员工调薪后薪酬过高，如何处理？

案例解读：

1、能力很强的部门主管要求调薪

2、该主管属于骨干人才，对公司影响很大

3、调薪后薪资跟他的直接领导相差无几

4、公司担心直接领导会有意见

目的：解决后顾之忧，留住人才

案例解析：

    案例中的问题感觉很简单，不就是解决员工的怨气，调整薪酬的问题吗？其实这反应了公司存在很大的薪酬体系问题和沟通渠道的问题。

一、公司的弊端

    我们先说最基础的事情，公司现在存在什么样子的问题？

1、沟通不畅

     部门主管申请调薪，居然是直接越过自己的直接领导，直接找到公司的其它领导来申请。证明公司的沟通渠道出现问题了。

    一个人要求加薪，第一反应肯定是找自己的直接领导提出要求，直接领导在接到调薪要求之后，根据他的工作成绩和人力资源部商议解决调薪问题。

2、尾大不掉

    现在部门主管的权利过大，部门少了他直接很难运转，相当于把直接领导架空了。也正是因为这样，该部门主管调薪申请公司必须要答应，不答应部门无法运转，该部门的负责人也无法解决这个问题。

3、薪酬体系

    该公司的薪酬体系也是有问题的，给员工调薪却怕他的直接领导有意见，直接领导有意见肯定是因为不符合公司规定，属于破格调薪。如果属于正常调薪该部门负责人不会有意见，就算高出自己很多也不会有意见，毕竟符合公司规定。

二、解决问题

    为了解决上述问题，以下提出几个小小的建议：

1、调整公司制度

    该部门主管敢直接找公司要求调薪，越过直接的直接领导，肯定是公司的制度有问题，有空子可以钻，所以公司先要调整完善制度。

    针对这一点就可以详细规定：公司人员调薪的申请及办理程序。

2、解决尾大不掉的问题

    该部门主管尾大不掉，少了他部门都无法工作，公司要检查工作流程，是不是哪里出现问题了？是因为部门主管掌握核心技术？还是部门主管管理权限问题？

    如果是掌握核心技术，公司要考虑到该主管离职给公司造成的威胁，核心技术应掌握在公司手上，不是个人手上。公司可以制定标准化工作流程，让核心技术更好的得到复制。如果是无法复制的，要做好预防措施，什么竞业禁止协议之类的。

    如果是管理权限的问题，公司要调整相应的管理机制，为什么部门主管的权限比他的领导大，还因此少了他公司抖无法运转。

3、宽带薪酬体系解决调薪问题

    很多时候，有的人无法从事管理岗位，或是该岗位很重要，但是职等不高，薪资无法给得很高，导致人员流失。现在企业都喜欢用宽带薪酬体系，这样有的时候可以留住技术人才和特殊人才。

    宽带薪酬体系又涉及到职业发展通道的问题。

     以下给出几个参考的职业发展通道：

三、如何解决现实的问题？

    说完深层次要解决的问题，现实急需要解决的问题怎么办？

1、调薪是必须的

    现在的情况的必须调薪，该部门主管影响到整个部门的运转，不调薪只能看着部门瘫痪。

2、做好调薪的正常申请程序

    按照正常的调薪程序走，该申请的申请，该考核的考核， 这种非常规调薪，还要成立调薪审批小组，共同负责调薪的审核批准工作。

3、把问题扔回去给部门负责人

    案例中担心部门负责人会因此有意见，这样刚好把问题丢回去给他。

    你手下的主管现在要调薪，调薪的幅度很大，而且不给调的话会导致其离职，离职后会影响整个部门的运转。如果调薪的话又不是狠符合公司的加薪程序。让部门负责人自己想办法留住员工，保持部门稳定。

    相信部门负责人会选择给手下的主管加薪，而且会为了他跟公司争取。因为不符合公司规定，他又必须留人，留不住他的部门也完蛋了，所以部门负责人还能计较自己的工资跟下属差不多？他现在头疼的是怎么解决留人问题。

    嗯，今天的分享就到此结束，请大家参考各个牛人的解答赖解决实际问题。周三愉快！

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    您好！

    你提到的这类问题我以前处理过，有一些粗浅的心得，写出来供您参考，不过，我的方法不一定合适，也不一定管用就是了。

    总体而言，换了是我，大概会这样开展工作：

    首先，我需要弄清楚，这位部门主管究竟该不该调薪，换句话说，在部门主管调薪这个问题上，我要有自己的主张。

    我一直有一个判断，即：个人的能力和调薪之间没有必然的联系，能力好不一定会调薪，调薪的也不一定就是能力好的。做过薪酬的人都知道，影响员工调薪的因素太多了，从公司角度来说，有公司效益，人工成本增幅，调薪成本控制，公司的调薪政策导向等；从部门角度来说，有调薪名额，部门重要程度，部门人数多少，各层级人员薪酬高低等；从员工角度来说，有工作能力，个人绩效，工作态度，员工现有薪酬水平等等，这调薪往往是上述多个因素综合作用的结果。对公司领导来说，头脑发热的拍脑袋说要涨谁的薪酬是常有的事，这个时候，作为人力部门的负责人，有自己的主见显得尤为重要，因为调薪不同其他事，它有特别突出的导向作用，并且会产生持久的影响，调错一个人导致的后遗症，需要花很长时间才能纠正过来。因为有这种认识，所以不管是部门还是领导，每次有人跟我说，要涨谁的薪酬的时候，我都笑一下，然后说，让我了解下情况先。

    我需要了解什么情况？简单说，就是一切有助于我判断这位部门主管是否该加薪的事实，比如说：他目前的薪酬跟公司其他同同岗同能级的主管相比如何？他前一次涨薪是什么时候？他目前的薪酬跟他的工作难度和强度匹配吗？公司目前还有加薪的名额吗？他符合公司成文的或者不成文的调薪要求吗？部门对他的评价如何？他过去一年绩效考核成绩如何？他目前的薪酬水平跟市面上其他同岗同能级人员相比如何？等等。

    把这些问题的答案找出来以后，对于这个人是否该加薪，就可以有一个大致的判断了。

    其次，基于事实得出结论。

    如果经过上述的分析之后，我的结论是这位部门主管暂时不能调薪，那么，我需要说服领导和部门主管本人接受这一点，这个时候，部门主管的直线上级将会是我的盟友。

反之，如果我认定这位部门主管符合公司调薪要求，那么，我不仅要说服部门主管的直线上级接受这一结论，还要说服他跟我一起完成部门主管的调薪计划。我不能用领导的话来压他，人心是压不服的，当然，更重要的是，部门主管作为下属，他本身是没有权力越级向公司领导提出加薪要求的，公司领导也没有权力越过中间层直接涨基层管理干部的薪酬，这种做法理论上说不符合分级管理原则，实践中也经常会打击到中间层，给工作带来不必要的麻烦。

    最后，摆事实讲道理说服各方。

    在第二个步骤已经说过了，如果我的判断是部门主管暂时不能调薪，那么，我需要说服公司领导和部门主管接受这一点。为了做到这一点，我通常会把支持我做出结论的事实有选择性的列举出来，分别给领导和部门主管看，这一点很重要，人们总是习惯性的反对别人的观点，但对事实则会理性的看待。在摆事实的过程中，需要注意两点：其一，摆给公司领导看的事实和摆给部门主管看的事实是不完全一样的（有时候甚至是完全不一样）；其二，在给部门主管摆事实之前，需要先说服公司领导，以免被倒逼。换句话说，在说服各方接受不调薪这个结论上，先要说服公司领导，然后才是部门主管。

    除了摆事实，适度的讲一讲大道理也很重要，通常情况下，在给领导讲大道理方面，有两个角度是我经常会取的：是否有助于保持组织层面的动态平衡以及是否符合公司一贯的薪酬哲学，放在这个案例上，就是我会替老板分析，涨这个人的薪酬，组织层如果知道会不会有异议（组织层的异议是以部门为单位发起的异议，和个人的异议是不同的），涨他的工资是不是符合我们一贯的调薪导向，会不会因此被能力绑架（所谓被能力绑架是指公司里有野心同时也有能力的员工居于主导地位，当这类员工提出诉求时，公司往往没有议价的能力，只能照做，这种情况在很多科技型公司已经出现过）。

    如果公司方面没有问题，说服部门主管相对来说就容易了，尤其是当我准备的事实足够充分的时候。

    如果我的结论是部门主管符合调薪要求，我需要做的就是跟部门主管的直接上级沟通，说服他接受这一结论，并跟我一起做调薪计划，这个时候同样需要摆事实，讲道理。在实际的工作中，这种情况确实发生过，要使当事人心平气和的接受这一结论不是件容易的事，但如果依据的事实足够充分，道理也足够站得住脚，对方就算心有不满，最终也会接受，因为客观情况摆在那里，不正视是不行的；而制定具体的调薪计划时候，用心征求对方的意见，会让对方认为你给了他足够的尊重，从而减少逆反情绪。

    当然，这些都是能顺利与各方达成一致、较为乐观的情况，也有不太乐观的情况，比如说：你认为部门主管不该调薪，老板偏要调他的薪，而你无法说服老板，或者，你认为部门主管应该调薪，但是他的直线上级无论如何也不接受，又或者表面接受但产生消极怠工情绪，或者以后处处针对那位主管。这个时候要怎么办？

    这个时候，站队就显得很必要了，通常我的站队原则是这样的：一般而言，作为人力部门的负责人，当来自专业域的意见在实际过程中遭到对抗，此时建议跟公司领导站在一起。换句话说，在这个问题上，如果我认为部门主管不该调薪但公司领导认为他该调薪且我无法说服公司领导接受我的主张，那么，我会保留我的意见并执行公司领导的意见，安排部门主管的调薪；如果我认为部门主管应该调薪但他的直线上级不同意且我无法说服接受我的主张，那么，我会反馈直线上级的意见但仍然安排为部门主管调薪。

    当然了，不管是哪一种情况，作为解决问题方，正确的认识事实本身并形成自己的立场都是第一要义，因为没有立场，就会有下场。此外，保持就事论事的心态，客观理性的分析问题也很重要，可以避免卷入不必要的人际纠纷。

    以上就是我的意见，供您参考！感谢大卡和小文子邀请我写打卡，我本人接受了三茅的独家采访（在小文子的主页里有展示），平时也一直在三茅写专栏作品（点我名字即可查看），请各位HR留意，期待与大家的交流！

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一、案例分析

1、很强的部门主管，缺少他部门就很难转动。

2、员工提出了加薪需求。

3、领导初步意见是同意。

4、调薪后待遇现直接领导相差无几（原有层差就不大）。

二、解决思路

    一个部门主管的薪资与直接上司薪资相差无几，有几种可能，一、部门主管与其接领导工作能力都很强（相对岗位而言）；二、这个部门主管工作能力强而直接上司一般（相对岗位而言）；三、该公司的薪资层次差距不合理。下面就这几种情况，按本人在《找个支点，让老板与员工都满意》一文中的分析步骤，提出以下操作建议：

    1、评估岗位价值：从员工所处工作岗位来看，部门主管一般属于部门内的一大要员，负责一块的具体事务。如果加薪处理不好造成人员流失，会影响部门运转。从工作成绩来看，该部门主管属骨干人员，不可或缺；用一个词来形容，就是“非常重要”，但为什么会演变成“缺少他部门就很难转动”呢？是部门经理能力太弱造成的呢，还是工作流程不完善造成的呢？这个是需要思考，如是前者可以将调换部门经理摆上议程了，如是后者则在处理完此次加薪后应加快工作流程建设步伐，改变这种情况。

    2、评估员工胜任情况：案例中提出离开该部门主管这个部门就很难转动，初步可判定胜任情况较好，但具体情况HR还是应依岗位职责对该部门主管进行日常工作情况进行调查与评估，确认是否是因在公司工作年限较长，公司内资源倾斜较多造成，当然能获取到相应的资源也是一种能力，不过资源是公司提供的，换一个人只要方法得当，也是可以获取得到的。依前面分析情况，此时HR也应对该主管直接领导进行调查与收集相关资料，进行胜任力进行评估，

    3、评估员工晋升通道：部门主管一般属于部门内的中层岗位，管理职方面的晋升通道一般为部门主管→部门副经理→部门经理→副总/总监→总经理，非管理职（技术路线）的晋升通道一般是专员/工程师（部门主管）→高级专员/高级工程师→资深专家/资深工程师，从层次来看应该大同小异，只是相应层次与分工不同。HR需要做的是依据该部门主管的胜任能力测试评估该部门主管适合走哪种晋升通道。

    4、预估员工下次岗位晋升时间与加薪比例：HR人员应该根据该部门主管的的日常考核情况，在岗时间及公司晋升制度、薪资制度，公司岗位招聘计划，评估该部门主管晋升时间与加薪比例，为与该主管沟通做好准备。

    5、评估加薪及汰换的最大成本（做最坏打算）：1）假定给该主管加薪而直接领导未加薪，造成直接领导不满而离职。2）假定不给该主管加薪而造成该主管离职。3）给主管及直接领导均加薪。除第三种情况外，第一、二情况都假设得比较极端（此时也可以假设对其中一人进行调岗），HR组合多种情况进行评估重新招聘的成本需要多少，是否可以容易招到一位合适的接替人员？培训周期及成本又需多少？是否会影响到部门工作开展等。

    6、提交评估意见及沟通：依据前面的调查评估情况，HR应综合分析该部主管及直接领导的情况、公司的薪资层差是否合理（如不合理，其他部门的人员是否也同样存在此类问题，应当如何改进？此种情况涉及到整个公司的薪酬设计知识，可以另外单独处理），综合提出一个合理的建议报告。建议针对以下几种情况与公司领导进行沟通并做出决定：1）部门主管与其直接领导工作能力均很好，两者都应适当加薪，公司薪资制度中的级差定义合理，作业流程完善；2）部门主管与其直接领导工作能力均很好，两者都应适当加薪，公司薪资制度中的级差定义不合理，作业流程存在问题；3）部门主管加薪，直接领导薪资岗位均不变；4）部门主管加薪，直接领导薪资不调，岗位进行调整；5）部门主管薪资不变，直接领导薪资岗位均不变；6）部门主管薪资不变而岗位调整，直接领导薪资岗位均不变。

    7、面谈与沟通：

    从该案中可以看出，不管采用何种方案，最重要的是保证部门工作稳定进行，同时尽最大可能对优秀员工进行正激励，避免优秀员工或管理人员流失。所以在确定操作方式后，均应做好与部门主管及其直接领导的沟通工作：

    1）部门主管与其直接领导工作能力均很好，两者都应适当加薪，公司薪资制度中的级差定义合理，作业流程完善；此种情况下，HR进行做好绩效面谈，表达公司对该主管及直接领导的认可，并鼓励两位再创佳绩，必要情况下可形成晋升案例，对该员工的优秀事迹进行宣传。

    2）部门主管与其直接领导工作能力均很好，两者都应适当加薪，公司薪资制度中的级差定义不合理，作业流程存在问题；此种情况下，HR同样应做好两者的绩效面谈，同时组织人员针对薪资制度及作业流程中不合理的地方进行讨论并修正。

    3）部门主管加薪，直接领导薪资岗位均不变；此种情况下，HR进行不仅要做好该主管的绩效面谈，还因对该主管的直接领导进行安抚（防止出现最坏的情况），肯定其工作业绩及为公司培养出一位出色的下属，并再接再励为公司培养更多的优秀员工。

    4）部门主管加薪，直接领导薪资不调，岗位进行调整；此种情况下，HR进行做好该主管的绩效面谈的同时，同时做好该主管的直接领导的思想工作，肯定因其的工作成绩，同时因公司发展需要将交给他更重要的工作任务（调整到新的岗位工作），现有部门让其推荐接替人选，不过管理人员一般还是会容人的肚量，直接领导的岗位调整方案只是以防万一。

    5）部门主管薪资岗位不变，直接领导薪资岗位均不变；此种情况下，HR可与该部门主管进行沟通，针对其出色工作业绩进行肯定，同时说明公司对将在适当的时候给予其晋升，调整其岗位对应的工作绩效奖金，并鼓励其往多方面发展，再创佳绩。该部门也应完善相关工作流程，消除“离了该部门主管就转不动”的现象。

    6）部门主管薪资不变而岗位调整，直接领导薪资岗位均不变。此种情况下，HR可与该部门主管及其直接领导进行沟通，肯定该主管的工作能力，说明公司考虑其现有工作成绩，将调整其到新的重要岗位上，并根据其在新岗位上的工作表现进行加薪评估。这样其所在部门有足够时间实现接替人员的平稳交接，消除“离了他部门就转不动”的潜在危胁存在。

三、总结

    员工的加薪要求只是表象，HR重点是分析问题，找出员工的真正的需求是什么，并针对员工的需求加以引导，对症下药，消除潜在危胁，才能让员工与企业获得双赢。

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　　对于员工的晋升通道，本来就有技术业务与管理两条，而且在实施上升的过程中，如何定好过渡层级如何给予考察期等等动作技巧相当重要。

一、该公司的问题是晋升通道狭窄：

　　公司发展过程中，除了扩张期与发展期其他时期都是相对稳定的。这就意味着，员工的职位晋升在一段时期内是满足不了员工职业发展需求的，但假如企业在技能晋升上没有相应的政策跟上，在公司内部没有形成一种技能高超的员工工资可以高过管理层的理念，如今这么一位技能精英突然提薪工资与直接管理者平行，在管理者心态上必然产生动荡的情绪。那么我们从此时开始就要在宽带薪酬上下狠功夫了。就从现技术员工与直线管理者入手，走管理晋级与技术晋级的两条路来平衡。

二、如何制定宽带薪酬。

　　宽带薪酬的好处是设置不同职等，不同职等又设置不同的级别，你在哪一职等就有该职等的晋升级别，同时又有职位的晋升渠道。下面是给一家销售公司做的一个模板供大家参考。

　　上图1-1基于当地最低工资标准，假定是1000元。可以依据情况对级别适当加宽，增长幅度拉小一些。这种宽带薪酬，大家可以看到不同职等的最低起薪可以与低一职等的中偏高薪水处于同一级别。这就意味着，当你处于直线管理职等，你的薪水可以与你的直线下属的高级别处于同一水平。理想状态下，如果直线下属上升一个职等，同样可以下降一个级别有一个试用期来适应新职位的要求。

　　当然，这就需要制定完整的晋升体系，如何考核如何晋职或晋级，周期如何。

三、在晋升操作中的灵活技巧性。

　　在晋升职位的时候，我们说一个人的能力需要提升，最基本的管理知识需要增长需要考查考核。这个时候，我们可以将其定为晋升职位的助理职位，比现有晋升职位低一级处理，并给以试用期。在试验过程中，晋升试用期的员工的工作学习积极性是最强的。如果试用期不合格，可以返回原职等，在原职等上进行晋级处理，也不会太过挫伤员工积极性。

　　假如员工明确走的技术路线，而且司龄长，公司份量足，完全可以考虑在技术职等的级别上高于直线管理职等的基础管理级别或者平级。基础是其产生的价值经过考核评定是大家公认的。

四、本案例当下处理办法，保骨干人才，但也要有梯队的思想。

　　技术人才的培养不是一朝一夕。我们对技术人员进行肯定的同时，也要避免骨干人员的倨傲心理。如果公司目前有些任务离了他就转不了，公司就要考虑如何有效扼制住骨干，既要让其安心工作又要在绩效上让其培养徒弟当好师傅。即使骨干不离开公司，哪怕他有病有事，这一块谁来顶替。是的，地球缺了谁都可以转动，但是未雨绸缪是我们必须考虑。

　　我公司信息处领队的，十多年来带着另外两名基础录入员工工作在一线，公司让其带一徒弟，人家至今不愿意。这种情况我们真为公司捏把汗：多年来的信息业务管理与网络维护整个公司就他一人，但他也十分明确不带徒弟。我在此也抛出一个问题，对此类技术骨干，我们如何备留一位技术员工。早在多年前我们给他冠名信息技术总监，他也实至名归。不过信息处的硬软件维护和管理就他一人，员工总监就是他了。同时还负责信息的传递、管理、审核与处理。

　　诸如上述情况，其实也有公司领导的费用考虑。这位员工是忠诚的，品质是好的，为人谦虚谨慎，做事踏实勤劳，走的就是技术路线，如今工资待遇达到中层。

　　总结：专业素养的提升，往往来自特殊事件的处理。而将事情处理好，老总的意思要把握，方方面面也要考虑周全。

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    一个看似平凡的加薪申请，却让老板陷入了两难境地。论才能，这样的人才加薪无可厚非，论资历，这样的加薪将破坏原来微妙的平衡。在中国这样一个薪酬很难保密的大环境下，一个人的积极性上去了，代价是一个或一群人的消极。这样的加薪能算成功吗？

    加薪，这本来是一项很正常的工作，但却因为组织架构、人员晋升通道、薪酬体系设计种种原因使其成为了一个敏感且极具挑战性的课题，有时甚至成了一个令人头痛、纠结的难题。

    在设计调薪方案时，不仅要考虑内部公平、外部市场竞争以及关键人才保留与激励等诸多因素，更需要调薪的方案可量化、直观的评价原则，这样才能让各方满意和信服。那么，对于案例中的尴尬处境，如何避免？

一、竞聘上岗，让加薪理所当然

    “我们公司有一位能力很强的部门主管，属于骨干人才，缺少他部门就很难转动的那种”。既然能力已经强到离了他地球都不能转的情况了，竟然还只是个部门主管，未免有些屈才吧。

    实行竞争上岗，对相关管理人员进行述职、考评、竞争上岗，根据岗位级别不同，设置一到三年周期的聘任期。竞争成功后，协议明确了员工的工作内容、岗位工资、岗位期限等，将岗位聘任协议作为劳动合同的补充文件，与劳动合同具有同等效力。对于未能成功竞聘的人员，公司有权根据公司与自身情况合理安排其工作岗位，为公司的人员优化整合、调岗调薪开辟了新的途径。

    通过竞聘上岗，不但为员工实现自身价值提供了良好的平台，更为公司的人才开发构建了富有竞争力的长效机制，极大地激发了公司的活力，提高了核心竞争力，创造了价值。

二、查漏补缺，让历史不再重演

     “调薪后就会直接和他领导待遇相差无几（本来两个岗位相差就不大），所以可以预见他的直接领导肯定会意见很大”。为什么会出现这样的境况？可以想象，一旦这种平衡被打破，在薪酬保密很难确保的情况下，无异于一次小地震，不仅是他的直接领导会意见很大，与他平级的一群人意见也不会小。

    因此，针对这种情况，必须查漏补缺，从大处看是组织架构的问题，从另一个角度看，也有员工职业生涯规划、晋升通道设计、薪酬体系有很大关系。只有及时发现问题，认真落实解决问题，才不会发生类似的事件。

三、绩效考核，给你一个为自己正名的机会

    既然此人能力很强，强到不可或缺的地步，那么完全可以根据公司实际制定切实可行的绩效管理办法，将调薪事项与绩效考核挂钩，合理利用绩效考核结果来操作调薪。如果能力的确很强，完全可以拿到百分之一百二甚至更多的绩效，我想这样情况下，应该不会引起众怒，破坏原有的平衡吧。

四、设置调薪系数，让加薪有据可依

    企业可根据员工所在的职位不同，调整幅度会有所差异，进而设定不同的调薪系数。可替代性强的岗位设定的调薪系数相对小些；反之，调薪系数相对大些，如，涉及的是关键核心岗位，会考虑关键人才以及市场的稀缺性等，调薪系数较大，如果一般岗位的调薪系数为1的话，关键核心岗位由人力资源部评估设定为1-1.5之间，增强公司对人力资源市场中稀缺岗位人才的吸引力。这也是从另一个侧面建立一种新的薪资平衡。

    在加薪的问题上，没有太多的回旋与调整余地，因此，我们应当在晋升通道、职业规划、绩效考核等方面用心动脑、做足文章，要在防患于未然的前提下，保证企业的人员优化、调薪工作有理、有力、有效，也只有这样，才能使公司人才竞争才能走上良性发展的轨道，从而实现公司与员工的共赢。

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   答：我一直比较推崇和赞赏“是骡子是马，拉出来遛遛”这句话。当然了，下面的观点都是我个人纵观案例事态发展可能有的几个方向，并非说“以小人之心度君子之腹”哈，我也比较认同这位主管是值得企业加薪并留任的，但计划都是赶不上变化的，事态发展的方向很难预测，但也只能做好提前把控。

   一、案例分析

   1、人物：公司有一位能力非常突出的部门主管，属于缺少他部门就很难转动的那种骨干人才；

   2、事件：该主管提出加薪的申请；

   3、难题：该主管薪资已经很高，若提薪会与直接领导相差无几基本持平；

   4、忧愁：预见加薪后会导致其直接领导意见会很大；

   二、个人观点

   1、首先要肯定该主管的成绩。

   显而易见，该主管就是该企业的一牛人或者叫明星员工，再说了从案例中貌似也没有流露出其人有恃才傲物的倾向或举动。所以，企业必须要肯定其优秀的业绩和能力，对其提出的要求也要给予重视，其提出的是加薪要求，这是个人单方面的声音，当然了，企业中也可能有企业的苦衷，譬如说这个工资体系就导致了“主管功高盖主”的现象。所以加薪是要加的，但是加的方式很麻烦，需要细加斟酌。

   2、与三方沟通，获得以下讯息，分别为：

   a、公司领导：领导是肯定该部门主管成绩的，须确认公司领导对加薪的旨意是否不可逆转；

   b、该主管的直接领导：询问该领导对此主管的工作认可程度，以及试探其对该主管若是进行调薪的认可度。

   c、该主管本人：与其沟通，了解其提出加薪的根本原因是什么，比同行业低同职位低？工作强度过高？还是仅仅作为其岗位对公司不可或缺的一种要挟。

   3、根据获得的讯息可以评估出以下两种结果：

   a、该主管提出的加薪是合理要求。那么，依照正常流程填写申请单，层层审批后签字执行。

   b、该主管提出的加薪是不合理要求，但他又是部门离不了的人员。那么暂时加薪，并且同时寻找合适的替代人，随时替换（我觉得这是在争口气，但不是最佳办法）。

   4、思维拓展：

   a、薪酬制度适时改进：薪酬制度是否有做不同职系，如其要求待遇已超过部门主管，可否更换到技术职系，将职位提升为高级工程师？与经理同级薪资一致也未尝不可。技术类人才薪资高于管理层，这在含研发的制造型企业是非常常见。

   b、规范调薪申请流程制度：部门主管调薪，不是应该先申报于经理么？“领导”是何许人也？BOSS？还是分管总监？副总？调薪需要提供哪些数据，如本人工作业绩，出勤状况，前几次调薪时间，调薪幅度，自评和直接领导评语？尽量规范调薪申请的流程和制度，如果是正常调薪，HR部门就省了第一条对策的时间花费了。时间也是金钱哪~

   c、应对要挟调薪的人群：如果有人以技术/客户资源等等要挟公司的心态来要求加薪，那么在暂时稳重对方的同时，要积极的寻求代替者。还是那句老话，再NB的人，不为我所用，倒不如草包。

   5、特殊情况特殊对待。

   从案例中可以看出，这里的主管只是提出了加薪，这个薪是否就可以单纯的理解为工资呢？我觉得他即使是工资加到了其领导的等级，也是可以被认可的呀，在我们单位就有这样的特殊情况，但从工资层面看，工资反而比自己的主管领导高，但其他享受的待遇，那可是有天壤之别的，大家懂的吧？此外，工作做的好，通过绩效考核的方式，获得正常的奖励也可以呀，非得调整工资标准吗？

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做企业管理的人应该先有这样的思想：即以员工能力和贡献大小来确定员工待遇高低，而不是以简单的职务高低或排资论辈来确定员工待遇多少。企业作为盈利性质机构，让骨干人才因待遇问题流失，是最大的管理失误。公司80%的利润是由20%的人创造的，公司想要发展、老板想要赚钱，光靠几个管理人员是撑不起来的，关键还要有人才。案例公司HR部门可以先行对主管进行岗位能力、综合绩效、个人素质的综合评定，确实属于那种缺了他部门就无法运转的主，且达到公司加薪标准的，提出合理加薪要求，该加就加，管理岗位晋升加薪和直属上级有冲突，可以考虑从技术职级晋升渠道上手。

双轨制晋升通道并行，为员工加薪晋升创造条件。作为公司管理，建立员工晋升通道时，要考虑通道的畅通和合理，一般可以从管理职和技术职两个方面着手，搭建晋升渠道。像我们公司现行的晋升渠道也是分为管理和技术，实行宽幅薪酬制度。管理按初级、中级和高级分为几个职等，初级管理职位分三个级等、中级管理职位分四个级等、高级管理职务分五个级等，从初级到高级每个管理层级及等差为500元、700元和1000元。技术分级为初级（四级）、中级（五级）、高级（六级），级差分别为400元、600元、800元，在初级和中级阶段，技术职的薪资级别略高于管理职，高级阶段，管理职略高于技术职。这个职级差异是直接和职务风险以及管理责任相挂钩的。对于个人能力超强的骨干员工，在加薪和定级时，走技术通道，进行薪资层级调整，工作内容不变、工作部门不变、隶属关系不变，以此激发员工的工作积极性。一句话，达到加薪要求，钱按规定加给你，工作上该做啥做啥、该归谁管照样归谁管；

对优秀员工部门领导进行嘉奖。如果HR部门担心主管加薪，造成直管领导的意见大，就是公司制度中，对于优秀直管领导的奖励办法缺失。领导可能专业工作技能不如下属，但综合能力和团队管理能力较强，带领的下属优秀出色，也是和部门领导在工作中的培养和关心密不可分，在给予下属加薪奖励的同时，要考虑到给予直管上级一定的奖励鼓励，将培养下属纳入管理人员考核指标，达到标准要求，同样可以实行晋级，这样才能形成一个良好培养重视下属的氛围，也是对上级领导管理工作的一种肯定和支持，避免其有其他的想法。

综合评审合理加薪，工作标准“与薪共进”。解决了怎么加的问题，接着就要解决加多少的问题。员工加薪要严格按照流程标准走，员工提出申请——部门负责人意见和分管领导意见——HR部门综合评审——人力资源总监审核——总经理审批流程进行，对申请员工进行综合素质、职业技能、工作能力、绩效成绩、管理能力、学习能力、企业忠诚度等方面进行综合评定，达到什么级别要求和标准，就按标准加薪；达不到，HR部门书面通知并列出改进项目，提出可行性建议，建议员工自我调整改进，整改完善后考核评审合格再行加薪。职位高了，意味着工作责任重了；薪水涨了，意味着工作标准高了。调薪不是简单地调高薪资，调薪后，员工的工作质量和工作水准要符合调整后的薪资标准，绩效考核要求要相应跟上，这样才能达到调薪的员工激励目的。从激励的角度，可以考虑加薪大部分增加在绩效工资中，以年度作为考核周期；

对于员工主动提出加薪要求，不排除员工对自己工作能力有信心，看好公司的前景，愿意和公司共同发展。HR部门通过综合评审考核，达到公司加薪晋级标准的，按照公司的正常工作流程走即可，关键是公司要为员工畅通加薪晋级通道，搭建好发展平台，真正优秀的人才毕竟是少数，遇见了还是不要轻易错过。

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一、分析

1、人才说明——我司有一位能力很强的部门主管，属于骨干人才，缺少他部门就很难运作的那种。

2、加薪申请——近期，主管向公司提出加薪要求。

3、领导建议——这样的人才加薪是应该的。

4、矛盾出现——若调薪后，薪酬就会与直属上司相差无几。

5、关键点  ——本来两个岗位相差就不多。

6、人资考虑——加薪后，可预见主管与直属上级的意见会有多大！

二、见解

在提出自己的见解时，我有几个疑问想分享一下：

一是该部门主管是那种缺了，他的部门就很难转动的人物。那么他的直属领导是否是一无是处，或者只能算是管理型的领导？

二是加薪申请是直接向公司提出，直属上级不用知道与评估吗？

三是薪资体系中，上下级的待遇区别只是相差无几吗，还是另有原因？

四是预见主管与上级的意见会很大，公司的薪酬是固定的还是公开的，甚至无法保密吗？

带着以上四个问题，提出个人的看法

1、功高盖主还是“阿斗无能”

其实每个企业里都存在着这样或那样的感觉。比如谁工作能力强，好像缺少不了；又比如感觉我们老板真的很“无能”、笨，只对某些人好，老是“欺负”、辱骂某些人。真的是功高盖主了，还是那个阿斗真无能了呢？引2个引子说说~

引子1：某办事处经理陈。自公司成立以来，就一直负责公司该办事处相关事宜。月薪从1500元升至现今4000元，再加上业绩提成。一年下来，年薪有30-35万元。那一年年底，办事处陈经理向公司提出了请辞，原因为薪资过低。公司鉴于该员工对公司的贡献与对该办事处的熟悉程度当年又给予底薪提到6000元。当然其他办事的经理也一并提到了6000元的底薪。然，好景不长，陈经理在次年的第一季度后，还是离职了。而且放弃了这三个季度的提成不要。就这样失去了一个人才了吗？当然不是，人力资源通过外招一名业务部经理投入该办事处后，三个季度下来的业绩是往年的1.5倍~

引子2：某公司人事主管的月薪为4000元。公司现月机修兼电工的工资为3500元/月，因薪资过低且公司无法给予提薪，导致机修请辞。人事主管为了尽快弥补机修的欠缺开始了招聘工作。当一切都达成共识后，就因薪资待遇无法满足，导致机修电工一直没有着落。最终人事主管对区域性的机修进行薪资调查，发现该区域的机修电工的范畴在4000-6000元/月。人事主管把这一调查报告上报总经理。经协商给予原提出请辞的电工调薪4000元/月，电工欣然接受。请问机修电工的上级人事主管是不是应该有意见呢！~

通过两个引子，我们得出功高不一不定能盖主，阿斗也并非无能。只是人往往过于片面或者考虑过度而已。

2、薪酬设计是否完善

从案例中的“本来两个岗位（薪资）相差就不多”中可以看出，如果不是技术型或业务型的薪酬的话。这种薪酬设计在一定是存在着一定的问题。

首先，每个企业对于整个组织结构都有着一定层次的定位。这里不单单是“金字塔”的体系了，针对同职务、同工种都会在合理的调控下进行等级的划分，来为员工价值体现与考核有一薪酬宽带；

其次，如案例中所述的岗位薪资相关就不多。也可以理解出主管与上级的薪资结构上的分配是有所不同的。如果是该情况的下，相信上级若是总薪资与主管差不多的话，若能够体现出职务薪酬的高低，也可以让上级理解；

最后，在薪酬的设计上必须留有一定的空间，使其平衡。案例中总让人有一种感觉公司的薪酬结构是不合理的，既然不合理的薪酬体现，为何纠结于平衡呢！

记得当兵的时候，我部门连长的工资总和比一名老兵的工资总和还要少。原因在于兵龄、任职与技能的差异，当然在职务上连长的绝对是高于老兵~

3、解决问题绝对不猜

案例中出现“可以预见他的直接领导肯定会意见很大”。可预见性真的很大吗！有些事情在某些时候，不用去猜。其实大家心知肚明了，挑明了有刺痛的感觉，但不挑明了不痛却不会通甚至永远不通。这不就是我们绩效考核中的绩效面谈一样的道理吗！况且，在自己不是“神算子”或者心理医生的时候，应该多听听他人的想法。若他人的想法如你所料，绝对不会是坏事；让出乎你的所料时，那你的“猜”将造成什么样的后果呢！~

4、治标的方法还需治本

在本案例中，个人建议案例的发生虽是偶然的，但也是必然的。在应急上，个人认为先治标再治本。

1）治标

首先，沟通主管其“不可代替的”性质，了解其员工的个人表现。是体质问题，是均衡问题，还是功高盖主；

其次，沟通个人，表其尊重并掌握其个人态度；

再次，咨询汇报总经理。确定适当的调薪策略，暂时稳定；

最后，实行合理的调控，避免不必要的连带作用与隐性矛盾情绪。

2）治本

首先，规范公司的薪酬体系，合理性的建立公司的等级体系与薪酬标准体现；

其次，若能在改进的基础上，尽量用改进来保持公司现状的可行性，若改变不了的话就必须进行改革；

再次，规范薪酬体体系的规定。需要保密就必须严格实行保密规定进行管理，可以公开的就坦诚布公；

最后，对于调薪。必须做到提前，不要等员工来申请。如果公司对调薪有硬性的规定，那么可以适当用奖励、激励的形式来促进，甚至在旺季或业绩良好的情况下，给予一定的红包形式来保持员工创造性与积极性。

三、总结

不断层，一句话总结——企业少了谁，公司要能够正常运作，除非少了老板；不且过，好的HR不会得过且过，得过且过的HR永远成不了好的HR；不猜疑，HR不是神。只是专业性强一些的人，不能去猜，猜的后果很严重；必补牢，无论是国还是家每天都有问题，何况企业，但问题出现就必须根治、补牢，扫落叶永远不如除虫。

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