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如何应对技术骨干员工的无理要求?

2014-11-17 打卡案例 248 收藏 展开

我们是一家电子设备公司,公司里有个设备工程师,技术真的很厉害,因为最近需要修理的设备比较多,很忙,于是他申请从工艺部门调了一名员工给他做助手,我们办理了。一段时间之后,他提出这是在带徒弟,给公司培训人才,要公司给他发带徒费,我们给他加了。就...


  我们是一家电子设备公司,公司里有个设备工程师,技术真的很厉害,因为最近需要修理的设备比较多,很忙,于是他申请从工艺部门调了一名员工给他做助手,我们办理了。一段时间之后,他提出这是在带徒弟,给公司培训人才,要公司给他发带徒费,我们给他加了。就在最近,他又说他以前带的徒弟没有带徒费,要求补上。



  要是按他这样的话,需要补带徒费的人真的很多,大家都来提这种要求的话,无疑会增加公司的负担,而且管理上会越来越难做。



  我该怎么处理?

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绑架与被绑架

小荷月02
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本案的设备工程师就象一位绑架者,而公司的管理者被他绑架了。绑架动机的产生是有一定环境的,当你管理者的制度不健全,处理事情又没原则好商量,实际是助长了绑架者的气焰,增长了其绑架的筹码。而绑架的目的,无外,一个利字当头。一、当下怎么办。跨出被绑地位,分析员工需求:首先我们的固定思维是企业离不开这位技术高强的设备工程师,因为社会现状是高级技工缺乏,职业高级技工更是稀有。大公司大集团如何留住人才并培养人才,因为大集团在声誉、薪资福利及人才梯队建设上是有相当基础的。对于小型民营企业,如何引进并挽留这部分可替代性差的人员,一定是初引进时就要有所考虑。留人、育人的思想一定来自老板高层,利用高层的愿景描述、感情投资和一定的职位地位来笼络人、培养人。我们执行职能部门,对人才也要有正确的认识:德才兼备与企业匹配的人才谓之为人才。基于这种思想,我们HR部门对技术员工的管理,...

       本案的设备工程师就象一位绑架者,而公司的管理者被他绑架了。绑架动机的产生是有一定环境的,当你管理者的制度不健全,处理事情又没原则好商量,实际是助长了绑架者的气焰,增长了其绑架的筹码。而绑架的目的,无外,一个利字当头。


一、当下怎么办。

      跨出被绑地位,分析员工需求:

      首先我们的固定思维是企业离不开这位技术高强的设备工程师,因为社会现状是高级技工缺乏,职业高级技工更是稀有。大公司大集团如何留住人才并培养人才,因为大集团在声誉、薪资福利及人才梯队建设上是有相当基础的。对于小型民营企业,如何引进并挽留这部分可替代性差的人员,一定是初引进时就要有所考虑。留人、育人的思想一定来自老板高层,利用高层的愿景描述、感情投资和一定的职位地位来笼络人、培养人。我们执行职能部门,对人才也要有正确的认识:德才兼备与企业匹配的人才谓之为人才。

     基于这种思想,我们HR部门对技术员工的管理,则也要有梯队的思想,建立晋升与培养的通道,在薪酬与职位上双重考虑员工的成长,及时反映员工的思想动态,未雨绸缪,把握他们的思想动态,及时掌握他们的心理需求。我们一定得有一种思想,钱不是万能的,感情的投入、团队的和谐、公司的发展、个人的前景,相互结合功在平时,在整个公司形成一种正气和气,各级员工不会在歪风邪气上下功夫。而我们遇到员工不合理的要求,当用完整的制度当机立断地拒绝他。


      鉴于高工要助手我们满足、第一次提出带徒费我们亦满足的基础,我们当下如何应对:

     1、 提升高工地位,培养其管理水平。从一线跨入二线,负责公司工艺流程的卓越流程管理项目。但是,公司的设备维护暂时仍然由他总负责,培养接班人也好,在高精尖技术上自己出马也好,由其自己定夺。     

     恰好这几天在看一家单位的卓越绩效班组建设流程图,内容从工艺流程制作、每一时间环、各部门衔接的处理上细致入微。这项工作的完成,不仅需要一位行业技术人才,同时需要管理思维外加现代办公技术软件的应用水平。如果公司将这项任务交给高工,同时公司本身用一名高级管理者同时做这项工作,这位高工会跳出自身技术的圆圈,发现更多自身有待提高的瓶颈。眼光放大了,心态反而平和了。待人谦虚了,思考管理的问题多了,经过公司主动催促,真正愿意带徒弟的思维也有了。公司形成一种技术学习氛围,成就一人,实则培养许多员工。

      2、 小型民营企业,老板出面处理。现有许多小型民企,许多制度不完善,遇事拍脑袋决策,到什么山上唱什么歌的现象比比皆是。比如一个百把人的纺织企业,生产上聘请一个厂长和一个“教练”,销售上由大小舅子扛着,财务是七大姑八大姨,当年销售5、6百万,次年再开一家再请家里的亲朋好友来坐镇,年销售上到千万。老板忙得电话不断,没时间看病,无时间回家,员工拿一份工资干一份活,没什么规划,不谈什么愿景,不要什么人力,赚到钱才是真的。这种情况,你如果负责案例发生的事情,我们只有请示老板,老板说怎么办我们就怎么办,要换人就换人,要加薪就加薪,要给年终红包现在稳定就由老板许诺他。


二、今后如何做:

     我们企业的环境如何,老板的管理思维能力是否高端,我们职业者当在思维方式上与老板格局相匹配。你个人能力有多大,你个人在老板心目中地位有多高,企业发展的阶段在哪里,老板是否重视正规化管理上档次上规模,这些直接影响着我们做事的考虑与方案的出台。

     如果企业处于高速发展阶段,我们职业从业者,当以我们已有的思维推进工厂的流程标准化、绩效实用化;对技术人才的全面发展,从梯队人才的培养建设上考虑,形成一种正向思维,培养一种正向能量,凝聚现有技术管理人才,提升他们的高度,通过卓越绩效管理步骤锻炼他们的管理增效思维。其实这种步骤很难,首先我们在生产工艺环节不是专家,再者我们在销售管理上不是行家,但是我们可以提出思路,引导现有成功案例,推荐相关课程,从一个小的环节推进,树立一个小型项目试点,团结一切可以团结的力量,为公司的管理上升一个水平发挥一点力量。


      民营企业不易,民营企业家很实干。不是企业家的问题,企业首要的是生存再谈发展。我们既然立足一家企业,就以这家企业老板的利益着想,我们的思维不能太超越老板,但是我们也不能总被老板命令着行事。方案的制定拿出两种呈现老板面前,设计就是力量,专业周全的考虑,站在老板、员工、客户、供应商的全方位地位考虑,我们总会有所实质性的提升


      回到主题:打工者与老板,都要跳出绑架与被绑架的怪圈,凡事用人前考虑周全细致一点,遇事总不会出现天平总向一边倾斜。老板,总要给予员工钱以外的东西,感情,事业,提升,才能带着员工走向康庄大道。

         




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苍蝇不叮无缝的蛋

阳光心情
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看到这个案例,立即想到了蒙牛的用人原则“有德有才破格重用,有德无才培养使用,有才无德限制录用,无德无才坚决不用”,对号入座,该设备工程师可谓是有才无德、得寸进尺、蹬鼻子上脸,但常言道“苍蝇不叮无缝的蛋”,出现此种情况,企业和HR应该作何感想?是否需要自我检讨,开展深刻的自我批评之后积极采取措施来应对?一、案例解读1、企业基本情况:电子设备公司,有设备工程师岗位,近期待修设备较多,存在技术人员带徒弟事实;2、目前面临的困惑:技术很厉害的设备工程师1名,因工作忙而增派助手,后要求带徒费,满足之后又要求补发之前带徒弟的费用;3、目前的潜在隐患:如满足该技术人员的要求,则会引发公司内部补发带徒费的狂潮,增加企业负担,增加企业管理难度;二、管理、心理学的几个理论:1、公平理论:该理论由美国管理心理学家亚当斯提出,他认为,一个人所得的报酬的绝对值与其积极性的高低并无直...

看到这个案例,立即想到了蒙牛的用人原则“有德有才破格重用,有德无才培养使用,有才无德限制录用,无德无才坚决不用”,对号入座,该设备工程师可谓是有才无德、得寸进尺、蹬鼻子上脸,但常言道“苍蝇不叮无缝的蛋”,出现此种情况,企业和HR 应该作何感想?是否需要自我检讨,开展深刻的自我批评之后积极采取措施来应对?

一、案例解读

1、企业基本情况:电子设备公司,有设备工程师岗位,近期待修设备较多,存在技术人员带徒弟事实;

2、目前面临的困惑:技术很厉害的设备工程师1名,因工作忙而增派助手,后要求带徒费,满足之后又要求补发之前带徒弟的费用;

3、目前的潜在隐患:如满足该技术人员的要求,则会引发公司内部补发带徒费的狂潮,增加企业负担,增加企业管理难度;

二、管理、心理学的几个理论:

1、公平理论:该理论由美国管理心理学家亚当斯提出,他认为,一个人所得的报酬的绝对值与其积极性的高低并无直接必然的联系,只有当他对所付出的劳动与所获得的报酬的比值,与同等情况的其他人相比较时产生的是否公平、合理的主观感受,才会真正的影响人的积极性;

2心理场理论:该理论由心理学家勒温提出,他认为,人的心理和行为决定于人的内在需要和周围环境的相互作用,当人的需要未得到满足时,会产生内部力场的张力,二客观环境中的一些刺激起着导火索的作用,人的行为动向取决于人的内在需要和周围环境的相互作用;

3、模仿:在没有外在压力的条件下,个体受他人的影响仿照他人,使自己与他人相同或相似的现象;

三、理论推论:

根据以上几个管理及心理学的理论,不难想象,一旦企业满足了设备工程师的补发带徒费的要求,那么在企业内部必然产生广泛的不公平感、理所当然的要求获得补偿的心理场、大批的要求补发带徒费的模仿行为,企业内部的平衡将被打破,一旦处理不好,将可能引发大批核心技术人员的集体离职或大范围的消极怠工行为,在企业内部形成一个大大的负能量场,后果不堪设想。

四、企业被员工牵着鼻子走的原因分析:

1、企业缺乏与员工谈判的自信及筹码:企业的品牌知名度、声誉及其他因素不足以吸引大量的优秀人才主动加入,不得不依赖于少数的技术“牛人”,造成与员工的谈判中缺乏自信处于劣势地位;

2、企业管理不规范:一个企业,可以因为某个员工,一而再再而三的妥协让步,必定缺乏配套、规范的管理制度及管理规范;

3、企业缺乏必要的原则底线:员工提出一个要求,立即予以满足,没有明确的原则底线,只会助长员工得寸进尺的嚣张气焰;

五、应对策略

1、打铁先需自身硬:企业之所以出现被个别“核心人员”要挟的情况,关键的因素还在于企业自身不够硬,缺乏竞争力和必要的配套制度规范,因此,从长远考虑,企业需要立即完善员工管理、奖惩、晋升、传帮带、岗位职责、权利义务等相关制度,积极谋划提高企业竞争力,在事态扩大化之前将之扼杀掉,不给钻制度漏洞者可乘之机;

2、适时适当的玩心理战术:从心理学上来说,对一个人最好的奖励就是积极关注他,而对一个人最致命的打击莫过于对他的漠视或忽视,对于一再提出无理要求的员工,不要立即予以回应关注,及时过度的关注只会助长他提无理要求的信心和胆量,不利于问题的处理;要通过表面上的忽视、装傻等方式而搁置问题,来争取时间寻找对策,同时避免矛盾瞬间激化;

3、明修栈道暗渡陈仓:表面上不动声色,对该员工不批评不指责不表扬,保持社交距离,私下里与老板进行深入沟通,分析利弊,晓以利害,探听虚实,如有换人意向,则积极着手该岗位的人才储备,或通过猎头外聘或内部考察提升,适时执行换人计划;

 

 

 

 

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满足合理要求,制度与人性化并重。

又见飘雪
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如何应对技术骨干员工的无理要求?主题描述  我们是一家电子设备公司,公司里有个设备工程师,技术真的很厉害,因为最近需要修理的设备比较多,很忙,于是他申请从工艺部门调了一名员工给他做助手,我们办理了。一段时间之后,他提出这是在带徒弟,给公司培训人才,要公司给他发带徒费,我们给他加了。就在最近,他又说他以前带的徒弟没有带徒费,要求补上。  要是按他这样的话,需要补带徒费的人真的很多,大家都来提这种要求的话,无疑会增加公司的负担,而且管理上会越来越难做。我该怎么处理?问题:1、公司有一名设备工程师,技术过硬,由于修理设备多,要求调配员工做助手,但要求公司给带徒费,还进一步要求把以前的带徒费也给补上。这种要求会增加公司的负担,也会让公司在管理上越来越难做,该如何处理?解析:1、设备技术骨干占着自己本身的技术优势便得寸进尺,增加无理要求,把公司制度置于何处?难道...

如何应对技术骨干员工的无理要求?

主题描述

  我们是一家电子设备公司,公司里有个设备工程师,技术真的很厉害,因为最近需要修理的设备比较多,很忙,于是他申请从工艺部门调了一名员工给他做助手,我们办理了。一段时间之后,他提出这是在带徒弟,给公司培训人才,要公司给他发带徒费,我们给他加了。就在最近,他又说他以前带的徒弟没有带徒费,要求补上。

  要是按他这样的话,需要补带徒费的人真的很多,大家都来提这种要求的话,无疑会增加公司的负担,而且管理上会越来越难做。

我该怎么处理?

问题:1、公司有一名设备工程师,技术过硬,由于修理设备多,要求调配员工做助手,但要求公司给带徒费,还进一步要求把以前的带徒费也给补上。这种要求会增加公司的负担,也会让公司在管理上越来越难做,该如何处理?

解析:1、设备技术骨干占着自己本身的技术优势便得寸进尺,增加无理要求,把公司制度置于何处?难道公司就没有相关的制度规定吗?人的贪欲是无底的洞,就像猴子,得了一包玉米,更想要得到一片玉米地。没有相关的公司制度来做规范,岂不是乱了套,如何做管理?

2、现在是市场经济的时代,也没有人会做义务的事,既然额外付出了劳动就该得到合理的补偿。就好比一个马上要离职的人,公司要求他在离职前必须带会一个人来接替他的工作,且没有工资补偿,有人会做这样的事吗?肯定是没有的,一般都是交接清楚走人,你会不会做,关我何事,我有义务教会你吗?再说了,不是有“”教会徒弟饿死师傅“”的说法嘛。员工的合理要求是可以满足。员工工作的动机是什么?首当其冲的就是报酬,所谓无利不起早。解决了生存的问题,才谈得上那些高大上的东西。

3、从另个一个方面来说,设备工程师要收带徒费,那么就应该进行相应的考核,用他达到的业绩来说话,把徒弟的考核结果与该工程师的考核相挂勾,并进行相应的惩处,不能只拿好处,没有付出。这样才显得公平合理,也让别人没有话说。

个人建议:1、正确对待此事,不使茅盾扩大和激化。一旦设备工程师没有得到相应的带徒费,认为自己吃了亏,进而消极怠工,就会影响到生产的正常进行,停工待产使公司蒙受损失。员工正常合理的要求,又是在公司能够承担的范围内,我们应该满足,要使马儿跑得快,草料要充足。没有激励就没有积极性,就算是员工勉强接受,行动力也会大打折扣,敷衍塞责应付了事。与员工协商,给予一定的带徒费,但对以前的事不追溯,否则不增加人手,并在规定时间完成修理任务,完不成的要扣绩效工资。员工在权衡利弊的情况下,也会同意的。

2、完善公司制度,用制度来说话,不搞特殊化。公司有制度就按制度来执行,所谓没有规矩,不成方圆。制度面前,人人平等。严格的制度辅以一定的人性化才能管理好公司。合理的要求可以满足,不合理的,坚决不同意,不开先例。如果公司以前的制度没有此相关的条款,就修改完善,增加相应的规定,查缺补漏,不使某些人钻空子。

3、进行绩效考核。该工程师的绩效考核与所带徒弟的考核挂勾,建立工作标准与目标,达不到标准或目标的就扣钱、问责;以促使其做好传帮带的工作,带出一批技术过硬的技术能手,不使其一枝独秀,进而以此作为要胁公司的筹码。

4、招聘和培养新的设备工程师、技术能手,建立后备人才梯队,补充新鲜血液,使其有新的竞争对手,人人有危机意识,有压力,就会乖乖听话,不敢提过分的要求了。

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讲道理不如拿业绩说话

罗明
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案例分析:1.技术人才提要求不断被满足,只因为提的要求“合理”;2.合理要求、不合理要求,全部被“光环效应”所影响;3.解决问题是以一件一件进行而非杜绝此类现象;个人见解:其实,我很能理解这样的现象,因为他是“人才”,因为他有“技术”,每个人都会被“光环效应”所影响,而这个资源的分配呢,不断向这类人倾斜,产生了“马太效应”;所以,我觉得,如何解决公司的奖励引导-绩效问题,将是一个重要的课题;在给全员做培训的时候,我们一般就是制度、流程,而理念最重要的,很多时候,缺乏了,为什么要培训理念呢?只有在正确的理念的引导下,才有流程、制度的完美实施的可能,所以,我很关注理念的宣导,对于案例的技术人才,近期出现了工作量加大了,那么理应有奖励,而这个奖励,不是以各种理由,各种项目来进行奖励的,因为里面将会产生四个可能:可能一:员工认为合理,公司认为不合理;可能二:员...

案例分析:

1.技术人才提要求不断被满足,只因为提的要求“合理”;

2.合理要求、不合理要求,全部被“光环效应”所影响;

3.解决问题是以一件一件进行而非杜绝此类现象;

个人见解:

     其实,我很能理解这样的现象,因为他是“人才”,因为他有“技术”,每个人都会被“光环效应”所影响,而这个资源的分配呢,不断向这类人倾斜,产生了“马太效应” ;所以,我觉得,如何解决公司的奖励引导-绩效问题,将是一个重要的课题;

    在给全员做培训的时候,我们一般就是制度、流程,而理念最重要的,很多时候,缺乏了,为什么要培训理念呢?只有在正确的理念的引导下,才有流程、制度的完美实施的可能,所以,我很关注理念的宣导,对于案例的技术人才,近期出现了工作量加大了,那么理应有奖励,而这个奖励,不是以各种理由,各种项目来进行奖励的,因为里面将会产生四个可能:

可能一:员工认为合理,公司认为不合理;

可能二:员工认为合理,公司认为合理;

可能三:员工认为不合理,公司认为合理;

可能四:员工认为不合理,公司认为不合理;

我们很难在达不成共识的情况下做出判断,因为这个直接产生的结果就是:工作效率的下降或者是“隐形的罢工”;所以:开工之前,先有标准,先有要求,配对的奖励,配对的激励,这样的话,才能在一种默契中完成完美配合;

     遇上这类事情,作为一名HR,第一反应就是拒绝,因为这员工太过分了,太妄想了,太嚣张了,果断就要打压一下,无法无天了都;可是我们能这么做么?不行,因为设备未及时修复好,带来的损失将不是我们一名小小的HR能够承受的,说白了,夹心饼干,不好做;对此我采取的策略是:

1.由于这个比较突然,需要时间考虑,所以呢,先回去上班,会在一定时间内给予答复(比如说需要请示上级、方案的制定中等暂时性的缓和);

2.对于培养徒弟来说,这个概念比较模糊,所以,假设公司有意向培养人才的情况下,能够达成共赢的局面,那么公司需要一个平台、机制来鼓励大家培养人才,所以对应的标准就应该要有,因为经过一段时间的培训、传帮带也好,徒弟也罢,从什么样的水平,达到了什么样的水平,有相应的机制来匹配,这样的话,不管对于员工的精神满足、物质需求,还是公司的人才梯队培养,打造学习型的团队氛围都是双赢的,所以,对应的人才种子培养方案进行可以探索(淡化个人需求,强化组织需要);

3.关心式的谈话:对于员工来说,增加了工作量,理应增加薪资或者奖励,所以在工作上面,他会有一种思维:加量不加价,可是不行,所以会提出这个要求,那个想法,而从实际角度上面,我们很难照办,不照办,又会影响了员工的士气、工作效率等情况,这个情况,敞开式的谈话,就显得很必要,这个敞开式可以是晚上的大排档的喝酒,可以是上班时间的休闲去座谈,可以是周末一起外出登上、游泳等户外活动,因为是关系式,所以尽量避免了工作上面的交谈,更多是心情的畅谈,关心骨干员工的情绪、压力,通过朋友式的交谈,了解原因,进一步了解其压力或者提出要求的根源; 

4.弘扬无私精神,鼓励无私奉献,有人说,还是拿钱更实在,我想说,拿了钱,你还是想拿,因为,我们内心中,总是缺那么几张毛爷爷,所以在很多时候经费有限的情况下,采取迂回的奖励方式将有助于提高员工满意度、提高公司的经费利用率(比如颁奖礼、带薪假提供、家属感谢礼包、旅游、外派学习等)  

 

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顺水推舟+上屋抽梯

长风逐日史立华
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看到你们这样被牵着鼻子走,实在是无语啊,事务思维害死人啊。现在发现搞不定了,发现以前是被人忽悠了吧。没关系,这事情好解决。你先识别一下:这个设备工程师,是维修生产设备?还是产品售后设备的维修?技术很厉害?市场上无可替代?咱就当市场上这类人很少处理。你们在哪里被忽悠的?1.需要修理的设备多:如果都得设备工程师一个人维修,那不得累死了,最大的可能是,他不会维修一般性故障。只维修别人解决不了的。2.他带的徒弟很多,但这么多人都不具备他的水平,要是具备,你就不担心了。3.所以核心技术还是在这个工程师手中,他是不可能教给别人的,你们白白支付了带徒弟费用。带徒弟就是个说词,忽悠你说为企业培训人才,其实根本什么都没培训出来,充其量培养一个打下手的。因为徒弟不能独立工作,也就是没有出师,所以带徒弟这个说法不成立,你们在这里被忽悠了。(况且部门负责人都有培训下属的义务,...

      看到你们这样被牵着鼻子走,实在是无语啊,事务思维害死人啊。现在发现搞不定了,发现以前是被人忽悠了吧。没关系,这事情好解决。

    你先识别一下:这个设备工程师,是维修生产设备?还是产品售后设备的维修?技术很厉害?市场上无可替代?咱就当市场上这类人很少处理。


你们在哪里被忽悠的?

1.需要修理的设备多:如果都得设备工程师一个人维修,那不得累死了,最大的可能是,他不会维修一般性故障。只维修别人解决不了的。


2.他带的徒弟很多,但这么多人都不具备他的水平,要是具备,你就不担心了。


3.所以核心技术还是在这个工程师手中,他是不可能教给别人的,你们白白支付了带徒弟费用。带徒弟就是个说词,忽悠你说为企业培训人才,其实根本什么都没培训出来,充其量培养一个打下手的。因为徒弟不能独立工作,也就是没有出师,所以带徒弟这个说法不成立,你们在这里被忽悠了。(况且部门负责人都有培训下属的义务,带个人就要费用,那老板指导你工作,你会交费吗?)


      带徒弟必须出师,才能获取带徒奖金(我们企业也有这种奖项,叫园丁奖,就是培养出人,考核通过并且接店了,才享受这个奖项),这是市场经济等价交换的原则,给你多配个岗位帮你干活,你还要带徒弟费用,给了你吧,还要以前的,这是欺负咱人力不敢拿他怎么样啊。


既然如此,那就好办了,两个招数,你挑选使用(这两招的前提,是你必须知会老板)。


第一招:顺水推舟(适用于生产设备维修的设备工程师)

1.找这个工程师来,你就说,你提出的方案领导基本上没有意见,但必须有前提的,就是你带的人,必须能够独立工作,你先回去整理一下,谁都是你带的,从下个月开始,每月一个人,轮着单独负责公司所有维修,能达到你这水平的,该补给你多少补给你多少。(这一条,就是告诉他,领导没不同意,但你的徒弟必须得有你这样的水平,给你补钱,才好说的过去,带了一堆徒弟,没有让人信服的成绩,领导是不会认可的。他得好好想想了,水平真的都和他一样,那他还有什么价值,这件事最后就会不了了之)


2.现在带徒弟费用不已经给了吗?没关系,给就给了,不能让别人说出话来,对所有员工说,公司领导说了,公司只有这个设备工程师享受带徒弟费用,为什么这么做?是为了鼓励其他人,老板说了,只要具备这样的能力,都可以带徒弟,只要出师,都可以享受带徒弟的奖励。(这一条,是肯定这个工程师的能力,已经给他带徒奖励了,就不能回收了,别人看着也眼热,为了堵住别人的嘴,给他们设定个条件,真的大家都具备这能力了,对公司来说,也是好事,大家不具备这能力,也就不出声了,谁让你没本事呢,借机又展现了企业不拘一格降人才,注重技术人才的良好氛围。)


第二招:上屋抽梯(适用于产品售后维修的设备工程师)

   找这个工程师来,说你提出的问题和老板说了,老板说不行,这样是大材小用,老板的意思是给你调到产品技术部门,原因是,咱们的东西故障多,还是技术能力不足的问题,你有能力,维修这么多年,经验积累很多,不能总做维修,应发挥你更大的能力,所以领导想把你调过去,当然职位肯定也会提升,职责呢,第一是解决当前产品故障多的问题,通过你的专业能力,大幅降低故障率,第二是设计出更好更稳定的产品来,你考虑一下。(当前产品故障率高,是个严重的经管问题,你先从产品设计出发,解决这一项,给企业带来的价值,将远远超过支付的带徒弟费用,而且他调过去,现在的带徒弟费用也就没了)

    

      到这个时候,很少有人不向往着高职位,技术人员都很自负,老板很看重自己,自己也有技术,一展所长是技术人员的追求,所以基本上都会答应的。你的下一步是关键了。

      

      为了保证正常经营管理,老板的意思是分两步同时走,一方面,你先去技术部门,熟悉一下他们那边的工作。另一方面,领导要你带出一个人来,负责这边设备维修工作,(记住这个人,一定是和老板一起的人,核心技术一定要把控在自己人手中),你要在这几个月中,让这个人独立能力完成设备维修工作。这几个月的工资,老板的意思是先按照你原岗位的工资给,老板会私下补给你一点。等全部移交完成后,再按照新职位给。

     

       为什么选择两招呢,因为我不清楚这个设备工程师的特质,你自己去评估吧,如果是聪明油滑的,你就用第一招,如果是乐意付出并努力工作的,你就用第二招。

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拿“合情合理”劝“无理要求”

秉骏哥李志勇
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任何单位总有那么一些特殊员工,公司不得不在制度、待遇等方面给予他们开绿灯,他们要么是技术骨干,要么是“关系员工”,要么掌握着公司客户、市场等重要资源,一时半会儿,公司只好“让着他”,否则,一些重要工作将难以开展,这种特殊时段对特殊员工的特殊对待,是完全正确的,但如果一味如此的“让步”,会伤害公平性和其他员工的积极性,长期来讲不利于公司发展,也就是说,对他们的让步是有期限的,而且在让步程度上也必须有一个度,一句话:让步是暂时的,不让步是时候未到,时候一到,自然不让步。所以,针对本案例,我有如下处理建议:法不既往,以前带的徒弟费无法产生。HR部门可与该工程师的上级一起找该工程师交流沟通,主要内容有:前段时间设备修理的任务多,按照你的申请添加了助手,后来同意给你发带徒费,这在公司都是先例了,其他带领新员工的人会怎么想?如果也来找公司要说法,公司是不是难以应对...

 


   任何单位总有那么一些特殊员工,公司不得不在制度、待遇等方面给予他们开绿灯,他们要么是技术骨干,要么是“关系员工”,要么掌握着公司客户、市场等重要资源,一时半会儿,公司只好“让着他”,否则,一些重要工作将难以开展,这种特殊时段对特殊员工的特殊对待,是完全正确的,但如果一味如此的“让步”,会伤害公平性和其他员工的积极性,长期来讲不利于公司发展,也就是说,对他们的让步是有期限的,而且在让步程度上也必须有一个度,一句话:让步是暂时的,不让步是时候未到,时候一到,自然不让步。所以,针对本案例,我有如下处理建议:

   法不既往,以前带的徒弟费无法产生。

   HR部门可与该工程师的上级一起找该工程师交流沟通,主要内容有:前段时间设备修理的任务多,按照你的申请添加了助手,后来同意给你发带徒费,这在公司都是先例了,其他带领新员工的人会怎么想?如果也来找公司要说法,公司是不是难以应对?另外,你要求补上以前所带徒弟的费用,现在想来,有一定道理,但细想起来,或者按照通常做法,也是欠妥的。

   比如:国家现在不少地区都设置了“见义勇为奖”,是不是那些上世纪六七十年代有如此行为的人都可以来申请这个奖项呢,显然是不能这样做的;另外,国家目前降低了企业登记注册资金限额,那原来因资金未达到限额而没被登记注册的是不是有理由来找工商局理论呢,这也是不合情理的;还有,公司现在规定9点钟上班,9点5分打卡才算迟到,那是不是可以将以前9点2分、3分、4分打卡的都不算迟到呢,这同样让人难以接受;还有,由于公司业务缩小,现在规定每人月销售达到100万元就算合格,超过则可以获得相应奖金,那么,原来销售虽然超过100万元也不算合格的员工是不是可以因此来申请奖金呢,这也是说不过去的。举这些例子,不外乎想说明一个通常的做法,也就是,现在的做法、制度只能对目前到今后一段时间内发生的事情起作用,对以前的事情不能逆向起作用,否则,这个社会、企业都会乱套的。所以,你可以再想想,看看身边其他例子,公司这种做法是非常合情合理的,所以,以前的那些带徒费就不要再提了。

   可以设奖,奖励那些工作出色的员工。

   在与该工程师的交流过程中,可以同时提到:你技术确实厉害,但只能运用到工作中去,并用积极的心态去处理工作和人际关系,才能发挥更大的作用,公司也会对那些工作出色、及时或超额完成任务的员工给予奖励,可以在制度上给予明确并严格兑现,让员工放心,如果哪些方面还不具体的公司也会进行完善和修改,不会让有贡献者吃亏。

   制度规定,师带徒规范化起来。

   其实,不少单位都会制订师带徒制度,一是鼓励以老带新,保持公司管理、技术、操作的连续性,从而保证公司产品、质量的稳步提升;二是人才队伍的延续;三是保持师傅有动力、徒弟有压力。看来本案中的单位是没有制订这样的制度,应当及时规范起来,而且可以明确规定从发布之日起施行,以前的不能套用这个制度来追溯。

   领导出马,劝工程师与公司一同前进。

   因为这位设备工程师能力确实厉害,对公司非常重要,经过HR部门或其上级交流后,可能并不完全起到作用,或者并不完全理解公司的做法,或者总认为自己是特殊人才,理应特殊对待而享受特殊待遇,这样的想法可能并未全部消失,这时,可以将情况向公司领导反映,公司领导可以找这位工程师聊聊天,说下公司的未来规划和工程师可能晋升的职位、待遇等,说明公司的制度是用来管今后的,对以前发生的事情不能倒推去适用,同时表扬其为公司做出了不少贡献,为公司带了不少技术能手,希望继续发扬这种做法,公司在制度、流程、奖励等方面一定会越来越完善的,决不会亏待那些为公司在各方面做出贡献的人。公司领导这样一说,其作用肯定要大许多,该工程师心里的疙瘩就会消失的。

   劝了之后,公司在制度完善上要立即行动。

   各级人员对该工程师进行交流后,工程师的个人想法也许在一段时间内是平静的,但他一定也会在后来的管理中察看公司在“师带徒”方面的变化,如果一如既往的安静或者HR部门没有采取制度完善等,这位工程师可能就会慢慢坐不住或者会产生去意,觉得都是在“忽悠他”。所以,HR部门或公司领导一定要在“师带徒”或“奖励政策”上做出完善和修订,让有能力的老员工愿意或主动去带新进的员工,形成良性的人才队伍培养机制。

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未雨绸缪,居安思危

曹锋
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看到企业无奈地被个别员工牵着鼻子走,被迫纵容员工,一再满足其无理要求。面对这样的局面,企业却是“老虎吃天,无从下口”。我们都清楚,带徒费只是一个导火索,下次肯定还会有更离谱的要求。这让我想起任正非与“华为的冬天”。一个企业如果不具有危机意识,得过且过,总有一天会管理失控,甚至破产倒闭。居安思危,并非危言耸听。企业为什么会“多次出现设备工程师无理索要导师带徒费”的情况?这与员工职业道德有关,也与企业人才储备有关,更与企业的企业文化和制度流程有关,但更深层的原因,却与企业缺乏危机感不无关联。如何改变企业的困境,我建议从长期和短期两方面入手。从长期而言,主要考虑以下三方面的因素:一、企业文化不可忽视欧美或者日本企业这些年一直在倡导企业文化,其实也是意识到他们以前的管理对人的关注太少,而现代企业之间的竞争本质是人才的竞争,是文化的竞争,企业管理的最高境界是“...


    看到企业无奈地被个别员工牵着鼻子走,被迫纵容员工,一再满足其无理要求。面对这样的局面,企业却是“老虎吃天,无从下口”。我们都清楚,带徒费只是一个导火索,下次肯定还会有更离谱的要求。

    这让我想起任正非与“华为的冬天”。一个企业如果不具有危机意识,得过且过,总有一天会管理失控,甚至破产倒闭。居安思危,并非危言耸听。企业为什么会 “多次出现设备工程师无理索要导师带徒费”的情况?这与员工职业道德有关,也与企业人才储备有关,更与企业的企业文化和制度流程有关,但更深层的原因,却与企业缺乏危机感不无关联。

    如何改变企业的困境,我建议从长期和短期两方面入手。从长期而言,主要考虑以下三方面的因素:

一、企业文化不可忽视

     欧美或者日本企业这些年一直在倡导企业文化,其实也是意识到他们以前的管理对人的关注太少,而现代企业之间的竞争本质是人才的竞争,是文化的竞争,企业管理的最高境界是“文化管理”,所以优秀的企业无一不对企业文化推崇有加。

    显然,这个电子设备公司企业文化明显缺失,导致最核心的人才对企业没有归宿感。“生于忧患,死于安乐”。真正让企业陷入窘境的不仅仅是个别核心人才的缺失,更是这种风气的蔓延。一个优秀的企业,是在安逸的时候,能号召员工提高忧患意识,能未雨绸缪,能相互协作。

    民营企业尤其应该加强企业文化的建设,在生活和工作上关心员工,了解他们的思想动态,并及时给予引导。另外,领导还要多发挥个人领导魅力,宣扬企业文化,让核心骨干感觉到一种使命感和责任感,激发他们的斗志和热情,并形成对企业的强烈归属感。企业文化的实质是凝聚人心,把企业与员工紧密的结合起来,实现员工与企业的双赢。

二、 加强人才的合理流动

    在很多跨国公司,人员流动是很正常的事情,他们甚至鼓励流动,比如在很多公司都有的“up”或者“out”规则,如果在一家公司2年内没有“提升”,那就意味着你应该“离职”了,这并非公司的成文制度,而是一种文化,一种约定俗成的心理契约。有的公司理念甚至是,如果一个员工在两三年内没有跳过槽,那说明他太安于现状,缺乏激情,公司是不要这种人的。当然,我们不是要提倡员工流动,只是想说明,合理的人才流动是有利的,

     “流水不腐、户枢不蠹”,人才的正常流动有利于保持企业的活力。当然,如果是核心人才的流失,那就有问题了,核心人才不仅在技术、管理上有自己的专长,更重要的是他们的技术、知识和资源在短期内别人无法替代,往往因为他们的离去而使企业元气大伤。

    要解决这个问题,企业必须加强人才的有效流动,摆脱对某一个员工的习惯性依赖。如适当的轮岗,通过与猎头等合作寻找优秀的人才,促成良性竞争。对于核心技术和资料的掌握,最好建立一个互相监督和约束的机制,否则,很容易导致核心员工闹情绪要挟企业,甚至离职而给企业带来巨大损失。

三、 必须重视人才梯队建设

     企业缺乏人才梯队建设,常常导致内部员工坐失升迁机会,挫伤了个人工作积极性,产生茫然和工作倦怠,从而恶性循环,让企业失去对员工长久的吸引力。单纯从外面招聘人才,又存在业务上手慢,忠诚度低,甚至不认同企业的价值观、组织信念,导致人才流失。可见,关注内部人才培养与选拔,建立企业内部人才梯队势在必行。

    很多外企在人才储备方面都有明文规定,如果你还没有培养出能够代替你的下属,首先你没有升职的可能,因为既然你做这个位置最合适,那你就不要升迁;其次是每个人都有离职的可能,因此你必须培养出能够代替你的员工,否则就是你工作失职。

     企业对于核心岗位的员工,必须建立相应的“传、帮、带”制度,将此项工作纳入绩效考核指标,并建立相关的考核标准和流程,以保证核心员工知识的“备份”。企业可将导师带徒制度细化,并辅以技术比武等有效促进。人才梯队的建设,不仅要作为一种制度加以制定和完善,更要形成一种知识传递和共享的学习氛围,形成一种学习型的文化。

    从短期来看,最迫切的是解决眼前问题,以不影响生产会前提。建议从以下几方面入手:

一、动之以情,晓之以理

      虽然现在大学生就业越来越难了,但是对于那些掌握核心技术、具有丰富实践经验的经营管理人才来说,则是供不应求,极为抢手。明显的供需不平衡,使得员工得寸进尺,贪得无厌,而企业则是忍气吞声,哄着宠着,纵容着。怎么破这个局?最快捷的办法莫过于沟通!

      民企的确面临很多的问题,因一些技术人才的稀缺性,导致企业一直处于被动,但是“人非草木,孰能无情”,每个人都有使命感、责任感,都希望能为企业做出贡献,都希望自己能有所成就,关键在于,我们必须通过有效的沟通来激发其内心的正能量。

    何况,导师费是否合理还是两说。不否认有些企业是按月发放导师费的,但更多的企业更看重带徒的质量和结果。你要带徒费没问题,但我也要看到那些徒弟都在做些什么吧。如果的确发挥出中流砥柱的作用,别说带徒费,升职都不是事。

二、合理利用一些法规进行约束

    对于那些得寸进尺的技术骨干,可能一些沟通很难奏效。为了不影响生产,企业只能一次次的纵容。这时候最好有一些法规来制约其恶劣行为,让企业从被动变主动。

    我建议企业跟核心岗位的员工签订一些协议,一是在培训方面,对企业出资进行的核心技术培训签订服务合同,即要求该员工在培训期满的若干年内不得辞职,否则将面临经济赔偿;二是签订保密协议和竞业限制,在合同期内不许跳槽到同行业企业,并请相应的律师进行法律鉴定,使合同具有法律效力。

   其实我个人不是很赞同这样的做法,这也只能是应急措施。 企业要解决核心员工的管理难问题,机制和管理是根本,这种硬性规定,很容易刺伤员工积极性,使员工缺乏安全感。所以,这样的关键岗位要准确界定,一定是那些掌握企业核心技术和知识的岗位,而且要进行充分的沟通。

三、 有效的激励是最好的催化剂

    曾经广为流传的一句笑话就是“你可以不为五斗米折腰,但如果是五十斗,五百斗呢”?解决核心员工管理难,激励机制不可少。

    从案例可以看出,员工之所以贪得无厌为所欲为,除去个人职业道德问题外,主要是其不可替代性。如何快速改变这种局面,唯有激励。

    通过物质激励、精神激励和工作激励等多种方式结合,配合富有激励的薪酬体系和分配制度,使核心员工自身价值远超出市场水平。这样的措施,不但能够吸引优秀人才加盟企业,增强企业技术人才的厚度和高度,而且可以激励企业更多的优秀人才钻研业务,提高技术水平,形成良性循环;同时更有利于年轻人学习技术的主动性,俗话说,师傅领进门,修行在个人,后期的发展更多的取决于个人的努力!


    说到最后,给不给“导师费”反而成为次要的问题。用任正非先生的话说:“没有预见,没有预防,就会冻死。那时,谁有棉衣,谁就活下来了。”这段话启示我们,企业要学会居安思危,不断的规范管理,优化流程,通过对企业自身存在问题的分析和对未来的预测,从而提炼出解决之策。



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​〖荒谬有知〗VS〖专业无数〗

天王2013王祝灵
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(一)案例重整●工程师,技术很厉害的那种。——不要问,企业的技术核心。宠着、包容着,必要的时候还会所谓的睁只眼,闭只眼的纵容~●业务忙,很忙的那一种。——忙到什么样子?他自己说的。因为他很厉害,大家基本不懂~●忙加员,申请后公司给予办理了。一段时间后,他认为给公司传帮带,是给公司培训人才,应该有一“带徒费”公司又给他加了!●荒谬无知,得寸进尺。以前带的徒弟没有带徒费,要求补上。呵呵,所谓荒谬有知,其实是专业无知!~(二)个人见解一、技术骨干的管理上小学的时候,一次期末考试。考完后,校子抓住两个同学。一个是偷抄考卷,另一个是给人抄考卷。校长在全校大会上道出了前者是“懒惰虫”,后者是“害人虫”。回想案例中的工程师不就是“懒惰虫”吗?而谁是“害人虫”呢?不言而喻~在管理技术骨干的时候,不能宠,不能包容;千万不要习惯于“睁只眼,闭只眼”的做法。1、规章制度面...


(一)案例重整


●工程师,技术很厉害的那种。——不要问,企业的技术核心。宠着、包容着,必要的时候还会所谓的睁只眼,闭只眼的纵容~


●业务忙,很忙的那一种。——忙到什么样子?他自己说的。因为他很厉害,大家基本不懂~


●忙加员,申请后公司给予办理了。一段时间后,他认为给公司传帮带,是给公司培训人才,应该有一“带徒费”公司又给他加了!


●荒谬无知,得寸进尺。以前带的徒弟没有带徒费,要求补上。


呵呵,所谓荒谬有知,其实是专业无知!~


(二)个人见解


一、技术骨干的管理


上小学的时候,一次期末考试。考完后,校子抓住两个同学。一个是偷抄考卷,另一个是给人抄考卷。校长在全校大会上道出了前者是“懒惰虫”,后者是“害人虫”。回想案例中的工程师不就是“懒惰虫”吗?而谁是“害人虫”呢?不言而喻~

在管理技术骨干的时候,不能宠,不能包容;千万不要习惯于“睁只眼,闭只眼”的做法。

1、规章制度面前,人人平等。就算是特殊情况,要么给予适当的加班补贴、调休或奖励激励也行;

2、基本法规面前,无需例外。请假就写请假条,出差就需外出单,不能包容给予造成老板第一,我第二;

3、激励面前有机制,草草了事,害人害己。能力摆在面前——他们管的是事,细致入微,非黑即白,对事不对人,关心的是过程,可以科学性的量化确又显得古板、收敛的思维。激励面前应该使用“1+1=2”的形式的机制。

4、原则立场面前,务须妥协。说不,伤一时;讲理,扶创伤;妥协,无立场;害己,终害人。过于依赖,产出的是潜在的矛盾。激化时,再生天地。


二、HR应具有一定的广度


看过一个企业的财务人员,每次领导安排任务给出纳,出纳就报怨我又要管出纳又要兼做采购,总是一句话:“我忙死了,没空。”从事财务部的会计、统计、仓管等人员就养成了这么一句话:“我忙死了,真没空。”

我本人也从事过财务工作,真的忙死了吗?真的没空吗?真不事,一天8小时,如果能够把有效的工作以平均每天花5小时在本质的工作中来,已经是仁者见仁了。真不明白,他们忙的是什么?后来财务的领导一生气怒道:“整天都忙死了,我TMD怎么没看到你们哪个真忙死了!”


行政总务打电话给公司的机修协助生产维修一机台,得到的回复:“我今天又是修这个,搞那个,换这个,拆那……”好像从上班就没有休息过似的。

所以,HR要对了解公司各部门的相关业务,也就是应具有一定的广度。

1、不懂时,适当下去学习

HR最吸引人的地方,不是行政性的管理,也不是执法者的牛叉,更不是人资六大块的全才性,而是涉及面很广——

你可以参与到生产去了解工序间的进度、品质、操作与流程;

你可以参与到业务去了解客户有多刁难、谈判技巧、服务管理与催款难度;

你可以参与到财务去了解公司的整体资金的投入、产出、薪酬定义与赢亏情况;

…… ……

没有一个部门是HR不要沟通、涉及到的,所以,不懂时,何不去了解、学习一下呢~

2、露一手,增加沟通说服力

HR纯属管理性人员,非黑非白,对事对人,关心结果,发散的思维,是一门灵活的艺术。有这样一句话:会开车,不一定当司机。当自己在某方面有一定的能力时,露一手可以拉进双方的距离又在沟通中产出有效的说服力。

3、摆事实,把握原则问题

案例中,工程师提出带徒费用。现在很多企业都有这种管理方式,合理。而拉八百年前的事儿来说,是不是太过于得寸进尺。

这事,无论是HR还是企业都应该把握原则,摆事实坚决这种荒谬有知的行为~


三、企业规定的严谨性


谈到企业规定的制度、条例与福利待遇是否严谨性,我们还看看案例中出现的问题:

技术工程师提出带徒费,公司加给他了。请问公司是如何加给他的?

记得前几年,企业的招工难、招工慌,HR在招聘中八仙过海,各显神通。最显著的是“伯乐奖”,从100元到500元,一路飙升。介绍者来到财务部拿着“伯乐奖”还是继续问着:“对了,那我之前介绍好个人,也是应该有啊!”

这是你是不是很无语~

因此,在确定一规章制度、项目流程、福利规定或通知就必须有他的严谨性。

第一,开会确定该方案的必要性与可行性;

第二,确定好相关的内容明细;

第三,确定方案的实行时间;

第四,审核审批。

相信,不是文盲与不看通告或规定的员工应该不会再有要补上的想法了吧~


四、得寸进尺不等于荒谬无知

荒谬之举只是得寸进尺的想法,可能只是说说而已;但荒谬无知值得公司给予关注他的人品问题。荒谬有知,告诫我们专业的无知,值得我们反省来改变我们的专业达成有知,让荒谬之举只是想入非非而已~



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外柔内刚,解决争端

带你去海边
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答:又有两天没打卡了,新的一周却又开始了!大家周一早上好,本周的打卡我准备全部提前写好,以便月底到处出差旅行有个踏实的心情。一、案例分析:1、企业性质:一家电子设备制造业;2、事情前因后果:公司有个技术超级牛的设备工程师,因为工作繁忙,申请调用了一名员工做助手,之后提出要公司向自己支付一定的“带徒费”,HR部门批准了,但该工程师欲算旧账,HR部门不肯并认为“会引发连锁反应,从而增加了企业负担”。3、HR求解:如何处理最为妥当?二、个人观点:1、第一反应:我的第一反应是什么呢?“这工程师真是人心不足蛇吞象啊,怎么能如此贪得无厌呢?”、“不可能的,不能再答应他的“无理要求”了”!2、我的第一反应对不对呢?我冷静的分析了下,我的反应是很正常的,但是事情真的就这样处理吗?不妥!有较大风险。一方面,该工程师若真是闹翻了,并为此事在全公司大闹一番,那岂不是要炸开了窝?另一...

   答:又有两天没打卡了,新的一周却又开始了!大家周一早上好,本周的打卡我准备全部提前写好,以便月底到处出差旅行有个踏实的心情

   一、案例分析:

   1、企业性质:一家电子设备制造业;

   2、事情前因后果:公司有个技术超级牛的设备工程师,因为工作繁忙,申请调用了一名员工做助手,之后提出要公司向自己支付一定的“带徒费”,HR部门批准了,但该工程师欲算旧账,HR部门不肯并认为“会引发连锁反应,从而增加了企业负担”。

   3、HR求解:如何处理最为妥当?

   二、个人观点:

   1、第一反应:我的第一反应是什么呢?“这工程师真是人心不足蛇吞象啊,怎么能如此贪得无厌呢?”、“不可能的,不能再答应他的“无理要求”了”!

   2、我的第一反应对不对呢?我冷静的分析了下,我的反应是很正常的,但是事情真的就这样处理吗?不妥!有较大风险。一方面,该工程师若真是闹翻了,并为此事在全公司大闹一番,那岂不是要炸开了窝?另一方面,那么藏着掖着?也不好,毕竟人家索要“带徒费”也未必是“无理要求”啊,企业应该要制定一定的激励措施去鼓励这样的老师傅起到“传帮带”作用,从而形成一个好的氛围。

   HR绝对不能冒着“技术骨干一怒之下闹翻天”而果断的拒绝之,甚至是讥笑对方“贪得无厌”。那样,只会是火上浇油,惹火烧身。

   3、如何处理相对比较妥当呢?

   3.1、“以退为进”沟通是关键。

   HR自恃还有相应能力和技巧的话,可以找到该工程师进行良好的沟通,“您是公司的核心技术员工,可以说老板对您的重视程度非同一般,所以我们HR部门在没有与老板取得沟通的情况下,就同意了您这次带徒费,想必这点小事情老板肯定是同意的。然而,您还主张您之前也还有一些带徒费没有支付,这点事情,我也认为不是个事情,小CASE而已,不过,我有些细节还是想跟您沟通一下。您这次带徒弟比较成功,我也特意据此制定了相应的“名师带徒的激励制度”,但您主张以前还有带徒费,这个看似简单实则困难,一方面是管理未考虑全面,以前没有相关的激励制度;二是公司的政策是讲究一视同仁的,若给你兑现了以前的奖励,那么导致的连锁反应也肯定是普遍的,若是处理不好则对整个公司都有较大影响,若真如此,老板对您的看重和表彰岂不是很苍白?不看僧面看佛面,您看还是要给老板个面子的吧?”

   总之,HR采用的沟通基本是围绕“外柔内刚”的模式,沟通须友善,原则当把持!(基本不可能会兑现以前所谓的带徒费,除非大BOSS...)

   3.2、编制相应制度表诚意。

   标题虽如此,其实编制相应的制度不仅仅可以在沟通的时候拿出来表示诚意,更是为促进企业持续发展提供后劲的保障。很难想象这样一个比较注重技术的制造企业没有一套“名师带徒”的激励机制,所以有必要及时进行补充。此外,可以尝试下先入为主——“让这位极为牛叉的技术骨干参与该制度的编制,让他对激励的方式提出一些建议,当然咯,可以告诉他是“老板亲自授意让他作为公司技术骨干管理层面的角度去考虑”,我觉得他一听说是老板对自己器重有加,必然责任心会上升几个档次的”

   3.3、HR可考虑借力沟通。

   在现实工作环境中,HR遇到的困难绝非纸面几个字就能道的清说的明。所以,到了万不得已的时候,我们万万不能忘记了还有“老板”这个牛人中的牛人。毕竟是常言道,老板一句话顶你费千言。

   3.4、“名师带徒”前的准备工作要做好。

   工作中的难题,往往都是事先无准备,事后麻烦到。所以,安排师傅带徒弟之前的准备工作一定要做好,根据徒弟的实际情况如性别、能力、性格等确定合适的师傅,然后再签署“师徒协议”,明确双方的权利、义务与责任等,以免后患。

   3.5、沟通无效早作打算。

   毕竟大千世界,无奇不有。也难说这位技术骨干不是那种贪得无厌的人,若是发现沟通没什么效果,那么就两手准备吧。考虑到这位技术骨干会以“中途走人”来要挟企业的可能,那么就必须培养和物色新人来替代,尽力减少人才流失带来的损失,企业也不必杞人忧天,长痛不如短痛吧。

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