考虑不全面的地方，而此时及时跟进和调整就是很必要的步骤。否则问题越积越多，本来是一项好的事情结果变成怨声载道。虽然及时经过前期步骤和环节后让然不能排除一些人的意见，但起码在逐渐实施中会消弭这种声音。人们习惯就好了。

      任何一种改革必然带来一些影响，我们需要做的就是降低这种影响，从而逐渐将其推向正轨。

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“绩效考核是把双刃剑，一不留神伤一片”，对于实施绩效考核，不管老板是否考虑清楚了，作为HR一定要考虑清楚，不可三心二意、心不甘情不愿

一、案例解读

1、企业现状：效益不好，由无到有推行绩效考核，试图提高企业整体绩效，节省不必要的开支，增加收入；

2、绩效方案：在原定的月薪里抽取一部分转变成绩效工资，努力努力达到要求可以拿满额绩效，达到原来的工资标准，优秀的可以超出原工资标准，稍有差错就会低于原来的工资标准，考核指标大部分是扣分项，加分项较少；

3、HR的纠结：本事对此绩效方案不能接受，既不能违背老板的意愿不执行绩效考核，也不甘心就这么协助老板推行这个绩效方案；

二、针对案例的几点建议

1、改变认知，换个角度看问题：作为企业HR，是一个非常重要的桥梁作用，对一项新政策、制度的推行贯彻起到举足轻重的作用，如果一时从思想上无法接受，不妨换个角度看问题：老板推行的绩效方案，虽然大部分是扣分项，但是也有一定的加分项存在，而且目标是努努力就可以达到的，说明还是有一定的合理性的，还能减少员工粗心大意犯错的几率，提高员工的责任心、上进心；同时把这项制度看成是对自己的考验提升的良好机会，通过外力监督、与经济挂钩的绩效来迫使自己改掉不良工作习惯，这样一来，就容易接受多了；

2、服从，但不盲从：对于老板的指令，首先要服从要执行，但不要盲目的服从、教条的执行，而是要开动脑筋，充分发挥主观能动性结合自己的专业知识，迅速理清思路，做好执行不下去、执行不顺利的应对方案，并适时向老板汇报；

3、保证信息反馈渠道畅通：新制度推行伊始，难免会有各种问题出现，作为HR一定要做好预防措施，提前公布信息反馈渠道，积极鼓励员工对绩效考核制度执行过程中遇到的困难和问题及时给予反馈，并承诺，无论是否能够立即解决，都会在1-3个工作日给予回复，并对反馈信息者进行保密，统一以人力资源的名义向上反映，解除员工的顾虑；

4、与老板保持沟通：与老板进行沟通，了解老板的真实想法以及目标方向，及时给予专业的建议和意见供老板参考，以便不断完善绩效考核制度，达到提高绩效的最终目标

5、抓大放小，强化积极项，弱化消极项：在绩效考核推行的前期，一定要注意积极公开表演表现突出的，加分事项要大张旗鼓，对于做的不好的态度比较好的，“给足面子”，有选择的予以通报，淡化扣分观念，强化加分意识

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本案例中出现的问题具有一定的代表性，个人觉得应该搞清楚以下几点。

一、明确绩效工资的含义

    绩效工资以职工被聘上岗的工作岗位为主，根据岗位技术含量、责任大小、劳动强度和环境优劣确定岗级，以企业经济效益和劳动力价位确定工资总量，以职工的劳动成果为依据支付劳动报酬，是劳动制度、人事制度与工资制度密切结合的工资制度。 绩效工资由四部份组成：基本工资，年龄工资，岗位工资，奖励工资。

二、在分析公司薪酬体系背景上了解绩效工资实施的条件

任何一个薪酬体系的实施都需要背景环境来支持，绩效工资也是如此。一般来说绩效工资的推行有以下条件：

1.工资范围足够大，各档次之间拉开距离；

2.业绩标准要制订的科学、客观；业绩衡量要公正有效，衡量结果应与工资结构挂钩；

3.有浓厚的企业文化氛围支持业绩评估系统的实施和运作，使之起到奖励先进、约束落后的目的；

4.将业绩评估过程与组织目标实施过程相结合，将工资体系运作纳入整个企业的生产和经营运作系统之中。

三、与老板沟通

在前述工作基础上，作出分析总结，与老板沟通，告知其风险和利弊，让老板衡量。结果有两种一种是维持原方案，另一种是按照老板的要求去操作，告知老板可能或出现哪些情况，并提出处理方案。

四、绩效工资推行的步骤

绩效工资的推行是人力资源模块中最难操作的一部分，成果体现慢，推行不好的话就成为为“扣工资”的代名词。

因此在推行之前有必要做的以下几点

1、用培训的方式做暖场，培训由第三方开始，主要针对主管级以上人员。（“外来的和尚好念经”是至理名言呐，选好老师，做好提前沟通），培训的目的是让大家理解“没有业绩就没有价值，员工没有价值，企业就没有出路，要实现双赢，必须要有业绩评价机制）。

2、培训后，通常能够起到短期内不错的效果。做为绩效推行者，不管你信与不信，从你嘴里说出来永远都是“绩效管理是业绩评价，是帮助每一个正确认识自己和改进提升自己，从而使公司与员工共赢。”

3、取绩效工资和岗位工资的平衡点，平衡就是要让员工相对“舒坦”；一来是强调管理者对结果的责任，二来是强调全员的参与。平衡点的建议是：高管50%的工资拿来做绩效考评，作5：5开；部门经理4：6开，课员3：7；一线人员2：8。级别越低，绩效工资占比越低。

4、通过培训统一观念，通过绩效推行者的导向让大家理解绩效不是扣工资；

  制度发布前全员通告，具体操作都是一些惯常性的工作，如公司战略——部门目标——目标分解——指标设定——计分标准确认、考核周期确定等等。之后再试行三个月，三个月期间多多跟部门经理沟通，帮助他们用到“绩效考评”这个工具。

5、采用正态分布的导向去走。试行三个月后，应该可以相对落实。

6、对待员工要差异化管理，你不要期望全员都认同你的绩效推行，只要大部分人接受就好，以点带面。其次，你可以把你的认知和具体状况告诉老板，但不要试图老板接受并改变。

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      为什么不赞同老板呢？老板的压力是多么大：又要让企业生存下去，同时还要保证那么多开支不受影响，跟着自己的人不受委屈。老板才不是想扣减员工工资才使用绩效考核，老板是想通过绩效考核保证员工都拿到以往的工资。

      怎么样？转变思想了没有？我们HR要有一个思想，每位雇员包括我们自己拿的都是我们自己赚的价值，就看我们有多少剩余价值给老板。老板就是要不断地提升我们潜在的剩余价值，才能在激烈的市场竞争中生存并发展。

一、正确认识绩效考核：

      老板以前没有实施绩效而现在实施绩效，不能说老板什么时间存在对与错，而是我们做HR管理的负责人当在企业合适的阶段建设性提出相适应的绩效体系。尤其在竞争力相当激烈的市场竞争中，无论企业处于高速发展还是稳定下降期，绩效体系都是一种很好的工具手段来配合企业战略或者年度目标的实现。绩效本身没有错，在千差万别的企业推行绩效的过程中，方案的可行性及实施的自上而下推导过程，决定了绩效的成败。一方面在于绩效方案的行业及阶段的适合性，一方面在于方案的全方位沟通的实效性。

      所以我们人资在老板考虑到绩效考核方案以前，从自身的责任来考虑就应该提早为老板涉及到此项内容，在方案的可执行性与如何提升员工的潜在动力上拿出可执行的方案供老板参考。

二、把握老板的思想，丰富老板的认识，提出全面实施方案。

      做绩效有两种方式，一种是额外拿出一部分利润做考核奖励，而大多数企业都是在现有工资额度的基础上分出一部分做考核。如果直接这样执行下去，势必导致员工认为企业在变相扣减工资。而我们人资在把握老板的思想后，当向老板提出在原工资上减额考核的弊端在哪里，如何规避这样实施的风险。

      风险：考核指标由人力部制定，同时实施工资减额考核，员工会产生强烈抵触情绪，不利于人员的稳定及当初提升潜能的目的。

      规避方式：全员思想统一，正向思维，适应市场竞争，能者多得；指标的提取由部门提出，指标的核定成立专班纳入财务审核，指标的额度遵行SMART原则；试点实施，逐步完善推广。

      执行重点：

     1、前期一个月注重造势：成立小组，纳入各部门经理，尤其是财务经理加入。召开大会小会一是统一思想，市场竞争不允许我们按以往的方式干好干坏一个样，必须对现有工作有一个质量上的考核，通过反馈沟通提升各部门各员工工作效能；二是培训各部门中高层管理者，绩效考核的目的流程是怎样的，如何做好绩效的沟通与反馈，如何根据公司重点调整指标权重。

     2、中期一个月依据现有岗位职责提取指标，与各部门逐一核对抽取全部指标。指标的拟定一定不能由人力部单一部门操作，一定与各部门高中基三层人员进行面谈，通过职责抽取指标，获得员工一致认同。同时告诉员工，指标的权重会跟阶段进行调整，当期需要什么就会加大力度考核什么。

     3、找一个职能部门和一个有硬行业务指标权重大的两种部门，分别进行试运行。两种部门背负的考核权重不一样，我们试运行关键是看职能部门的行为指标如何制定转化为定量指标，业务部门的业务指标是否让员工努力就能够着，对优秀的人还有少部分奖励。试行两个月，不断沟通，不断调整。

     4、绩效执行的流程和岗位工序流程需要谋定而后动。什么时间谁来上传数据到什么地方，什么时间谁来面谈绩效高与绩效差的员工并有面谈结果，什么时间转化绩效值成为绩效工资。这只是绩效执行的流程。然而作为卓越化绩效管理的思想来说，每个岗位甚至各个岗位间的流程优化，才是我们绩效考核的最终意义。如何通过考核，可能减化某道工序；通过绩效反馈，可能实施哪些工序改进，通过反馈实施如何的增效节约管理；通过面谈沟通，如何调动员工积极性，这些才是绩效的最终目的。然而如何达到这种目的，我们的个人能力（方案的制定、流程的制作、部门的协调、全员的培训、对他人的影响、对行业的认知）真的起到了关键性作用。

       对人资重视的老板，思想是先进的；对人资不太透的人资，需要潜心努力的。理论不是万能的，实践加理论产生实效是不可低估的。提升自己，为老板分忧，任重而道远。

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案例解析点：

1、 公司原先没有绩效考核，现在推行绩效考核。准确的说，是推行绩效方案，距离绩效考核管理和体系还有距离。

2、 即将推行的方案是否合理、可行？在案例中，由于企业效益不好，推行简单的扣款绩效来降低成本，方法简单、直接、见效快，是大多数公司高层和老板乐意推行的方式。可是，这个要涉及到员工薪酬，不经员工大会讨论、协商，制定出的绩效方案会有法律效用吗？会合理、合法吗？

3、 HR如何推行的问题。我们知道，一个比较规范的公司，推行任何一项制度、方案，都会有一整套流程和步骤。简单靠HR人员来辅助推行，一开始就没有了群众基础，执行起来会容易吗？

简言之，一个单方面制定出的决策，不经讨论和群策群力，都是不科学和不合理的。

作为HR，遇到此类情形，应该怎么做？自己也感同身受过，也曾经在班级里咨询过班主任，顺势而为，可能是HR最好的执行原则。

一、做好宣传工作，弱化绩效扣款

虽然老板的意图是通过绩效来达到扣款的目的，从而降低工资成本。但是，在前期宣传，甚至是在公司公布的时候，遣词造句中，则要弱化扣款的意图。着重突出企业的艰难，和不降低员工的整体收入，希望以此绩效方案来鼓励员工和企业共度难关。要让员工认识到绩效方案的推行是不得已而为之，加强与员工的沟通，得到员工的理解。

二、绩效方案在推行中改进和修正。

这个绩效方案按照老板的意图是一定要推行的，但是是可以在推行中修正和改进的。比如考核指标，方法等等。在正式出台制度文件的时候，最好以试行版执行，并约定有效时间段。在某个时间点，收集反馈意见，进行指标的修正。只要合理，我想老板也不会不同意的。

三、绩效方案与薪酬挂钩的问题

对于在从原定的月薪里抽取一部分作为绩效工资，这个做法是要与薪酬制度相匹配的。比如，岗位工资制，做不到的话，约定的薪酬就会少，员工不满意。做的优秀的话，绩效奖励多少又能够

起到激励的作用，这个细节问题很重要。所以，在制定绩效方案的时候，参照现有薪酬结构和制度，制定合理的绩效工资比例，是个核心细节问题。

四、HR自我定位的问题

在本案例中，HR需要做的是执行，角色是助手，尽到自己建言献策的责任。做到本职工作应该做到的事情。HR或是HR部门，不能代表公司，更不能代表老板。任何意见、不满、我们可以收集、反馈，但是没有决定或是处理的权力，需要经过公司，通过授权，转化成公司的意志和行为。不然，本身就处在夹心层，受到本不该受到的夹心气，得不偿失！

五、绩效考核的长期奋战

绩效管理和体系不是短期内能够建成和完善的，虽然是以一个简单的绩效方案开始的，但却是一个起点，之后的完善、改进、考核方法的完善、指标库建立、考核流程再造等等，需要做好长期奋战的准备。

总结：

根据自身经历，领导的“拍脑袋”决定，其实并不可怕，可怕的是朝令夕改，让我们无从下手，无从开始，这才是最可怕的。可往往“拍脑袋”决定，又与朝令夕改相伴相生，给我们的工作带来很多的烦恼。

如同案例的绩效方案一样，需要通过我们的努力，上升为公司意志，提升为公司相对稳定的制度进行实施。

（后记：

记得之前服务过一家公司的老总，说过，即使决定是错的，也要执行下去。开始的时候，认为执行力比较重要，是可以认同这样的理念和行为的。但是工作这些年，觉得错的、不合理的决定我们执行下去了，可是其带来的结果、损失和代价谁来承担和负责？就像当前的雾霾一样，我们牺牲环境换来GDP，经济增长，可我们生存的环境谁来买单？到现在，才发现当初执行错误决定的我们是最后的买单者。）

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   推行绩效考核前，员工有员工的想法，老板有老板的考虑，HR也有自己的担心，这是十分正常的，如果没有这些需要沟通与妥协的内容，还要HR做什么？把几方的分歧通过交流达成基本一致，是HR的职责，也是体现HR能耐的时候。

   可以说，本案所说情形，在不少单位推行绩效考核时是非常普遍的现象，但还是得推行，不然老板怪罪起HR来，可不是闹着玩的。对此，以下方法可以供楼主参考。

   明确自己职责，协助老板推行考核。

   绩效考核组织与推行理应是HR的职责，不管在老板面前还是员工那里，一定要表达出推行考核是应当的，不然怎么体现出优劣与公平，用什么依据来奖优罚劣，怎么激励员工工作积极性、主动性和创造性，吃大锅饭的日子不能再存在了，不管遇到什么问题或困难，都将努力想办法解决。

   态度明确，老板肯定HR，员工也拿不到什么口舌说HR，至于考核方案或指标是另外一回事，但考核是必须要推行的事，这是任何规范性公司都应当实行的。这样的表决心，老板就给HR至少会打一个及格以上的分，接下来就看具体推行过程了。

   如实收集员工意见，供老板参考。

   既然知道员工对考核有不少意见，自己就不能熟视无睹，就应当收集汇总这些意见，也可以加进去自己的意见（但不能说是自己的意见），当然，对那些明显不合理或带有偏见或个人色彩十分厚重的意见，一是当面给予梳导或解释，二是宣导绩效考核的理念。

   这些意见，最好以书面形式报给老板，同时阐述一下其他同行在推行绩效考核时的通常做法，点到为止，不宜多说，否则，就是找骂的了。

   老板坚持己见，可建议先试行。

   从员工原有的工资中拿出一部分来做考核，而且好很努力才可以保本，在当前企业效益不好的情况下，老板既然已经做出决定，即使想改变也不能“收回陈命”的，所以，HR要理解老板，为保证老板的威信，HR一定要坚定的站在老板这边，同时劝老板先试行，从试行过程中发现的问题或收集到的一手反馈信息，即使存在较多问题，试行中也不会造成过多的负面影响，可以修改后再全面定稿，这样对公司和员工都容易接受，也更利于工作业绩的提高，从而改善公司整体经营效益。

   当然，推行前，HR也要对员工特别是关键员工，一定要做好思想工作，同时说明，这是公司的首次推行考核，存在一些问题是十分正常的，只要公司能够正视这些问题，并在推行中不断完善，就是要支持的，大家作为公司的骨干，更要站得高一些，理解和配合公司把绩效考核工作推行起来。

   试行结果，老板可以有调整的权限。

   不管是在全公司范围试行，还是个别部门、部分职位试行，第一个考核周期的结果出来，难免会存在部分不合理的地方，比如：基础数据不全、公司政策变化、职责权限不清晰等给考核结果带来较大影响，对部分员工的考核就失去公平性，这种情况下，在绩效考核管理办法中就明确规定，老板可以根据企业实际情况可以给予调整，以体现考核更加公平。因为其他人员来调整，都没有老板的权威让大家信服，如果不调整，就容易出现员工稳定性的大变化，于公司发展是非常不利的。

   根据多年的经验，老板为保证企业的发展和员工稳定性，特别是关键员工，经过调整后，大家拿到手的工资与考核前也相差无几，这是绩效考核试行时的这个结果，也算大家基本满意，没有大风大浪出现，否则，企业人员波动过大也是老板不愿意看到的，特别是在企业效益不好的困难时期。

   方案优化，朝相对合理靠近。

   试行过后，HR部门要召集各部门负责人和一些关键岗位的员工开会，广泛倾听大家对绩效考核试行过程中的意见，有什么更好的具体做法，既有利于员工提高绩效，又利于公司更好管理，不要仅仅站在员工个人或公司单方面角度去思考，更多的要站在公司整体局面去考虑，因为任何一个员工的考核都会涉及到公司其他部门和同事的工作，是一个全盘、全局的工作。

   当然，大家提出的意见或做法先收集起来，在会上不能表态，可以说会提交公司相关会议讨论，相信会出台更加合理的考核方案。同时，在给老板等高层汇报或开会时，可以明确阐述HR的观点：一是考核需要有一个过程才可以见到成效；二是考核是提高大家工作积极，员工从工作业绩提高中获得较好的工资收入，不是想办法如何把员工考倒；三是考核目标指标是切合工作实际，不能过低要求也不能过高要求，最好多参考以前历史资料，争取让大家努力后能够多数人达到良好或一般的水平，优秀和较差的人毕竟是少数；四是既然要考核，结果就要兑现，优秀的就要奖励，不能看到奖金多了就扣发，同样，做得差的就要处罚，转岗、降薪甚至劝退等，不能因为有关系就手软，否则就会失去考核的意义，也不利于发挥大家工作积极性；五是考核方案应当由简到繁，不能一上来就设置许多指标，能够抓住主要问题就可以了，以后随着各项基础工作和管理日益规范再慢慢完善。

   总之，绩效考核是一个牵一发而动全身的系统性工作，不能谁想当然就可以搞定的事，更不能今天考核明天就能够见效的“神丹妙药”，公司要有耐心，员工要全心投入、不能抱着混日子的心态，否则，公司“锅里没有”，员工“碗里也难有”，这个道理再简单不过了，特别是在当下各行各业竞争都十分激烈的今天，更应当加强与员工的血肉沟通，公司与员工只有紧紧抱成团、形成真正的利益共同体，才可能赢利市场持续争抢的胜利。

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   答：老板的想法如何才能驳，如何驳的有效果？这个我觉得倒不是首要问题了，我得替老板说一番大道理了哈哈。

   一、案例分析：

   1、企业：一家原先没有绩效考核但今年效益不是很好需要推出绩效考核的公司；

   2、楼主：楼主是公司的HR角色，被老板要求配合老板做绩效考核，楼主认为老板对绩效考核的理念和操作模式连自己都接受不了，认为很难操作。

   3、求助：如何开展下步工作？

   二、个人观点：

   1、老板和企业的管理意识出现问题：

   据案例表述“原先是没有绩效考核的，发现效益不是很好后又开始推崇绩效考核，且把绩效考核当作减少员工工资的一种工具”，侧面体现出这家公司可能规模不大，要么就是技术不错，但基础管理水平薄弱。此外，老板思路也相对比较狭隘，认为公司在效益不算太好的时候就需要绩效考核，效益好的时候并不推崇，也说明了在这家企业的氛围中——绩效考核只是扣钱工具而已。

   2、HR意识形态也出现错误：

   若我没猜错的话，该HR的工资结构也肯定是受到了冲击，譬如6K的月薪，现在变成了4000工资+2000的绩效了，若自己一个不当心，指标未完成则会被“扣钱”，不然为什么接受不了呢？我觉得老板的初衷并不一定是为了简单的扣工资！HR只是短暂性的认识到自己的收入会变少，而未意识到企业的效益在退化，而退化的原因则可能是因为众多在职职工的不努力或是不作为。老板的初衷难道不是想着企业的利润在提高吗？（说到这里，可能会有人讥笑我“切，就你觉悟高？！”）

   我可是实话实说呢，但凡是企业遇到困难的时候，管理的力度只会变得越来越严，设置的绩效指标只会越来越高，无论是从无绩效考核到有绩效考核，还是从有绩效考核到加大考核力度，这都是企业在应对内部问题或外部压力时的一种正常应对。（不可以把责任都归结于老板一个人的“经营不善”上，那当老板的可都冤死了哈哈）

   3、HR要尽责！（女同事减肥）：

   在这里我先给大家分享个听来的生活小故事：某君单位有个女同事，个头不小，面容娇美，口才、文采、写作啥能力都强，唯独一个就是她自己都嫌弃的——身材不是很好，再加上平时饮食不节制，据称是略胖略胖而已，于是乎，她立下一个在大家看来很不小的志向，减肥。节制饮食、买束腰带啥招式都用，就拿那个什么束腰带来说吧，据说她为了尽快能达成目标，每天把带子束的非常紧，加上饮食较少又不规律，身体是瘦了，但健康却受损了，问医生才知道是带子长期束太紧的缘故。

   这个小故事讲的道理很简单——过犹不及！心急吃不了热豆腐，不会因势利导反而帮倒忙！也正如案例一样，指标设置加高加大是可以理解的，“若要是真的实现工资减少了，但人才都流失了”岂不是得不偿失？所以指标设置要适度，HR不妨可以跟老板进行沟通一番，就算没结果，那好歹也是尽责了！

   4、与相关骨干人员的沟通：

   作为企业骨干人员，在企业遇到困难的时候理应及时的站出来，充分发挥最大的能量从而帮助企业度过难关。所以HR不妨可以找到相关人员逐个沟通下，不过鉴于HR能力有限，还不如建议老板给大家开个会，推心置腹的把想法告诉大家，效果会来的更快！老板可以表达出这样的意思“要知道企业效益不好的时候，破产失业、经济裁员、降薪样样可能性都会有呢？我们都是一个战壕的，何况我现在也只是把大家的指标设置高一些，一定程度上保证业绩好的人还是不会被亏待的”，我相信大家基本都是能够接受的。

   5、HR要做好对自己的定位！

   不得不强调一个事实——企业在左，员工在右，HR理应两头都要顾好，不过在企业面临困境的时候，头脑现实点，HR更应该注重是老板的助手角色！所以，这个案例中，楼主是不可能也不应该去反驳老板的。再说了，你若不想做，那你就让路，不要试图当老板的挡路人。所以，在这种情形下，HR不能够当老板的挡路人，而应该是开路人，甚至是指路人的角色。

   6、普遍加大考核力度不是最佳，清理浑水摸鱼的才是上上策。

   一个组织，一个团体，常常得不到老板的嘉奖，往往要么是这个团体真的是都很差，一文不值，要么是有那么几个浑水摸鱼的、滥竽充数的。我就有这种感觉，一个公司有个岗位，本来很重要，但只要有那么一个人做的不好，被老板看在眼里记在心里，他的潜意识当中“这个岗位的人都是渣子”。所以，HR要细化绩效考核的模式，推崇科学的绩效考核，尽力让绩效考核做的公平公正。

   “让兢兢业业的人吃亏，而浑水摸鱼的沾沾自喜”。不患贫而患不均，这个就是绩效考核中最伤士气的事情。

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