如何控制加班？

原因分析：

     第一，员工加班混时间现象，非员工责任，应为车间主管责任。主管人员未给予员工定质、定量，员工做多少算多少，没有目标的工作就等于没有管理的工作。

     第二，开拉后欠物料，这是PMC统筹问题，物料不齐不是等员工上班后才知道的，应该前开拉前一天就必须将物料全部备齐才开拉。

     第三，产品未投产，员工在车间等着产品投产。员工未付出劳动，只付出时间等待后就可以领取加班费；而企业就是产品的制造成本增加了，而且效率却降低了，利润也少了……，最后就到了老板飙。

解决方案：

      要解决案例中的问题，并非HR一个部门都能搞定的事情，这是关联公司几个部门的决策与统筹，最好就是将问题点更出来，然后反映给公司高层领导，由他们站出来去统筹此事比较合适，力度也比较强。员工混加班即轻松收入又高，作为他们的直接主管，下属高兴了在调动工作的时候也容易些，他们多半不会主动提出问题。当然也有些比较敬业的现场主管人员，看到不合理的情况会向责任沟通协调。不知案例中生产部门是否属于流水线作业，如果是流水线作业的，一旦受影响就是整条拉的人员都会影响。

      1） 制订产品标准工时；有了产品标准工时表，生产部门每天的产量、人数要求就出来了。这是制造部门必须有的基础资料，生产部门没有产品标准工时表，就很难控制产量与质量。而员工没有额定产量的要求，他们在工作中也不认认真真的工作，可能就会出现员工一边聊天一边工作，做出了不良品也关心。没有目标的管理就等于没有管理。这个问题是生产IE的部门应该做的工作，如果HR去沟通是很难有效果的，HR与生产IE部门是同级部门，再说HR是很少深入到生产细节去中。

      2） 开拉前备好所开拉生产之产品物料；这是开拉的前置工作，物料不齐宁愿不要开拉，也不要等开拉后发现欠料而转拉浪费工时，不但影响生产效率，而且员工也会不耐烦，因为转拉相对而言还是比较累的。如果生产时物料不齐，这是属于PMC的责任，PMC就是要统筹好物料管理做好生产计划，从而完成安排出货的目标。一条流水线

      3） 做好生产计划安排；PMC应提前一周做好未来一周的生产计划安排，应根据出货期、物料到料情况、人员及设备等计划生产，若临时有变化的应提前一天通知相关部门，留一定的时间相关部门好做应急措施，避免浪费大批量的工时，现在的人工成本不低，人工时上作浪费直接影响产品的利润价值。很多时候工作上的问题，都是因为部门与部门之间的沟通协调出了问题才导致，沟通在企业内部非常重要。如果HR有这个能力可以将以上几个部门协商好，避免员工等事做的现象，那也是非常不错的角色。

        4） 工时的管控；HR可以根据当月的生产量情况，适当控制生产部门加班工时数。也可以进行不定时的巡查员工加班的状况，如果发现大多数员工在加班时间内无所事事的，HR部门可以要求部门控制加班或是减少掉工时，当然员工只要加了班的，不管是否有产出，要减掉他们的工时，那是不太可能的。只能用标准产量与工时来约束员工，比如在每工位的员工齐备、物料齐全、无生产异常的情况下，每天正班8H，加班3H，平均标准产量为500PCS，则一天的产量应为5500PCS，如果不足生产效率的95%或指定生产效率的，可以要求员工义务延长加班时间。

        加班工时的管控也必须要合理，对于加班工时数也要合法，如果要按法定的加班每月36H，我相信90%的用工密集型的制造业都做不到，如果按每周工作小时不超过60H，应该是可以控制的。对于加班必须客观的评价，以事实说话；不能过于主观判断，作为企业管理人员对于员工的利益不能随便侵犯，同时也不能让员工觉得加班就是玩，而且还有加班费的念头，否则一旦形成习惯，要改都难。

        加班工时控制严了，员工的收入过低，会增加员工的流失率。过松又会影响企业的制造成本，所以HR必须要控制加班工时的合理度，就是给部门约定员工加班总工时数，最好就是每个月都比较稳定，员工也可以拿到在同行业内相对合理的工资数。当然，如果你所在的企业条件允许，员工不用加班都可以拿到同行业内合理的工资数，那是最好的。

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    加班很严重的企业不会有啥企业文化的，他的企业文化就是加班，你想组织啥活动谁有时间，都在加班呢？加班控制问题要从源头开始控制，那么加班的源头是什么？我认为是两方面

    一方面是老板自以为是，人员配置不到位或者说为了节省人资成本压根就不想到位，试想一下机器24个小时运转，那么需要三班倒，每一班假定为10人，那就要30个人，如果两班呢，每班加4个小时的班那么20个人就可以搞定，是不是就节省了成本呢？算一下吧，

    人数    底薪      工作天数    加班   社保   公积金      应发工资                       人均       公司负担5+1成本 合计

A    30      2175      21.75       0        14%   5%          2175*30=65250           2175      12397                77647

B    20      2175      21.75       4        14%   5%         43500+32625=76125     3806      14463                90588

加班总和 ( 20*2175/21.75/8*4*21.75*1.5)=32625

看到没有不算不知道，严格按照法律法规的话真心不省钱，但是老板不懂，总觉得人少省钱。也不是都不懂，懂的当然不会按照法律规定的做了，玩猫腻的地方多了，你们公司有没有规定加班津贴XX元，这个XX元是死的不是根据你的底/21.75/8*1.5倍(2倍、3倍)算出来的，这个还算好的，血汗工厂是啥样？正常工作时间就规定10个小时在加上上面的固定加班津贴，你们看老板要是这么玩，钱肯定是能榨出来的（没见过这种企业？欢迎来东莞实地考察~这帮黑心老板信奉的是大贪污作报告小贪污戴手铐，只要自己赚钱了管员工死活）。当然这不是我们要讨论的，考虑到招聘、离职、福利成本在内，A和B在哥看来其实是差不多的，B绝对会比A节省出一部分但是那些成本可以其实忽略不计（你还要考虑机会成本，法律风险成本）。

   二是生产管理团队不给力，火车跑得快要靠车头带，车头什么动力火车就能跑多快。严格的讲加班的定义是什么？是公司安排员工同意才是加班，员工自发的加班没有公司安排的那个叫义务劳动，公司安排了但员工不愿意加班那公司也只能望洋兴叹。所以指派员工加班，做生产计划的人要对此负主要或全部责任。那生产计划人员安排是谁在做？是不是车间主任、生产运作经理啊？这帮玩意不行那想控制加班那只能是白日做梦~。（哥腹黑的说一句，有时候也不是他们能力不行而是不愿意控制，他们能够收买员工的手段就这几下子，你控制了，他拿啥去收买人心？这帮玩意的那些龌龊事多了）

       怎么办呢？你首先说服老板，把减少加班的好处说明了，如果是像哥现在所在的500强的企业，你只要跟老板陈述合法合规那一条就足够，老总百分百顶你，车间主任怎么对付这个就有点技术含量，

     一个是培训，不会管没关系，哥教你只要你乖乖的听话就好

     在一个是无利不起早，所以游戏规则应该是这样的，你给我在保证生产量和质量的基础上减掉x%的加班时间我就奖励你XX奖状XX钱。这个最靠谱

     三是，有奖就有罚，一切数据说话，同样的产量同样的人员配置为啥这个月的加班时间比上个月多，解释一下吧？解释不解释都要给警告，不行就换人。

员工方面的考虑因素，员工其实也不愿意加班，尤其是现在的8090后，可是有些公司的工资太滞后了，所以必须通过加班来谋取自己想要的工资，但是是不是可以用扩大绩效奖金来换取加班工资呢？这个哥就不好说了，有的是完全可以的，有的是不行的，具体情况具体分析吧。总之HR做这件事的原则最好从保障员工的身心健康出发，能不能减人资成本那个是副产品，有更好没有也无所谓， 减少加班的同事最好给与一些其他方面的补助，以平衡员工的情绪为佳~

哥最近跳槽中，比较忙~~

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   答：加班，又是加班，这玩意，挣扎在利益与道德的边缘，真累哇！

   一、案例分析。 

   1、企业性质：一家国有生产型企业

   2、企业现状：自5月份起，公司接到订单较多，生产人员需加班，但又一方面问题是，有时候生产物料未到，在尚未投产的情况下，员工在混加班。

   3、导致问题：很多生产人员”混加班时间“较长，但是却没有实际效益，反而要支付较多的加班费。

   4、欲求解决：如何加强管理，让员工加班加到点子上？

   二、个人观点。

   1、切身体会：

   关于这个问题，我遇到的太多了，也有较为深刻的切身体会。那还得从我数年前从事车间生产管理时说起。那时候，我车间大概有5、60人吧，哦，是一个机械加工车间，若是众卡卡当中有生产制造业的同行，想必应该都会知晓，车间员工的工资大多是计件制的——多劳多得嘛，所以对于员工积极性的促进方面基本不用费太大的劲！不过也就是有那么几个工种，譬如说车间辅助工之一的包装工，这类工种通常都是计时制的（做的杂活太多了，无法做定额哇）而且还都是一些中年妇女，我汗颜的狠呐，太难管了。明明白班时间半个小时就能干掉的活，偏偏给你拖到下班那会儿，皮笑肉不笑的给你说“主任啊，这些产品明天还要装车发货的，您看看，需要加班嘞”，而咱呢，约好了兄弟们下班要去篮球场上厮杀来着，所以懒得跟她们费劲“好吧，好吧，早点做完下班吧”，这样一来，到月底要结算工资的时候，我勒个去，工资结算下来跟技术工的工资都不相上下了，这不是颠覆了加工行业的国际惯例吗？（通常情况下，哪有辅助工工资比技术工还高的？）这不是让人说咱的闲话嘛？（拿了人家阿姨多少好处？）次月就按捺不住了，想了几个招，总算有些改善：

   第一、关照白班的班组长帮咱盯紧点，别让她们偷懒太狠！

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一、案例分析

1、企业性质——

    生产型的企业，加班是家常便饭。况且公司连续接下了订单更是生产型企业的命脉。为了完成任务，短期内最有效的方式就是加班，其次是增员，最后是技术设备的改进。

2、人资担忧——

    一方面是公司的业绩，另一方面是加班太多会与国家规定的法律法规冲突。

3、意外问题——

    生产上员工混时间现象出现。而造成“混”时间的原因有生产物料未到，导致混时间；前期工作未完成，导致过多人员等时间；甚至有呆在车间直接混加班时间。

二、引子说明

1、小邢，彩绘车间主管。正常上班时间，迟到现象为家常便饭。统计一下累计迟到次数40多次，累计迟到时间为600分钟。按公司绩效要扣除10%的绩效。然，老板感觉小邢因工作需要，经常要加班到晚上22：00以上，甚至零晨00：00。因此，人资与老板协商给予通告批评，并注明下月起给予按制度落实。小邢看了通知后直接打电话给人资部埋怨：“我加班到零晨00：00你们不知道吗！”我直接给予回复：“你加班到零晨00：00公司有没有给你加班费！”

2、公司规定员工加班需以书面形式通知行政部。开模车间加班并没有通知行政部门，到22：00到后勤要求夜宵，没有夜宵可吃直接上告总经理。总经理打电话埋怨我如何安排，导致加班人员没有夜宵吃。经调查后，开模车间员工与总经理也无话可说。

3、公司在接近9月底处于旺季，一时因物料到位问题导致生产断线。采购部通知晚上21：00物料会到位，生产安排员工21：00开始加班。然，一直到23：00才来物料。总经理发飙，这两个小时不给加班费，合理吗？

4、业务员下达一张订单，要求产品441生产1块。到达生管员手里，因产品441的工艺相对复杂，容易出现返工，生管员下达给生产部为2块；生产部经理看到441产品要2块，考虑到工艺问题直接给A车间主任下达5块的指令；A车间主任也考虑到441的工艺问题给A车间组长下达10块的指令；A车间组长为了保证10块441产品能够顺利按期交货领用了15块的物料，并一直为了15块的目标返工了3天才完成9块合格的成品，为了1块成品一直加班到夜间23：00……

加班的管控最主要在哪里呢？

三、个人见解

1、制度要严谨

很多企业一谈到加班、加班的统计、加班工时的管理等，那就是人资部的事情。有些老板也被潜移默化认为是我们的事情。因此，一般出现加班混乱、有混时间、等时间的不合理的安排，大家就会恍然大悟了。因此，在制订加班制度或流程时，一定要合理、适用、简明、有效。一般有如下规定：

（附图）

说明：加班管理规定要适合公司，尽量做到“合理、适用、简明、有效。”

2、计划要合理

有了合理的规定，就必须要合理的计划。因此，生产要加班时最好开一个临时性的会议。主要沟通到生产的“人、机、料、法、环”的种种因素，确保加班有事可做，有事能做。达成加班的有效性。在出现“引子3”里问题，要尽可能协商到位且要把责任分清到位。

3、调配要到位

所谓将在外，军令有所不授。一线的管理人员对自己的员工的产能驾动力、工作方式、订单的完成情况、生产进度等是最为了解的。而一般加班申请都会多方面的考虑而有所保留，在加班申请单上要么把时间延长，要么把人员多加些来防患于未然。这是可以理解的。可千万不要出现“引子4”的情况，会得不偿失~

4、管理要到位

很多时候，公司某一车间或某一部门需要加班并非整个公司需要加班。而不需要加班的车间甚至一天8个小时都用不完，没事可做。而作为生产部门的负责人与人力资源的人力资源配置要了解去真实的原因。不能出现1）整体加班有混时间出现；2）A车间忙死，B车间闲死的这两种情况。作为车间主管或生产经理、厂长在考虑到加班的时间，可以考虑其他部门的协调工作。让剩余劳动力得到充分的利用。

5、合理的调整

劳动法有：第三六条  国家实行劳动者每日工作时间不超过8小时、平均每周工作时间不超过44小时的规定。企业可以通过：

1）淡旺季来对加班的管控；

2）团队协作来减少加班；

3）适当的分配调休减少加班；

4）以计件形式来发挥个人主观能力性代替计时所带来的加班并以绩效奖励机制给予优化。

四、总结阐述

对企业来说，加班的目的是带来更大的利益；对员工来说，加班不仅可以拿得加班费并能够完成任务是最为关键所在。而造成“等”、“混”、“磨”时间的最罪魁祸首是制度、管理、沟通、计划的不到位。因此，没有不好的员工，只有不会管的管理。

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  本期案例非常好，也是我们在实际工作中经常遇到的问题，他主要体现在加班工时是否合规、部门之间沟通是否到位、工作安排是否合理、员工加班是否有效监督等几个方面：

  我们通过案例分析原因，查摆问题，试着解决：

一、加班工时是否合规

  做为一家国有生产型企业，大多执行的是综合计时工作制，对于综合计时工作制大家也都明白，简单地说就是集中工作集中休息，但不管公司是用的哪种工时，加班时限都不能与法规相违背。建议在安排员工加班时执行倒班制，减少用工风险。

二、部门之间沟通是否到位

  其实，对于本案例，有些员工出现混时间的现象，很大一块原因是部门之间沟通存在着问题。即，生产部门在接到生产任务时，未与物资材料部门进行有效沟通，使安排好加班的员工因生产物料未到而没有生产任务，如果生产部门接到任务后，及时与物资部门进行沟通询问，了解生产物料到厂时间再去做安排，将会避免出现窝工现象。

三、工作安排是否合理

  从案例上可以得知，生产部门接到生产任务后，为完成任务确定加班人员是没有错的，但在确定好加班人员后，并没有对安排的人进行任务分配或分配失衡，导致有的忙得要死，有的闲得要命，如果在工作安排上合理到位，不会出现此类现象。再结合上面的部门沟通，确定有些物料不能到位，完全可以提前预控。

四、员工加班是否有效监督

  不管部门之间沟通是否到位，工作安排是否均衡，但在生产加工过程中，公司应有专人进行监管，而工作的监管要根据安排的任务进行督导：一是对每日完成情况进行统计，二是对每日员工加班做考勤记录，更重要的是在监管过程中及时发现是否有窝工怠岗情况，发现问题及时做出汇报，便于工作重新划分或调整。

五、小结

  如何让员工加班加到点子上，其实，跟员工本身没有多大关系，关键在于安排，有了生产任务，首先我们对任务量的大小先来确定哪些人多少人能满足本次生产需要；然后与生产相关的部门进行有效沟通，确定生产物料的到场时间，便于合理组织相关人员跟进；三是对生产任务分类处理，明确生产人员任务范围，杜绝出现窝工现象出现；四是督导落实生产任务，对生产过程中发现的问题及时进行调整规避；最后结合相关法律法规，对加班的时限进行明确，对从事生产人员的劳动保护用品及时配备，对加班工资的核算及发放及时落地。

  出差路上，学习时间有限，希望大家多点评，谢谢！

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    面对国有企业，不得不慎重对待，因为在民企或者私企，出问题，至少还有老板理解你为公司想，而在国企，并不以事情合理为出发点，做得对，影响别人利益了，该踩你还是踩你，别人只会笑呵呵的看着你。

   在国有企业，生产科和车间为产量负责，话语权也较高，而工资计算，也都由各车间负责，完成后交给劳资（或人力）复核一下，钱就由财务发到车间了。实施承包责任制的车间，在旺季，会根据实际加班数，由企业另行拨款的。

   国企的人力，一般只有问题反馈和建议权，没有直接管理权，因为产值是国企非常看重的，市里区里要的GDP，都从这里出，所以，国企看重的是产值，而不是获利。（这个决定你选择方法的方向）

     建议你计算一下，如果按照你的方法，每月能节省多少钱，数额不大的，你就不用浪费精力上报了，厂领导根本不会关注。如果能节省很多钱，那最好还是不要上报，因为一旦施行，就会有很多人没占上这便宜，最后的收获，是一双双敌视的眼睛，还有领导几句空洞的表扬。

    其实我们要解决的不是无效加班，而是生产效率无法充分发挥的问题，只有从这个思路出发，解决了生产问题，你的加班问题也也就同时解决了。

1.供应链管理

     这种管理模式谈不上先进，但对于基础不高，管理人员能力一般的企业，还是比较容易接受的，如果企业有过ISO9001的基础，就更好了。能够大幅提高这种企业流程效率，其实说起来也很简单，就是通过对信息流，物流，资金流的控制，从采购原材料开始，控制半成品和成品的管理办法。

    案例中说的物料未到，前期未投产而造成的员工呆在车间里混加班，其实就是生产管理问题，我以前在国企，也发生过这类问题，比如设备故障，原材料问题，都会造成员工无法工作，但为了完成当日产量，不得不等待问题解决后，才能正常工作，这时加班费就变得不得不给，而案例中，结果却是产量未达到要求，而加班费支付了不少，可见其生产管理问题的严重。

    除了供应链管理，如果还存在因原材料问题造成的问题，还应加入spc管理（统计过程控制），这个在没基础的企业，接受起来比较困难，其实也不怎么难，先引入关键的控制模块，比如抽样检验。

    说到这里，大家都明白了，整个模式就是六西格玛的思路，只有把生产进行精益化管理，才能彻底解决你的问题，HR的专业知识，对于案例中的问题，只能起到治标不治本的作用。实施出现的问题，都会推到了人力，本来就不属于强势部门，不值得为了几个加班费的小成绩去冒险，选择精益化生产管理的思路，运作不需要人力实施，责任不需要人力来付。实施时，要注意以下几个要点：

1.这本身不是你人力的工作，所以你不能冲得太靠前，显得其他人对工作不负责，但你可以通过人力的培训计划进行实施，比如，你建议在年度培训计划中，加入生产科供应链的管理培训，车间负责人，可以分批去。你在下面也可以谈论这些问题，本着提高管理者水平和技能，关注企业发展的方向说，没人怎么反驳你，领导听到新的东西，为了高人一头，也会乐意去尝试。

2.增加的加班费，该加的就加吧，这点是要触动厂领导的，虽说挣钱他不怎么关注，但总出现窝工，占加班费便宜的嘚瑟，没占到便宜的抱怨，也会让领导不舒服，况且，国企员工喜欢摆龙门阵，侃大山，喜欢踩低别人抬高自己，一旦他们受到了培训（或者自己长了见识），就会有自己的想法，在基层形成改革的舆论氛围。

3.加班审批手续，是必须完善的，控制加班的作用可以忽略，关键要领导的签字，将所有的加班都变成合法的，这一步的目的，是将生产问题造成的加班事实，转成领导审批的风险，因原材料，设备问题造成员工等候，造成的加班，他们不得不批，批准了还有领导问责的风险，所以他们就会拿别人的问题说事，无形中就推动你上面的培训计划。

国有企业中运作问题，更要注意先手问题，所用技术，要高大上的不能再高大上，要合理的不能再合理，选择好这个推动点，也只能让你混的不错，舒服一些。在国企工作，注重的不是专业的提高，而是人性管理，处事能力的积累。

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案例解读：

1、一家国有生产型企业

2、公司接到订单，生产人员需加班

3、生产人员加班时间较长，但是很多时间都是混加班时间

4、产量未达到要求，工作时长超出很多，需支付很多加班费

目的：有效控制加班

案例解析：

一、加班的类型

    说到加班，大家都深有感触，尤其是加班费，做人资的说起来就头疼，很多时候老板不愿意给加班费，员工又要，法律规定又要给，人资为了规避加班费都费劲脑筋。

     加班一般分为两种情况：

     计划性加班：周末和节假日加班属于计划性的，都属于可以提前申请审批的类型，当然有些工作日加班也属于计划性加班，因为生产周期问题，可以预见性的加班。

      紧急性加班：工作日通常都是应急加班，如机器出现故障，需要紧急抢修，或生产线上有其他突发状况。

二、加班待遇

    加班是要给加班费，这个是大部分人的认识，当然加班也可以用调休来抵充加班时间，但是有些加班是可以调休的，有些加班是不可以调休的，哪些加班可以调休呢？

     根据《工资支付暂行规定》第十三条 用人单位在劳动者完成劳动定额或规定的工作任务后，根据实际需要安排劳动者在法定标准工作时间以外工作的，应按以下标准支付工资：

（一）用人单位依法安排劳动者在日法定标准工作时间以外延长工作时间的，按照不低于劳动合同规定的劳动者本人小时工资标准的150%支付劳动者工资；

（二）用人单位依法安排劳动者在休息日工作，而又不能安排补休的，按照不低于劳动合同规定的劳动者本人日或小时工资标准的200%支付劳动者工资；

（三）用人单位依法安排劳动者在法定休假节日工作的，按照不低于劳动合同规定的劳动者本人日或小时工资标准的300%支付劳动者工资。

     实行计件工资的劳动者，在完成计件定额任务后，由用人单位安排延长工作时间的，应根据上述规定的原则，分别按照不低于其本人法定工作时间计件单价的150%、200%、300%支付其工资。

    经劳动行政部门批准实行综合计算工时工作制的，其综合计算工作时间超过法定标准工 作时间的部分，应视为延长工作时间，并应按本规定支付劳动者延长工作时间的工资。

    实行不定时工时制度的劳动者，不执行上述规定。

    简单来说，周末加班的可以调休，工作日加班的和法定假日加班的只能支付加班费。

三、案例中如何控制加班？

   案例中人资发现加班人员有的时候根本是在混加班时长的，面对这种情况，如何控制加班时长，提高工作效率呢？下面给几个建议参考：

1、加班申请

    案例中的加班是因为订单任务未完成，属于我们分析的计划性加班，计划性加班就可以提前申请。为了防止员工混加班费，只能完善制度，加班需提前写加班申请，部门主管审批后报人力资源部同意才能算加班，没有写申请的，一律不算加班。

2、检查加班情况

    为了防止部门主管和手下员工一起混加班时间，人资部门要做好加班的检查情况，一旦发现空有加班之名未有加班之实的，在全公司范围内通报批评，以儆效尤。

四、日常工作中如何从根本上控制加班？

    刚才说的加班申请，检查加班都只是事情发生后的管控手段，那么如何预防呢？同样还是给出几个建议以供参考：

1、综合工时制

    像这种生产型企业，订单多的时候加班多，订单少的时候很闲，可以申请综合工时制度，具体的我曾经写过一篇打卡，大家可以移步去看看。  https://www.hrloo.com/rz/13281058.html

2、优化工作流程

    案例中出现物料未备好，生产工人已经开始加班，却无所事事的混时间，明显是企业的工作流程出现问题。

    企业要做的就是优化工作流程，检查各部门的配合程度，精细化生产。具体优化要看企业的具体情况，恕我不能提出详细建议。

3、绩效考核

    是不是狠奇怪，加班怎么跟绩效考核扯伤关系了？

    很多时候员工为了混加班费故意拖延工作，上班的时间不完成工作，非要等到加班的时候才做，所以企业要避免加班，要从绩效考核入手，如果平时工作完成不好，故意拖延，达不到公司的绩效要求，那么下班时间自己要补上工作进度，不予算加班。

4、加强管理人员的管控

    在原来的计划中，加班员工是重点监控对象，加班内容需要上级批准，加班时长也要受到监督。其实，监控的重点恰恰应当落在管理人员身上，因为他们手中握有对员工加班申请进行批准的权力，只有加强对他们的监控，设立批准申请的标准，才能保证加班的必要性和公平性。

    嗯，今天的分享结束了，周一愉快！打起精神上班啊！不然就要加班了。

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   控制加班，一方面通过限制加班时长来达到控制加班费用，另一方面受客户或SA8000等要求，还有就是保证员工正常上班时段精力以便控制质量和安全事故的发生。要较好的控制加班，还是应当对加班进行精细化管理。

1、订单及工作量要把握准确。

   连续接的订单数量有多少、分批交货的数量和时间怎么样分布的、正常的产能如何、需要哪些产线哪些人员加班才能保证及时出货，在安排加班上，采购、IQC、计划、产线、HR、后勤、维修、车队、员工思想等均应协调起来，必须共同参加生产协调会，提出自己的看法和建议，有哪些环节容易出错，有什么应对措施。

2、按照加班规定和流程执行。

   加班一定是先申请再实施，一定事先确定加班做什么产品、做哪个客户的产品、做多少、多少人来做、预期加班费多少等都应填写在加班申请表中，生产、HR、上级领导均应批准方可，如果遇特别紧急的情况，也应电话事先层层请示，得到批准后方可执行。

3、控制待料和准备时间长短。

   从事过生产管理的朋友都知道，员工上班8小时，真正用在加工产品的有效时间是有限的，能够达到90%都算不错的，需要除去前端准备、中间休息、结束整理的时间，如果考虑设备维修、材料等待、工位节拍差异等，所以，可以明确规定每个无效工作时间段的最长时间要求，以提高时间利用率。比如：做某某产品，准备时间5分钟，每2小时休息10分钟、下班整理5分钟，设备维修或待料超过半小时则不计算加班费，统一组织不算加班的培训学习或下班回宿舍休息。

4、计时计件奖金三者并用。

   有奖有罚才有激情和动力。加班费一般针对计时员工，而普通员工完全可以计件制，如果计时加计件的员工，加班费也仅仅适用于基本工资部分，另外，每次加班都预先设定需要完成的任务，如果超过则按照递进形式给予一定比例的奖金，以激励大家利用有限的时间生产更多的产品，当然，如果返工，则不计算加班费也要扣出相应产量，如果没有完成则只能按相应比例缩小加班时长，当然，如果有确切证据证明是因为其他客观原因导致任务没有完成，可协商处理。

5、设置最低工资为加班标准。

   在劳动合同中，完成可以明确约定，什么级别的员工加班费以哪个数额为标准来计算，一般而言，普工就按照当地最低工资标准，其他管理人员适当略高，但都应在劳动合同中约定清楚，这种“约定优先”是被法律认可的，这样，就可以大大控制加班费了。比如我们目前的加班标准就只有三档：20级以下员工1250元、21-30级1450元、30级以上1600元，中高层管理均无加班费，而且在劳动合同中都给予明确约定好。

6、针对不同人员可用不同工时制度。

   针对普工，有的可以用纯计件制，有的可用计时+计件制，其他辅助人员可用计时或临时用工，后勤等部门可用不定时制度，管理人员可申请综合工时等，这样，能够从全公司全年宏观上控制好加班。

7、可用调休来冲减加班。

   根据劳动法，每周上班时长不超过44小时即为合法。公司产品一般都有淡旺季之分，旺季的加班，可以用来冲抵淡季的休息，这样，以减少因淡旺季带来的员工收入差距引起的员工流失，经过这样冲减而不用计算加班费，至少也能为公司节约0.5倍的加班费。

    其实，控制加班费，一方面充分利用好加班时间段，让等待时间、消极情绪最小化或进行考核，适当冲抵一些加班时间；另一方面降低加班费计算标准，并且想办法合理合法。不断从这两个方面去优化，加班时间就能用在关键时刻，加班费就能够较好得到控制。

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