如何避免无产出业务人员的流动问题？

       “性者，天之就也；情者，性之质也；欲者，情之应也“。好饱暖安逸，恶饥寒劳苦是人的自然本性。说白了，就是“趋利避害”。荀子的观点，对于人性的“恶”，勿需否定、回避，而是要教养他，创造一定的方式方法努力使之成为善的结局，成为有价值的一类。

一、前期的高薪不是错，错在高薪时期对员工的培训培养没有成效。

      薪水的高低都是相对的，何谓高薪与所谓的低薪，都在于同一职位上一个人的目标与当下的满足感。做业务员的工作，本身门槛低，但是做成功的人却是大浪淘沙成了金字塔顶端的人才。金融服务行业，准入门槛与行业特性，注定人们对这个行当的冷淡，而业务的壮大，又必须大量招入业务员再来培养属于自己能用的队伍。如何引君入瓮，无业绩底薪是最有效的做法。然而，无业绩就无考核无责任了吗？当真正承担业绩指标时，工资拿得还没有所谓保护期拿得高时，换作是你，你怎么办？不跳才怪。

      N年前，我应同学邀请进入当地最大的金融服务公司，本身该公司不允许兼职，但是出于朋友业绩考虑，她有发展新人的名额指标，完不成该奖项全无；并且朋友在公司地位便利打卡上可以适当为我大开方便之门；另一好处前三个月无底薪工资保障，高于其他同类型公司前期工资。我去了。但是第二个月，我走了。因为兼职的话我的工作根本完成不了：每天给你分配10个保全业务，当天完成不了第二天又压下十个；规定时间内你手上的业务必须有签收单回报公司，遇到客户投诉又归属你负责的单，当月还要扣200元。一单200，一个月下来你有几成把握拿到全额无底薪工资。是，没有开单考核，不需要开展业务。但是保全服务的过程，就是将来业务开展的基础。业务上我不考核你，但是工作量和服务质量上我对你有要求。

二、在选人上寻找有高业绩潜质基因的人员。

      无责任底薪的高薪，不是好拿的！可严厉的考核，同样会通过流失的人员传播下不好的口碑。所以，无论是通过人力部招来的人还是通过业务员带来的人，不能是个人都要。这样的业务员，无论他干时间长短还是干好干差，都还是有一定的同类基因的。以我的判断，优秀业务人才年龄不是问题，学历不是问题，性格坚毅与对金钱的追求欲望才是根本。通过本人的生活经历，通过本人家庭状况，通过本人以前的工作过往，我们大致可以判断此人的抗压力与对市场奔波辛苦的适应力。

三、针对业务人员的培训，洗脑式的思想培训和细节化的流程灌输最重要。

      虽不为人所齿，但是作培训的人给业务员培训真得学习一下如何洗脑。

      朋友说他当地一家老板，别人售价7元的一种单品，他却通过直销的方式让本公司业务员以12元现金拿货13元卖出，而且其公司业务员40几人跟了他十年以上的就有35人之多，遇上他公司业务员每人都对他感恩戴德，说离了他就过不了现在的生活。这不是洗脑是什么。然而洗脑之外，还有很多流程细节的培育，那就是对一件简单的事情不断地重复地做，不断地监督他培训他要求他，让他将这件简单的事做到极致。然后利用这种极致去为顾客服务去市场上赚钱。

      针对今天的案例，高薪吸引也好，低薪加强门槛筛选也罢，我们的功课在于试用期的训化与训练，训化他公司将给予他的美好未来，训练他用以创造未来的手段能力。功在平时，请加强细节化有效培训。

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    看完案例第一反映，其实，你在逃避一个很重要的事实。作为一家金融服务公司，你们为什么会实施无责任底薪，而且底薪还定的比较高？

    对金融行业相对关注和了解的人资都知道，随着担保行业的违规内幕接连曝光，投资者对金融的信心大不如前，很多客户流失，很多员工转业。可以毫不夸张的说，目前几乎是金融业的冬天。我就以我的所见所闻谈一下金融业的现状。

 一、招聘现状

    因做财务期间对融资了解较深，加之又特意考了《注册理财规划师》，也算入门金融业吧。前一段时间帮一个做金融的朋友招聘，才再一次了解金融的招聘难。

    要说待遇，绝对不差。高档写字楼，双休，五险一金，朝九晚五，无责任底薪，体检、拓展、旅游，一个都不少，还有丰厚的提成，但简历投递量一直偏少，找个合适简历的更是难上加难。

    既然网络招聘不行，现场招聘对业务人员向来不出彩，只好走熟人介绍了。翻开通讯录，认识的金融人士还真不少，但一通电话打下来，心真是凉了。不是还在苦苦坚守，就是已经换行业了。经过一系列努力，宽敞高大的办公室总算坐了十几名员工。

二、业务现状

    金融业很多范围很广，但不论是基金，还是担保、小额贷款，不论是资产管理，还是信托投资……多多少少都有些让人信心不足的地方，加上房地产等行业的低迷，金融业又少了几个强有力的投资方向。金融业由以前的门庭若市变得门可罗雀。

   公司业务低迷，仅靠业务员的努力很难改变这个局面。没有业务，就没有高额提成，仅靠公司眼里的高额无责任底薪，是很难长期留住员工的。

三、成本负担

    公司领导的要求也很容易理解，毕竟金融公司的成本压力也不小。如房租费、人工成本、物业费、装修费、福利费、广告费，还有占成本比重最大的资金成本。

    继续给业务人员开出高额的无责任底薪，以保证员工数量维持在一个稳定的量，但长期不出业绩让这一行为有引鸩止渴的趋势；如果取消掉高额的无责任底薪，招聘难度势必进一步加大，难道因此就因噎废食吗？

    采取何种措施，才能不影响公司的招聘，又能有效减少公司人工成本支出？这就要结合金融行业特点和现状，制定合适的绩效激励，合理避免无业人员的流动问题。

一、改变招聘思路

    为了完成招聘任务，不惜开出高额的无责任底薪，以牺牲成本为代价，毫无疑问是引鸩止渴的行为。随着业务开展不利，此行为不可能长久，这样下去，企业迟早走向寒冬。

    与其为完成招聘任务而招聘，不如抱着宁缺勿滥的态度，去找真正喜欢金融业的人员，要抱着干一干事业的心态的业务员。那些为了找一份工作而来的人员，往往不会去考虑业务开展，自然就会滋生“懒惰”情绪。久而久之，对公司整个工作氛围构成伤害，必然，滋生不良风气。

二、改变激励方式

     长期的高额无责任底薪除了用高薪吸引求职者外，再无任何正能量作用。而金融公司是靠业绩说话和存活的。就目前金融业现状而言，业务开展难度是大，但俗话说的好：只有行业的冬天，没有企业的冬天。只要针对市场做一些产品设计、业务内容调整，金融业的市场还是很大的。

    这时候，如何稳定和增长市场业务就必须与合适的激励方式。一般可采用递减式的无责任底薪，如第一个月支付高额的无责任底薪，如不能如期转正则采用最低级别发薪，这样既不影响招聘又可以尽可能的节约成本。为了激励员工超额完成任务，可设置超额累积提成比例；为了使员工长期保持一个好的状态，可设置一些职务进行激励，职务不仅是一个荣誉奖励，也有底薪挂钩，从而实现更好的激励。

三、反复测算降低成本

    高额的无责任底薪不是说来就来，说降就降的，各种提成比例也不是随意定一个数字就好……每一个制度的实施必然经过多次反复的测算才形成的。

    为了降低成本，“公司领导要所有业务和业务管理人员入职，统一按照最低级别发薪，有了业绩之后，按照相应的任务额级别给底薪和提成”，这样的决策是怎么来的？如果拍拍脑门就闹出来一个政策，这样领导也太容易当了吧。结果实施的结果成本没降下来，招聘量倒是下来了。其实，无论是否降低无责任底薪额度，公司都要用科学的数据说话，这样实施起来才不会顾此失彼。

    金融行业的人员看重的是高额底薪还是高比例提成，不言而喻。但这有一个基本前提，那就是风险可控。如果投资项目的风险太大，相信没有多少人愿意铤而走险。

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    看过本期案例，如何避免无产出业务人员流动问题，我将提出以下个人建议：

一、分析形成原因

    任何问题的出现都有其形成的原因，同样，此案也不例外。做为一个企业，应有预控能力，而预控的前期工作主要是对市场的分析，对可能出现的问题进行防范。那么对于此案形成的原因，首先我们要对员工的流失原因进行分析，即什么原因造成员工的流失，而员工所去的单位有哪些地方吸引着他们；其次是对同行业进行了解，他们的薪酬水平是什么，他们的制度是如何制定与执行的，而我们与其比较有哪些做的还不到位；最后结合公司发展规划，对薪酬制定的合理性进行分析，是否存在纰漏。

    分析尽量做到全面，总结务必结合实际，根据分析，对照公司不足，及时调整、补充、规范。

二、三种选择

    有了分析，我们就可以做出选择。

    （一）保持薪酬不动。要保持薪酬不动，就要从多方面入手。一是加强培训力度，增加员工对企业的认知度；二是梳理流程，查公司的晋升机制、培养机制是否符合公司目前发展需要，能否有效激发员工的进取精神；三是要关心到位，用感情留人，要与员工经常性的沟通，让员工体会到公司的温暖，使他们感受被重视、有价值，这也是价值观的一种体现。

    （二）参考同行业薪酬标准，可略高或持平。一是根据对同行业的分析，结合市场前景，优化薪酬标准，部分调整，分配合理；二是规范管理，加强考核；三是人文关怀跟上。

    （三）降低保护期基薪。如案例中所说，新员工基薪较低，在招聘时很难操作，但问题是我们在招聘时是如何进行宣讲的呢？个人认为，打动应聘者来公司并非只有薪酬的高低，而更多的是以后的发展，要与他们多谈与其他公司相比的区别在哪里，公司在员工培训、培养、晋升上有哪些优势，到实际岗位上经过他们的努力会达到怎样的一个高度，同样，在他们达到某个阶段或者某个层次的时候，公司对他们的薪酬、收入及福利必须跟上，而这时公司给他们的将是其他公司所不能达到的，有了比较，应聘者才会对自己的选择做出决定。如果我们在招聘时按照这种方式进行了详述，还有应聘者不选择来公司，那么，我们应该感到庆幸，因为对于一个只顾眼前而对自己今后的发展没有抱负的人来说，公司宁愿不要，而对于选择到公司来的应聘者，公司必须履行承诺。

三、针对薪酬提几点建议

    一是了解行业特点，以市场为导向，制定合理的薪酬制度，除固定工资（基础工资和岗位工资）外，在绩效工资（奖金）上下功夫，加强日常考核，分配要坚持公平、合理原则，要灵活运用（对绩效的考核除了指标更应在员工的广度上体现，即所建立的人脉、对客户的信息掌握等等）；

    二是了解员工所需，针对薪酬分配方案可以集思广益，哪些地方合理，哪些地方应该调整，调整后是否可以起到激励员工的效果；

    三是选择沟通，在选择沟通中重要的一点儿是与领导沟通，为什么要选择沟通，因为我们对从事行业进行了分析，对员工的需求进行了了解，我们应该有较强的判断力，对收集的意见与建议有甄别能力，对合理化的建议我们要推敲，如何实施先定好位，整理出方案，要有目的性（目的就是说服领导执行），这时与领导沟通才会顺畅，才好实施。

四、对员工管理的几点建议

    一是对无责任底薪期间的管理。所谓无责任底薪期间说白了就是员工入职公司后的一个过渡期、融入期、见习期。那么对于此期间的员工我们要建立有效的引导，要有考核，并不是不工作同样可以拿到很高的工资，而在此期间应制定合理的期限，而期限随着员工的日常表现可以调整，如工作较好的可以提前转正，而对于懒散、没有积极性的员工可以延长转正期或者公司主动拿出几个开刀，不要等着他们来炒公司的鱿鱼，但这样做的前提是要将过渡期与转正后的薪资水平拉开差距，使员工有奔头、有动力。

    二是做好业务指导。新员工刚进入公司，往往都是一张白纸（有些公司招聘要求有经验的，此类人员管理不在此范围内），如何使他们尽快融入到公司中来，如何让他们进行角色转换，如何让他们熟悉自己的业务，我们不防选择用“师带徒、传帮带”的方式进行，让资格老、阅历广的员工去带领他们去熟悉业务、了解流程，这样做不单单使公司在人才培养上加快步伐，为企业的发展提供人才保障，同时使老员工对自己的价值重新认识，激励他们为公司的发展坚定信心。公司应该考虑制定“师带徒”的相关办法（我前两天在总结里有提到），对优秀的师傅和徒弟可以适当补助，提高其积极性。

    三是落实。对制定的制度、安排的工作要执行到位；关系到员工的思想动态、日常生活要关心到位；给员工的薪资福利、绩效奖金要及时发放到位。

    四是全盘考虑，对新员工的管理不要把老员工晾到一边，新员工需要激励，老同志同样需要，所以在梳理制度、流程时应把老员工的思想动态、意见建议进行收集归纳，及时调整。

    以上只是个人浅谈，仅做参考。

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     当看到第一段描述的时候，我觉得你们的思路还是挺对的，结果第二段就把自己真实能力暴露出来了。

    为什么说第一段思路正确呢，这种金融公司的业务人员，基本上很难招到有经验的人，采取无责任底薪，而且定的比较高，就是为了让人力有足够的筛选范围，但人力错误利用的无责任底薪高这个优势，只想到自己招人容易了，所以赶紧完成招聘任务，没考虑招聘进来的人，是否适合企业的业务特性？是否企业有足够的管理体系支持？等产生了巨大的无效成本损失时，发现这个方案好像有问题。

      领导在选择管理方式的时候，也出现了问题，他们本以为无责任底薪高，会招进来适合的人才，但发现不是那么回事，留下的人贡献的业绩和流失损失的成本，都实实在在摆在他面前，他也无法承受了，所以更改思路这么快，根本没考虑招不进来人的问题。结果又发现，葫芦下去了，瓢起来了，到底咋办呢？

      其实领导在管理上，也犯了头疼医头的毛病，本来应该问责你们人力的，结果根本没有意识到问题在哪里，还好是这样，给咱们留下了纠错的机会。

    这个问题看似变成了死局，但你这个问题提出的方向对，问题的核心，在于招聘把关和后期管理上（“选用”环节），只有管理好这个问题，才能减少业务人员流动问题（这个无法避免）。你其实不用去思考人员流动这个问题，在你这个行业，人员这样流动是很正常的。你要做的是，把这种流失率控制在同行业平均水平之下，才能体现出你的能力来。

1. 底薪要兼顾同行业的水平

      一般来讲，设置的底薪，至少要保证招到人，而不是招不到人，按照你们这样的底薪，即便招到的人，水平也不怎么样，人家也许都没拿底薪就走了。反而更影响业务的开展。所以，底薪的设置，要参考同行业的平均水平，等于或者稍高一点就可以了，案例中的统一按照最低级别发薪，结果发现根本招不到人，从薪酬设计上就已经出了问题。

2.招聘中要把关

    当你有很多选择的时候，不要光想着完成招聘任务，而是更要细致把握，我们到底需要什么样的人？这些人有什么特质，通过什么方法能识别出来？

    你招聘的人，像案例这样，过保护期就拜拜，那你们入职把关中存在问题。清楚的公示企业的要求，明确试工考核及处置办法，相信很多人会认真考虑自己是否适合这个工作，你无责任底薪高的优势才能体现出来。无责任底薪高，你才可以选择人才。低底薪招聘，你还有机会选择人吗？有人就不错了，建设人力资源部管理体系，不要在一开头就错了，后面你再专业也白搭。

具体招聘方法和识人方法，本网站已经有很多了，这里不再赘述。

3.搞清楚保护期和试用期的关系

      案例中的问题，是把保护期和试用期混淆了，我们要保护的，是具备出单能力的员工，对这样的员工给保护期才是合理的。所以，给予保护期，是必须通过试用期考核后的员工，比如，试工期一个月（试工期给无责任底薪也没事），试工期后，再给一个月的保护期，足够了。

      试用期做什么？由部门选择适合的人员留下，但案例中的部门呢，因为公司给了保护期，所以通过不了试用期的人，他们也不评价，我认为他们连像样的培训都没有吧。这个是问题的突破口，找老板，着重谈这个问题，解决“用”的问题。

业务考核原则：

业务难度小：大部分人都能成几单，那就用出单量考核，该项在试工期考核权重占比高一些就可以；

业务难度大：大部分人试工期很难出单，那就不用出单量考核，部门经理只要评判出，业务人员的谈判思路对，能把握客户真实想法，就可以视为合格，这部分评价的权重占比要高。

业务培训原则

平时，要强调业务部门对新员工的业务指导，比如必须带出走访客户，比如成单案例分享。可以找业务好的人兼任讲师，员工看到，听到实际案例，才能真正的成长。

薪酬管理的问题

是什么原因，造成过保护期就纷纷离职，会不会出现，就算是出单了，还不如保护期的收入，这点你要测算一下。个人认为你们的薪酬也出现了问题。不然，无产出的人员都跳槽到别的公司了，是不是就是在你这挂个名啊？

   人力资源专业中，“选用育留”是人力管理体系的主体框架，既然是人力专业，遇到问题，先从人力资源体系中的管理出发，把你发现的问题核心，和老板去沟通。确定问题症结所在，有针对性的入手，才能体现你所学人力专业的价值。这是咱的地盘，要主导这类管理工作。

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案例解读：

1、金融服务公司

2、业务人才，有一段无责任底薪时期，底薪较高

3、很多拿高底薪、无产出的人员，在保护期过后就跳槽到别的公司

4、公司降低保护期薪酬，但是招聘不到人

目的：避免无产出业务人员流动

案例解析：

一、无责任底薪VS责任底薪

     所谓无责任底薪，是指员工即使没能完成用人单位所下达的任务指标也可以拿到该单位所规定的最低薪水；所谓责任底薪就是你必须得完成单位所规定的任务，如果一点没完成就没有薪水。

    很多金融行业的公司怕员工故意拿基本工资不干活，怕出现案例中的事情就设置责任底薪，主要目的是为了激励员工努力工作，为公司带来效益。当然，这是官方说法，其实很多小公司，或是没有良心的黑公司，故意设置比较难的任务，让员工白干一个月，一分钱也拿不到；还有的是公司的产品名气太差，明知道完成任务是靠运气或是几率特别小，不想出钱养人，就故意设置责任底薪，就是想不花钱还有人干活。

    与之相反的是有些大公司，名声好业务好做的公司，设置的是无责任底薪，有些人实在找不到工作，也不想好好工作，就故意应聘这样的公司，就是为了混无责任底薪，保护期一过，就离职去下一家金融公司骗无责任底薪，这种人着实可恶！

所以很多公司就纠结了，到底给责任底薪还是无责任底薪！

二、责任底薪不可取

    虽然按照公司的想法最好就是责任底薪，干不好就没有钱拿，这样造成的后果就是：

1、招聘不到人

     除非了被逼到极点的人或是不解世事的学生党，一般人都不会考虑责任底薪！很多公司为什么是责任底薪还能招聘到人？因为是靠骗的！大多人招聘的人员都是未出校园的学生，不懂责任底薪的意义，也不知道这个责任有多难，抱着去学习的心态，顶多就是不拿工资嘛。于是很多人上当受骗。

    前年招聘过程中，碰上个大四的小姑娘就被一家金融公司骗了，做了4个月，一分钱也没有拿到！小姑娘还觉得那家公司的经理好厉害，非常有人格魅力，就是没有拿到钱有点遗憾！真的是很有能力，把小姑娘骗了4个月还说他好话！

2、有违反法律规定的嫌疑。

    责任底薪是有违反法律规定的嫌疑，如果全部都完成任务拿到责任底薪还好，只有有一个完不成任务，公司拒付工资，就是违法的。

    依据《劳动法》第四十八条之规定：国家实行最低工资保障制度。最低工资的具体标准由省、自治区直辖市人民政府规定，报国务院备案。用人单位支付劳动者的工资不得低于当地最低工资标准。

    根据《最低工资规定》第三条：本规定所称最低工资标准，是指劳动者在法定工作时间或依法签订的劳动合同约定的工作时间内提供了正常劳动的前提下，用人单位依法应支付的最低劳动报酬。

    本规定所称正常劳动，是指劳动者按依法签订的劳动合同约定，在法定工作时间或劳动合同约定的工作时间内从事的劳动。劳动者依法享受带薪年休假、探亲假、婚丧假、生育（产）假、节育手术假等国家规定的假期间，以及法定工作时间内依法参加社会活动期间，视为提供了正常劳动。

     第十三条：用人单位违反本规定第十一条 规定的，由劳动保障行政部门责令其限期改正；违反本规定第十二条 规定的，由劳动保障行政部门责令其限期补发所欠劳动者工资，并可责令其按所欠工资的1至5倍支付劳动者赔偿金。

    另依据劳动部《关于贯彻执行<中华人民共和国劳动法>若干问题的意见》第五十六条之规定：在劳动合同中，双方当事人约定的劳动者在未完成劳动定额或承包任务的情况下，用人单位可低于最低工资标准支付劳动者工资的条款不具有法律效力。

    根据《北京市工资支付规定》，用人单位有下列情形之一的，劳动者有权向劳动保障部门举报，也可以依法申请调解、仲裁和提起诉讼：未按照约定支付工资的；低于本市最低工资标准支付工资的；克扣或者无故拖欠工资的；拒不支付或者不按规定支付加班工资的；违反工资支付规定的其他情形。

三、如何留人激励人？

     为什么公司给出高额底薪造成人员不作为？给出较低的底薪招聘不到人？这是公司的责任！一个公司的业务人员能不能有产出，主要还是公司的责任！

先不要激动！不要跟我喊：有些人就是无赖，就是故意混底薪的！跟公司无关，公司没有责任！听我慢慢说来！

1、招聘

    如果公司给出较高的底薪，人资就很好招聘到人才；如果公司给的底薪较低，就比较难招人。底薪较高就容易造成人员混日子，故意骗取底薪；底薪较低，容易招聘不到人才，所以什么人都往里面招聘，所以人员流动性又很大！所以人资也没有办法啊！

     以上的话看起来很有道理，其实不然！底薪较低，不好找人，但是公司要求就不会太高，还是有很大的选择性，不要埋怨不好招人；底薪较高，更加好招聘了，这个时候如果出现混日子的员工，责任就在招聘的人！

    高薪酬对应的就是高能力高素质的人才，高底薪就不缺乏人才来应聘，这样公司可以择优录取，招聘环节就可以看出一个人是否适合业务工作，是否真心来上班的，还是只是为了混底薪的。

     如果出现高底薪混日子的人，那么公司的招聘环节一定有问题！不是选拔机制有问题，就是面试官有问题！

2、培训

    人员招聘进来了，公司如果做好了相应的销售培训，公司产品培训，怎么可能出现无产出的员工？

    即使能力差一点的员工，只要不是傻子，公司提供专业化的培训，也是可以把人培养好的。当然那些对人员素质要求较高的行业就不要埋怨人员太笨学不会，因为你们的招聘有问题，选了一个不适合你们的人员。

    再说深一点，公司总有业务能力好的人吧，公司完全可以复制成功者的经验，传授给所有业务人员，实在不行，每一步怎么做都有详细的标准，再笨的人也可以复制。

    如果人员素质好，还是出现无产出，就是培训出了问题。

3、公司产品问题

    如果公司的产品有问题，根本不适应市场的需要，是个人了解之后都不想购买公司的产品。这样的无产出不能怪员工吧！！

    我知道现在流行这样一句话：好的销售人员，给他一根稻草都能卖出好价钱！但是公司不可能指望这种神一样的人物过日子吧！还要碰上白痴一样的人物来购买这根稻草吧！这样靠骗、靠运气得来的业务也不能长久吧！

    所以员工无产出，公司要审视的是自己的产品符合市场需求吗！

    总结一下：业务人员无产出，不要怪罪市场，怪罪员工，要先审视内因！很少的人无产出，要审视公司的招聘是不是出了问题？如果有一半的人无产出，要审视是不是培训出了问题？如果绝大部分人无产出，就要审视公司的产品是不是出了问题！

     今天的分享结束了！好几天没有写打卡了，大家有没有想念我啊？周三愉快！

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   细看本案“一左一右”前后两个政策，让人难免不想笑。虽然不完全清楚金融服务公司的业务流程、特点以及对人才的具体要求，但无疑与业务收入是有关系的，员工的收入一般也是底薪加提成的形式，与其他行业的操作方法大致差不多，只是在具体底薪与提成比例不同而已。

   本案楼主想避免无产出业务人员流动，我认为是避免不了的，只是可以想办法减少因流动给公司带来的损失，也可以想办法给无产出的员工给予一定的压力，这样对公司发展是有好处的，以下方法可以参考：

   左右行不通，可以考虑中间路线。

   高底薪无产出人员保护期后就跳槽，最低底薪招聘又不容易招到人，我不想具体去二者的优劣，只想说下一步该怎么做？我们是不是很容易就会想到下一步应当实行“中底薪”的形式来招聘，当然，这个具体数额不能简单拍脑袋得到，而应进行充分的市场调查、同行分析，以确认哪一个范围才是比较适合公司规模、特色的“中底薪”，否则，不容易招到人，也容易在保护期后纷纷跳槽。

   这个“中间路线”并不是一个确切的固定数据，而应是一个范围，而且要约定不同地区、不同职位、不同客户区别对待，而且在面试时就要约定好，至少让入职者心服口服。

   提成办法要有吸引力。

   对于业务人员，如果想着靠底薪过日子的，趁早劝离，他们应当看重提成，怎么想办法将业务收入提上去。当然，提成办法的出台不能闭门造成或凭经验，一要了解业务人员的想法和意见，以区分哪些合理哪些不合理；二是了解同行、同地区业务人员的提成或收入水平，特别是提成的累进比例办法；三是保持办法的相对稳定性，不能本月确定下月修改，应当至少保持一年左右，实在不合理让公司吃亏也要忍受等到明年再改；四要根据公司发展阶段来制度，如果是初创时期，提成办法一定要有吸引力，才能招聘或留住业务人员，如果是成熟时间，提成则可以采取跟随办法，可以用成长空间来吸引员工。

   保护期不超过二个月。

   如果没有保护期，那些没有经验的新手将不会选择入职，如果保护期过长，就容易让入职者滋生“吃底薪过日子”的想法而不思进取，从而对公司业务增长不利。一般来讲，二个月的保护期比较适合。但是对那些经验丰富的老手来讲，保护期可以没有，直接套用底薪和提成的模式，这样，对员工个人收入和公司业务发展都有好处。

   适当有压力才会“有产出”。

   无产出对员工和公司都不好，不想产出获得提成的员工公司绝对不能留，越想多产出的员工公司越要鼓励，为了尽快区分出“想产出”与“不想产出”的员工，一是缩短保护期，二是业务的任务量与提成比较同比适当提升，以刺激“想产出”的员工，同时让“不想产出”的员工及早打退堂鼓，对他和公司都不浪费时间。

   提成等办法一定要兑现。

   不少单位为了吸引员工，在招聘和面试环节给予承诺有诱惑力的待遇或提成办法，而当员工做出比较好的业绩时，公司领导却发现员工会提成不少，于是左想右想找借口不愿意兑现，要么说公司政策和支持力度大才取得这样成绩的，要么说是因为销售渠道和客户给力，要么说是国家大环境好，不管怎么说，只要领导不愿意兑现，员工心里都会不爽，即使后来员工通过努力、找领导或仲裁按照原提成办法兑现了，员工仍然留在公司上班，但一定对员工本人及其他同事的负面影响比较大，一定会影响工作积极性和再出好业绩的。

    如果做不到那样诱人的承诺，情愿做一个“短期的小承诺，规划一个中长期的大承诺”，也就是业绩达到哪种程度才有哪样的提成，也就是做一个比较中肯而实际的承诺远比不切实际的“画饼”好得多。

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    对于新员工的高薪保护期，估计企业这么做主要是想吸引更多的优秀业务人才，但是企业未考虑到的是业务人员在经过几个月高薪而且舒服的日子之后，是否还愿意辛苦去为了提成而奔波呢？没有成绩同样会有一个不错的收入，当保护期过去之后需要努力去找订单，找订单才是业务人员最辛苦的工作。天天呆在办公室里学习，那是一种享受，不但自己学习了新的知识，还有不错的薪资收入，何乐而不为。而且保护期之后做不开心就走人，能坚持就继续留在公司，不能坚持就趁早走。

    其实这只是解决了招聘难的问题，但没有解决人才招进来后，如何留住人才的问题，治本不治根的方法还是要慎用，弄不好就是人财两空的局面。钱花了，没有办好事。从案例中分析，可以从以下几方便进行考虑改良：

    1） 弄清楚企业所在地区同行业同职位的工资水平；企业发展快，想吸引高端人才，可以运用当地同行业同类职位工资的75%价位的数据确定岗位工资。案例中说到业务人员拿高薪，但不清楚高薪到底有多高，是否高于当地同行业同类职位工资的75%，若只是在50%处，那该公司的高薪也不算是高薪，只能说是一个合理的薪酬水平而已。

    2） 既然是业务岗位，那么岗位员工的工作应与业绩挂勾；对于业务人员的工资，如果只是单纯的底薪制，会让业务人员没有动力与压力，他们可以给自己总停留在学习的借口上。建议企业用底薪+提成制的工资结构，虽然是新入职的业务，在入职的当月可以以公司确定的底薪支付当月工资，那从次月起，就得与业绩挂勾。

    为了激发业务人员的动力与潜质，底薪与业绩与正比，底薪随着提成幅度增减。不同的业绩成果设定不同的底薪级别，激发员工向高提成、高底薪挑战。

    3） 招聘时，针对不同能力人员用不同薪酬水平确定工资入职时的工资；企业可以选择学历、同行业工作经验、行业资格证等为参照依据，确定符合公司人力资源发展的薪酬制度，确保公司人力资源需求能正常提供，保持合理的人员流动性。

    4） 薪酬制度在企业内部必须体现公平性，对外必须有竞争性；否则就是企业内部优秀人员流失，要么就是根本招不到行业优秀的人才，不管结果怎么样，最终受损的还是企业本身。在制订薪酬制度时，不仅要考虑企业本身的问题，更要注重员工发展的问题，使企业与员工共同发展为目标，保持双赢的局面，才能达到预期的收益。

    5） 为员工做好职业发展晋升规划；定期对其进行培训，以提升员工工作技能水平，以达最优工作效率。员工除了有底薪及提成外，还会有培训的机会、有晋升的机会、有发挥的平台……，只要企业HR做好这些规划工作，相信员工员关注的就不仅仅是工资收入单一的问题。

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看案例表述你们是金融服务公司，不知道具体是从事那种金融业务的。不过看了，感觉和我在某保险公司做老总的同学公司有些相似经历，只是他们经历是从无底薪、低底薪到高底薪，再到合理底薪加累进提成和团队绩效定薪的调整过程。因为同属大金融行业范围，我可以根据我老同学公司的经验，给你一些借鉴思路。

同学的保险公司是合资公司，和大多数保险公司一样，也经历过一个一线业务人员流动频繁，只重视业务人员业务单量，缺少人员长期培养计划，以及底薪不断变化调整的过程。金融行业看似高大上、薪资待遇也不错，容易受到国家政策、经济环境的影响，其实做一线的业务员是最苦逼的、真正的鸭梨山大，穿的西服笔挺、面带微笑，为了生存和业务提成奔波在城市大街小巷，每天想的就是如何完本月的签订任务，好拿到应有的提成冲击排行榜前位得到高提成。朋友公司按总公司的统一规定进行员工薪酬核定，当初的一线业务员是没有底薪或很少（几百元而已），靠高提成吸引人员加入。问题很快就来了，对于新入行员工，市场和客户资源较少、产品不熟悉的情况下，除非运气好或人脉资源广，很少有人能在一两个月开单提成的。高提成成了一个美丽的梦境，让新员工饿着肚子怎么努力跳都够不到的苹果。于是人员流动就成了家常便饭，最夸张的一天，当初几百人的公司，办离职就有80多人。花了不少的大力气在各种媒体上刊登广告招人，也收效甚微。后来因人力资源匮乏严重影响公司业务开展，不得不和总公司进行协调，改进人员底薪制度。

修正调整后，实行了和案例公司一样的无责任底薪，新入职员工有三个月零单无责任底薪期，底薪定得比其他公司高。刚开始实行状况不错，特别是人力资源匮乏的情况，基本在一夜之间解决了，行业内大家都奔向走告——到XX公司去，即使不开单也可以拿三个月的高底薪。吸引了很多竞争对手业务人员加入，办入职办到手软。半年后，问题集中出现了，原来公司最勤奋的保险业务部门成了全公司最懒散的部门，新员工不见业绩、老员工业绩下滑，纪律松弛懒散，甚至有人在多家公司间串业务，拉客户。公司管理层一督查、批评、处罚，员工就直接跳槽到了其他公司，后期还发展到了业务团队整体跳槽的情况。在这样下去，不要说公司基本业务保有量成问题，就是公司根基都会发生动摇，他们开始第三次定薪改革。

这次的改革不再是简单依从总公司模式或分公司高层拍板决定了，而是首先听取了业务人员和团队负责人的意见和建议，再参考同行业的一些合理做法进行了调整修改。首先，确定合理底薪额度，他们结合自己公司定位，将底薪额度确定在中上水平，实行分级底薪制，按业务新手到签单高手、工作经验长短、客户资源多寡和业务职级高低进行底薪分级。提成实行累进制提成，按一定的倍数进行累进，大幅提升提成比例。其次，对新人无责任底薪直接和部门管理挂钩，部门承担引导新人入行上路的责任。新人实行三个月无责任底薪制度，第一月新人无责任底薪由公司承担，第二月新人无责任底薪由新人所属业务部门承担，第三月新人无责任底薪由新人所属部门负责人承担，保护期内无业绩员工，部门可以实行综合评审末位淘汰。新人开单提成除本人应提部分外，公司按比例奖励给部门和部门负责人。第三，推行业务团队管理制度，由业务团队负责人负责团队成员的组建、招募、培训、绩效等基础管理工作，公司按年度对团队成绩进行考核，有团队负责人根据团队成员的能力和绩效进行分配，公司HR部门和财务部门进行分配监管，业务团队负责人的年终奖金直接和团队成员的年度业绩挂钩。

从简单人海撒网战术到精英业务团队的打造。当初为了在市场上立足，打开局面，他们同样走过了招聘业务人员来着不拒、广泛撒网的过程。经过一段时期后，发现业务人员的多寡和业务单量的多少是不成正比的，相反，还增加了公司的人力成本和运营成本，也增加经营风险。他们根据地区情况进行分析后，把以前多个产品进行瘦身，主攻几个利润值高、口碑好的单项业务市场，业务团队也进行了精简，公司集中后台资源和人力物力主帮前台绩优团队，人员精简后节约下来的资金都用于业务团队的人员培训和提高福利待遇上，逐渐就形成了比较良好的团队凝聚力和工作氛围，出单量自然节节高升。

公司管理要注重平衡，从左到右、从右到左的两头跑极端都不利于公司发展。调整过程要结合公司主营业务方向和项目性质，对于业务团队的管理，公司要有适量让利的胸怀，以激励绩优业务人员的工作激情。

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