人力资源基础薄弱的公司如何建立绩效考核体系？

本案例中的企业由于人力资源基础非常薄弱，要想在短期内看到绩效考核的成效，应该掌握以下原则。

一、健全优化岗位管理体系 

绩效管理的基础就是拥有健全的岗位体系。案例中的企业连成文制度都没有，可见尚未建立起规范的人力资源管理体系，通过完善岗位管理体系可以解决以下问题:岗位设置或岗位的工作职责不清晰;人岗不对应或人岗不匹配;混淆了岗位与工作，将工作误认为岗位。具体做法 如下：

1.明确各部门、各岗位主要的工作内容，以此主要内容确定岗位设置。 

2.明确关键岗位的任职资格，抓好关键岗位员工上岗的资格审核。 

3.实现人岗对应，明确每个员工的岗位。 

二、在立足本公司现实的基础上建立人力资源体系

在推行人力资源体系（绩效考评是其中之一）的时候可以借鉴同行的体系，但一定要结合自身实际进行，而且要掌握几个要点。

1.力求简洁可行。

具体来说，一是方案不必过分追求先进性、科学性，二是方案不能太烦琐复杂。比如行为指标考核法，指的是用文字对典型的行为进行描述，并分级，由上级比照着行为标准进行考核。应该说，这种考核方式属于人力资源的前沿课题，难度较高，对考核者的要求也很高，国内的大型企业、成熟企业尚难以采用，更不用说人力资源体系不健全的企业了。

 2.平稳过渡。

在未建立系统人力资源管理体系的中小企业，多数岗位的员工可能一直以来都享受的是固定薪酬，而且各部门、岗位之间的薪酬水平没有拉开，如果变革过于猛烈，前后差别很大，则不易让员工接受。

3.从局部入手。

这里的局部有两层意思，一是指从人力资源的某个模块入手。这里可以从突出问题开始着手，如果企业当前在经营或管理方面有较为突出的矛盾，例如应收帐款比例过高、部门配合不默契等，则可从绩效管理体系的建立开始。如果推行人力资源管理的主要目的在于企业管理的规范化提升，那么可以考虑以岗位管理体系的优化为突破口，因为这是整个人力资源管理体系，特别是薪酬和绩效管理体系的基础。二是指从一部分员工而非全部员工入手。一般而言，主要指的是各部门负责人(中层)，也可以包括销售等岗位员工。对人力资源基础较为薄弱、员工对人力资源的认识尚很肤浅的中小企业，全面推行人力资源管理具有相当的难度，故可以先对部门负责人的薪酬、绩效进行优化，运行一段时间以后，待这部分管理者已经掌握了人力资源的方式方法以后，再于更大范围内进行推广，效果更佳。

三、绩效考评体系建立的具体做法

若要设计合理的绩效管理方案，必须对企业的业务有着深入的了解，推行绩效管理，可以从以下入手：

1.从部门考核体系的建立开始。

经验告诉我们，如果一次性将绩效考核推进至公司全体员工，难度极大，效果不佳。故应从部门考核体系的建立开始，待推行一段时间后再考虑向下推进。而且，对于中小企业来说，岗位的概念尚不明晰，更难以一步到位了。 此外，在去过的很多企业，各部门间配合不默契导致企业效率低下的重要原因正是部门考核或曰一次分配不合理。由此可见，建立对部门的考核体系应该是建立绩效管理体系的第一步。 

2.考核方法以KPI(关键绩效指标)和标准考核法为主。

中小企业始建人力资源管理体系应力求简洁可行，在此推荐使用KPI和标准考核法也正是出于这一考虑。考核方法一般包括KPI、标准考核法、工作任务考核法、行为指标考核法和能力素质考核法等。在这些诸多的考核方法中，行为指标考核法、能力素质考核法属于高端方法，不适宜在中小企业推广。KPI的订立较费时间，具有一定难度，但一旦确定下来以后可以在相对较长的时间内保持稳定。而标准考核法则可以直接套用企业现有的规章制度。所以，这两种方法较适合中小企业。其中，KPI较适合于对部门作考核，标准考核适用于对个人的考核。 

3.这两种方法之外，也可以酌情考虑采用工作任务考核法，但应注意控制应用范围不宜过广，可以在某些关键岗位、关键事件上采用，而不必全面铺开。 

4.绩效考核结果挂钩力度不宜大。这里主要是考虑考核体系初建，要有一个过渡期。 

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   答：绩效考核？貌似很久没扯这个了哈哈，今天就来看看吧。

   一、案例分析：

   1、企业性质：一家房地产开发公司

   2、企业现状：公司人力资源基础非常薄弱，没有成文的制度，工作运行基本靠心照不宣的规则。随着企业的发展，老板欲求有大改进，并急于看到成效，所以急欲推行绩效考核。

   3、楼主犯愁：楼主是新入职的HR，为如何达到老板的要求而犯愁？

   二、个人观点：

   看了这个“绩效考核”的典型案例，我不得不把绩效考核的目的和意义拿出来再重申一遍O(∩_∩)O~，奖勤、优和罚懒、劣，最终是为了促进企业和员工的共同进步嘛。

   在这样一个基础管理非常薄弱的房地产开发公司，欲求通过快速推进绩效考核，进而迅速实现企业的进步和员工素质及能力的提高，蛮难的，但是想让老板迅速看到有一些改观，倒是有可能的。我有以下观点，基本都是齐头并进要做的事情：

   1、制度成文并付诸实施

   既然案例中提到了，大家都有心照不宣的规则在运行，那么第一步自然是要将这些心照不宣的规则编制成书面的管理制度了。可以尝试如下操作，根据企业先行的实际情况制定公司目前正在运行的制度，再跟相关部门讨论并修正不完整或者不合理的部分，在制度的修订完善过程中，尽可能邀请多人参与进来，充分实现智慧的提炼，提高制度的可操作性，形式可以是会议也可以是书面意见的传阅等。

   2、采用PDCA无限循环模式：制度发布--培训推广--监督实行--总结改善

   制度经过修订成文签核发行之后，就需要每个部门根据自己所需来进行培训和推广，例如财务和行政部门可以一起对员工差旅报销流程、对费用核销的规则进行培训与讲解等等。这里，例子就不多举了。在确定每位员工都了解并知道哪里可以查阅到制度文件后就要开始实施对执行情况的监督了。打个比方，若是三流的制度配上一流的执行力，势必要远远好于一流的制度配套三流的执行力。所以执行力才是王道，光说不练那都是假把式嘛。

   在执行的过程当中，如果发现有不合理的制度流程，可以及时提出，进行修正与完善。有MM打的比方就比较好，制度再好，不用也是废。就像一件衣服，买回来了发现不合适可以改，但千万不要扔那里不穿当挂件儿了！

   3、尽量制订“接地气”的绩效考核方案

   绩效从来都不是单独存在的文字游戏，它得穿插在每一种规章制度里，并尊重组织的实际现状，是要依靠督促执行和推进实施。在案例中这样的一个企业里，老板眼里所急于看到的成效，无非就是员工个个精神抖擞，卖力工作不偷懒混日子，而不一定会注重到你要用高大上的绩效模型和理念，相反，还是一些贴合实际的土办法、偏方儿更好些。所以，可以试着用一些简单的考核指标，譬如从出勤考核到工作态度到任务完成情况进行考核，由上级和上上级两层领导打分即可。后期有多余的精力再慢慢进行细化和扩充。

   4、领导要结果，中层重过程。

   诚如标题所说，老板是想要看结果的，但中层要付出多少努力，大家想必心里都该有点数——不折腾个死去活来能做好绩效？何况是从没做过绩效并基础管理很薄弱的一个组织！所以，中层尤其是HR的心里，要多打几个小九九，其实就是那么回事“加强基础管理要并行甚至是首要的”。

   5、小结：老板支持。

   尽管老板要的是结果，过程得靠中层。但过程与执行少不了老板的鼎力支持，咱HR要学会借力嘛。以上所有方法，都需要获得老板的鼎力支持，只有这样的情形下，各部门的头头脑脑们才可能全力配合你完成。

   绩效考核是个循序渐进的过程，需要不断的发现问题、纠正问题、再现新问题、再纠正问题的过程，是贯穿管理活动全程的。没有基础管理，就尽是虚的！

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  结合本期话题，首先对楼主的表现表示欣慰，原因是他的到来，能及时发现人力资源基础管理中存在的薄弱环节，对下一步制度的规范将起来积极的作用。

  在分析本期案例前，先找出分析的重点：

  1、楼主的态度决定绩效推行的力度；

  2、详细的调查认真的分析决定绩效方案的合理性；

  3、绩效方案制定，包含的内容与步骤；

  4、考核方式及结果运用；

  5、相关制度的有效跟进。

分析：

一、态度

  首先劝楼主不要拘谨于目前这种现状，不管之前公司的基础工作多么薄弱，对于刚来公司的人力资源管理者来说，应先对领导安排给予肯定，态度要明确，并表示极力支持领导的决定。这样做的好处除了在推行绩效考核时能得到领导的大力支持，同时在今后规范人力资源基层工作上起到促进作用。

  领导为什么要急于推行绩效考核，如文中所述“单靠大家心照不宣的规则在运行”，这就是根本原因，想打破固有模式，领导认为最有效的办法就是制定绩效考核，用他来规范大家的动作，所以要根据领导的思路，来制定符合于公司（特别是领导的思法）的绩效考核办法。

  做为一个新人，领导希望你的到来能使一些不规范的人力资源制度进行规范，因单位性质决定他的思路，他认为绩效考核是提高和激励员工最好的办法，事实也是如此，他可能认为人力资源其他制度只是起到辅助的作用，而绩效考核将是直接与公司正常运行挂钩。但不管领导怎么想，做为领导安排下来的任务一定想办法去落实，对于其他一些不规范的制度想出台不是不可以，只不是换种方式来操作，如：将人事管理制度（明确组织机构及岗位）、薪酬福利管理制度、请销假制度、保密工作管理制度等与你制定的绩效考核制度相结合起来，要推行绩效考核办法，要有相应的制度做支撑，只要你的绩效考核方案可行，那么相应的制度也就顺利成章地落地。此做法一但被领导认可，我想对于你这个新人来说，将在领导心里的位置大大提升。

二、调查与分析

  新人的到来，与领导与其他各部门的沟通会有些阻碍，但要制定可行的绩效考核，不得不与各级人员开展沟通，所以我们要拿出一个新人应有的姿态，虚心向领导请教，低姿态与员工沟通，学会“工作中沟通，生活中交流”，并认真梳理公司制度，对收集上来的意见、建议及制度中的关键点进行汇总总结，做好分析。分析时要抓大头，有侧重。

  与领导沟通，了解侧重点，以提高方案出台领导满意度；与员工沟通，重点了解影响员工积极性的因素，以便于方案出台后的有效推行。

三、形成方案

  绩效考核办法，各公司大同小异，要实行绩效考核，必须成立绩效考核领导小组，而组长由一把手担任（或党委书记共同担任），副组长由其他领导班子成员担任，成员为各部门负责人及相关人员，而领导小组要下设绩效考核办公室，办公室设在人力资源部，负责绩效考核开展的相关工作，人力资源部部长任主任。

  绩效考核实用性一定要强，不能不接地气。所以，绩效考核的对象及内容要明确，对象可分为中层干部和一般员工；而内容除了工作态度、工作业绩、工作能力（专业知识）、劳动纪律和协调能力外，对中层干部会多一些团队意识及领导能力等方面内容。

  方案中要明确哪些人应参与考核评价，而对所占分值权重要合理分配，并明确优秀比率不得超过多少，对考核所坚持的原则要在考核方案中注明。

  方案中应对考核时间进行明确，月考核如何进行和运用、季考核如何进行和运用，特别对年度的考核要进行说明，年度考核除正常考核外，应把月度或季度考核结果运用到年度考核当中去，让其也占一定分值。

  有考核就要有运用，方式有奖、有罚、有晋升、有降级、有调岗、有解除。如何运用，做为人力应向领导请示与沟通，促使形成方案的可行性做保障。

四、几点建议

  1、方案制定好后交领导审阅，如可行，必须在领导班子会上进行讨论，并由各部门负责人参与，共同定稿，并由领导明确责任部门，以便于绩效考核在公司内顺利推行；

  2、对于公司推行绩效考核，我建议是一步到位，不要拖泥带水，先执行，在运行过程中，肯定会遇到这样那样的问题，但遇到什么问题去解决什么问题，也可以先下发试行文件，运行一段时间后对不理部分修改后再正式下发；

  3、绩效考核重在落实，如果考核未落实，又将是一纸空文，所以除了制度出台，重在后期执行及坚持；（对事不对人）

  4、对题中提到的基础工作不规范的内容，可以在提交绩效考核方案时一并交领导审阅，如制度合理，又与绩效方案有关联，这时你的付出，也将在领导这里得到落实，能力也得到展示。

  结语：推行绩效考核，简单来说，就是为员工树立价值观，重点在于激励员工。对于工作，有轻有重，有急有缓，规范管理，任何企业不可能一步到位，所以，我们应摆正心态，勤于梳理，建立沟通，稳步推行。

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案例解读：

1、新入职房地产开发公司，人力资源基础非常薄弱，且没有任何制度。

2、老板认为先推行绩效考核，通过绩效考核结果逐步完善人力资源其他模块。

3、楼主认为先夯实基础工作，再推绩效考核

4、提出问题：纠结到底是听老板的还是坚持自己，不知如何着手？

个人看法：

    绩效考核是人力资源管理中难度最大，同时也是争议最多的一个模块。很多企业建立了完善的绩效考核体系，但也没有见得有多大激励作用；有的企业没有绩效考核，照样运行的风生水起。应该说绩效考核贯穿于企业人力资资源管理的整个过程，是人力资源管理的核心，但为何在中国众多企业中却处于这种尴尬的境地了？总的来说主要由以下几个原因：（1）绩效考核脱离目标，为考核而考核。（2）对绩效管理几种极端的误解：绩效万能、绩效无能、考核就是扣钱等等。（3）企业管理者盲目追求高大上的绩效考核工具。举个例子，某制造业企业规模100余人，老板出去培训接触了高大上的绩效工具：BSC（平衡积分卡），回来后要求在公司推广。转入正题，下面简单分享个人观点：

1、能不能先推行绩效考核，在完善其他模块？个人认为，老板的思路不能说完全错误，人力资源管理六大模块是相辅相成，人力资源管理基础差并不代表不能推行绩效管理。只要制定出适合企业道德绩效管理方案，是完全可以行的通的。当然，绩效考核讲究实效性，如果没有任何绩效管理基础的公司，建议选择简单易操作的绩效考核工具，无需追求高大上。

2、成立绩效管理委员会，明确绩效管理参与者职责。我们在确定要进行绩效考核后，应立即成立绩效管理组织机构，必须将老板、各部门负责人纳入当中。有了老板支持后面具体推进计划才能顺利实施，有了各部门参与，制定出来的绩效方案才能被认可。成立专门管理机构后需召开针对公司中高层的绩效管理动员会，老板需说明此次全面推行绩效考核重大意义，要求各部门必须全力配合人力资源部实施。

3、明确绩效考核目标，制定合适的绩效计划。此环节需要HR与老板积极沟通，了解老板要求实施绩效考核的目的，只有明确考核目标才能确保绩效计划制定的合理性。一般来说，绩效计划必须明确考核什么？怎么考核？谁来考核？考核标准是什么？考核数据收集渠道及方式是什么？如何与薪酬挂钩？考核项目权重如何分配？

4、做好绩效辅导沟通，促进全员参与。绩效辅导是绩效管理的重要环节，这个环节工作不到位，绩效管理将不能落到实处。绩效考核对象时全体员工，制定了绩效计划后必须组织全员培训，告知员工考核项目、考核指标、考核标准。同时告知员工绩效考核的目的是找出员工绩效薄弱环节，并通过培训对薄弱环节加以提升，提高工作效率。让全体员工走出绩效考核即“扣钱”的误区。

5、选择简单易行的绩效考核工具，无需追求高大上。 绩效考核工具的选择将直接影响绩效考核的成败。一般来说，规模较小且绩效考核基础薄弱的公司建议选择简单易操作的工具，根据楼主描述，建议选择KPI考核。KPI考核需注意以下两点：（1）考核指标选择不宜过多，选取4-6个为宜。（2）考核指标尽量能量化，不能量化具体化。

6、做好绩效考核面谈，制定绩效提升计划。绩效诊断环节将直接体现绩效考核的目的，但往往很多企业做绩效考核忽略了这一步。通过绩效考核找到员工绩效薄弱环节，人力资源部与业务部门共同给员工制定绩效提升计划，帮助员工提升绩效水平。

7、最后一点：考核要留足试运行时间。制定绩效考核方案不一定完美，而且在考核过程中也会产生很多问题，所以一定要留足试运行时间，多与员工沟通，了解大家对绩效方案的意见，在试运行过程中加以完善。

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案例纲要：

1.新入职公司需要推行绩效考核

2.没有基础或者基础薄弱

3.从绩效考核达到提升人力资源的角度

个人想法：

      最近，在《哈佛商业评论》上，看到一篇文章，其题目叫做《分拆人力资源部》，其主要核心观点为：“公司应该与人力资源部说再见了，”，其作者为管理大师拉姆▪查兰，他认为在很多公司的HR，都是以流程为导向的“通才”，对于人员薪酬、福利、劳资关系，专注参与、授权和管理文化等内部事务，但未能将人力资源与真正的业务需求结合起来，不了解关键决策的制定、产生，分析不出员工或者整个部门为何没有达成公司的绩效目标，因此，人力资源部的存在遭到了质疑？他真的有存在必要吗？

   当然，作为传统的一名HR，我不是很赞同其观点，但是与我们营销副总的一段谈话，让我不得不承认，他所阐述的是一种事实存在的普遍现象，他告诉我：对于营销中心，我们人力资源部来说，除了人力资源部具备营销中心的技能以外，还应该具备其不具备的其他能力，比如说招聘资源，看人面试的技巧，简历的筛选策略，劳资关系的谈判等等，如果人力资源部的绩效考核天天对着一堆数据进行“玩”，那么公司对于人力资源的作用，他觉得，完全可以由其本部门取代掉，因为，人力绩效部门在核算中产生的问题后果将远远比带来的效益大很多。

    所以，在推行绩效考核也好，推行绩效管理也罢，无外乎为：经营目标、业务实施计划、预算管理与绩效考核（绩效管理）紧密结合起来。

      聊绩效考核之前，我个人觉得，可以先谈谈，我们经常出现的教训，因为，只有明白现有的（以前的）教训，才会有注意的接下来的预防措施（借用绩效导师李太林老师的观点：绩效管理十大误区）：

   好的，我们大概描述了一下经常绩效推行中会出现的问题，那么我们知道，对于绩效推行我们经常会用的有以下几块：

模块1：这个不解释，每个公司都有的

模块2：以一定周期内的运营流程，可以是系统建立为佳

模块3：绩效面谈、访谈等表单

模块4：对于绩效核算、晋级等相关辅助解释

模块5：对于岗位在一定周期内的指标库

模块6：对于某一种考核方式的考核表单模板，比如360的话，就会有上级、同级、下级及员工360考核表

模块7：

接下来，我们从比较常用的两个细节进行阐述：KPI制定与绩效计划确认

十步制定出可操作KPI

 最后，我建议，做绩效，先从公司的《关键绩效指标词典》开始做起

 篇幅有限，如你有其他想法或者意见，欢迎留言交流，感谢您的学习点赞与支持评论

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　　上周我们说了，对老板的决定，当我们改变不了时就要全盘接收全力以赴。老板要，绩效的成效，好办，就从老板最关注点上倒逼行为，先从结果上考核，再稳步完善基础。

一、清楚企业现状，老板最关心什么。

      房地产行业，大家都知道由于国家政策调整，行业融资贷款比起以前更加不易；房产交易由于地域不同当地调控政差异，人们对许多投资行为是买涨不买跌，相对市场比以前更加理性，资金回笼较以前增加了难度。那么，现处公司当前要务是立项的资金筹措困难，还是当下项目的进度进展缓慢，更有房屋出售率的达成，还有现有物业公司的服务水平保证。分清当下要务与常规业务，解老板之所急。

二、全公司造势将进行全面标准化流程制度管理，人人思想上把弦。

      分别进入各部门，造势公司将进行完善的规章制度流程管理，人力部将在一个月内完善基础人事管理制度，考勤、加班、休假、入离职流程，随后形成培训体系、薪酬体系与绩效体系供大家讨论。

三、同时在公司当前最紧要的老板最关心的部门进驻，将该部门业务当主要矛盾来抓。

      先借老板的力量，以适当的方式下达公司对该部门的期望：或者以部门会议老板参与，或者假借老板之口召开部门会议，将当前公司希望该部门达到的目标形成上下统一。然后与部门经理单独协商从该部门和人力部门一起试行绩效考核，指标在员工中先行拟定两个，一是行为，二是业务指标。部门员工行为与业绩七三开，部门经理六四开。先行从现有工资里划出一部分三成、经理四成作为绩效工资。这种方式员工很有认为是扣工资的嫌疑。但是，指标活的，先期试运行完全可以将指标适当低一点，让员工可以完成目标，甚至拿到超目标绩效。

       咱们的目的是要有成效，员工在实施绩效考核后，无论在目标达成上还是在日常行为上，需要一个监管与考核实施，数据传递与目标的拟定两个环节。先期在流程上完善，在目标制定上征求多方意见，保持先期稳定、中期激励后期加强的原则。

四、完善基础工作，确定各部门各业务流程，确定各部门各岗位职责。

      这项工作先期可放至各部门，人力部拟定统一的表格，制定统一的填表规则，发至各部门各岗位填写。人力部收集。在上述第三点涉及的部门，同时进行该项工作，但是人力部在工作重点与先后策略上倾向与主要矛盾点，重点确认该部门岗位流程，完善指标库，对先期进行的考核标准与公式进行微调。当各职位确认下来，组织各部门各岗位各流程间进行确认，建立完整的指标库，根据当期工作重点抽取指标进行模拟考核。

      这其中涉及培训，对整个绩效的说明与流程的把握。对管理者实施绩效的沟通培训。

      其实，老板的要求从来不是凭空来由，只是我们要清楚老板当下要解决的问题与今后要达到的目标，重点突破再行完善，先看到结果再实施基础，看你三十六变了。

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    这个问题提的时候，就没有给出最关键的问题，“高层想用人力资源解决什么”？“老板为什么急于见到成效”？这是高层急欲推行绩效考核的重要前提，也是分析的重点，所以问题根本不是“无基础的情况下，绩效考核如何入手”。

既然没有关键的答案，那我们就先按照经验假设一下，用绩效考核解决业绩下滑的问题。具体原因如下：

1.房地产行业是中国最特殊的行业，无数热钱流入，让无数富人资产做火箭般的升值，而房地产开发，实在是太好挣钱了，根本不担心卖。那时候，需要什么制度管理啊，钱多人聚，只要搭上这班车，就有很高的收益。所以，干这行的人，实力强的单干，但更多的情况是，大多数是几个有钱人，联合干起来的，因为看中收益，所以很多房地产公司，HR并没有健康的发展。

2.现在不同了，国家不会为房地产埋单的，政府的负债也得自己承担，而且风吹房地产将是腐败的严查目标，中国就是这样的政策市场，所以，很多房地产公司生存受到了挑战，尤其是多股东的企业，大家的想法在风险下变得无法统一，就会有突然出现的问题。

3.所有的管理方式，都对应这经营目标，绩效考核也是一样，经营结果不理想，让你们人力，用绩效考核要解决的那个问题，就是高层真正关注的东西，结合到市场实际情况，股东和老板也明白，绩效不会有作用，但撕破脸就更没法玩了。所以绩效考核，变成了管理层和投资方双方妥协的产物。

房地产就是玩资金链的产业，没钱什么都不是，现在管理层只能将工作退给人力资源部了，你如何应对呢？

1.自保的HR（在为别人负责的同时，你先得为自己负责，这事情咱无法改变，期望在绩效结果生效前，市场公司有新的转机，比如有新的资金进来）

1.1原则：对经营管理无重大影响的条件下实施绩效（就是千万别方案出来，大家怨声载道，纷纷离职，看似力度足够，足够专业，其实是你傻缺，很容易被管理层当成挡箭牌被踢出去。）

原则1：业绩目标，该压在那个部门压在那个部门，指标可以高，但权重可以低，目标是，即便完不成，收入业务人员也能接受。

原则2：支持目标，由一线部门给二线出。尤其是财务部，房地产公司，财务的重要性非同一般，让他们找关系弄钱、加快代办按揭的进度，尽快将资金运转起来（能保证正常运转即可），调配的资源可以向他们倾斜。稍微有些违规的的方式，默认了吧。

4.新的绩效考核方案就出来了，让管理层审核，管理层心思不在这里，大概看一下，对大伙影响不大就行了。你可以设定试行期，这样底下的抵触会小很多，你要平稳的实施这个方案，别听老板说要马上见到成效，马上失去业绩他更不乐意看到。那时立刻你就是挡箭牌，死的比谁都快。

方案完善：你这里根本没有人力资源的基础，你怎么做方案？业务部门的指标好给，那二线部门指标如何获取呢，建议实施前是由管理层去宣传，人力资源部组织推行。你在完善方案的时候，多和业务部门经理沟通，表面上，让他们有所准备。其实，他们面对危机的时候，会把其他部门拖下水，你就有了二线部门的考核点。整个方案就完善了许多，在没基础的情况下，在管理层那能交代过去，就可以了。

5.整个方案的核心原则，是低问题风险的情况下拖着走，给管理层争取时间。

2.积极的HR（让领导层自己否决要求）

2.1从别的公司套一份人力制度来，尤其是绩效考核制度。你先审核一下，别有其他公司的痕迹，这项工作，在2天内完成。

2.2获得其他的公司的信息，比如实施绩效的年度中，近两年，业绩增长率是多少。奖励是怎样的，多获取和自己差不多的公司，别拿万科恒大比。

2.3找管理层或老板吧，说你其实早就储备的公司的制度，绩效考核的方案，也已经策划得差不多了，但具体的实施细节，得和老板沟通。看看和老板是否一致。个人意见如下：

2.3.1人事基本制度，建议马上宣传执行。福利制度延后，而基本制度，无非是考勤，加班，调休，节假日等东西，和经营关系不大。原则上是，加班给调休，反正老板怎么爱听怎么来吧。但宣贯的东西，需要将近一个月的时间，其中包括，公司培训，然后由部门进行培训，最后是人力指导。时间虽然长，但为绩效考核进行铺垫（比如培训会上提出来，将要做什么），这么做，大家会解读成“公司要改革了”，如果立刻实施绩效，大家会解读成，“公司马上要扣钱了”。没有缓冲将会遇到问题很多。

2.3.2现在可以和老板讨论目标了，用其他企业的数据说话，都增长了多少，推出来咱们的目标应该是多少。先把这个确定下来。再谈给各部门分解的目标是什么？关键的那几个部门都考核什么？（其实这项工作，在于你的储备，如果你没有储备，你还是按照我第一种办法做吧。前两步的目的，是让老板觉得你很有心，一直为他想，为下面的话做铺垫）

2.3核心的该谈了，该给员工多少绩效奖呢？多用外部数据建议，指标合理了，奖励也得合理啊，老板就得权衡了：

1）给奖励，股东通过是个难题，但可以推给他们考虑，不是我不做，是你们不给钱，还可以拖下去，拖下去就可能转机；

2）如果不给奖励，肯定没效果，还会影响当前的工作积极性，和股东交代还是问题？到那是，他们就有话说了，路不能自己走绝了，毕竟这帮人，是冲着高收益才到房地产公司来的。变脸只是时间和借口的问题。

     你只做适度的绩效方案，要看起来没有任何问题，每一步都师出有名。让老板找不出问题就可以，人力的这些知识，如果能改变房地产的盈利问题， 他们早就做了，而不是现在的日益认识重要性。你要清楚，有问题才重视的情况下，不是真正的重视，而是转移矛盾，所以最好的办法，是消灭在萌芽中，如何消灭呢，就是触动“合理开始”那个点，具体的选择，不一定非得是绩效奖励，也可以是团队抵制，收购风投等多种方法，只要转到比实施绩效考核更大风险，老板会权衡到底是坚持，还是放弃，有的时候，你会发现，问题不了了之，你不问，老板再也不说绩效考核的事情了。

     说到底，这件事不是咱们不作为，而是无法作为，坚持作为，董事会为了平衡矛盾，会把失败的责任归到人力身上，到时候，没人替咱们说话。如果管理层坚持这么做，你只要控制，下面抵触小的实施，就可以了。有的时候，不作为会被作为更有价值。对企业，对下属也是最负责的一种行为。

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亲爱的楼主：

   您好！

   恭喜您入职新的房地产公司，愿您在新环境，拥有新心情，做出新贡献。

   然而，您目前遇到一些问题，比如：人资基础薄弱，没有成文制度，大家按习惯行事，另外，老板要求推行绩效考核，而且要看到有效果。

   针对如此要求，自己初来乍到，理应在试用期好好工作，在较短时间内表现出自己的能力，得到同事和老板的认可，以稳定自己。如果不能在试用期内做出一定成绩，老板可能会没有耐心，这也是许多企业对“空降兵”的要求。

   面对公认的人资各大模块难度最大的绩效考核，面对老板的工作要求，再大的困难也得上，但为了做出更好的成绩，让老板看到自己的能赖，还是应当讲究工作技巧，根据个人经历，以下几个做法可能比较适合您目前面临的情况，供您参考。

   详细了解心照不宣规则是什么。

   作为新人，要展开工作和人资管理，一定要了解清楚新到公司的各方面情况，不能看制度，要通过大家做事为人的方法、开会的过程、工作请示汇报和执行的过程，要与各部门领导交流，可上班也要利用下班时间沟通，同时，也要向自己的下属了解相关情况，必要时也可以与老板和高层人士交流。

   在这个过程中，倾听和引导性提问非常重要，尽量少说自己原来做得比较好的做法，容易让听者不舒服而影响如实讲述这里的做法，必要时多让对方举例说明。这个了解的过程最好不要超过2周，否则容易让老板心急或认为你没有能力。将了解的情况形成一个总结，供自己随时参照或完善，最好不要拿出来给公司其他同事看，以便影响团结。

   心照不宣的规则到底是什么，我这里不想去猜测，总之，每家企业都有自己的成长过程，这些规则我们不能去说不好或者好，但它目前是维持着企业管理的，有一定的合理性，至于今后是不是能够帮助企业更有效的发展，需要老板来权衡，更需要时间来检验。

   成立以老板为组长的绩考小组。

   这个过程最好控制在一个月之内，有三件事需要做，一是劝动老板给公司中高层召开绩考动员大会，阐明公司管理比较薄弱，公司整体效益有待提高，员工工作主动性不够，需要推行绩效考核，具体怎么推行由人资部门负责，各部门特别是领导干部一定要给予配合，否则就是对公司这项工作的不支持，也是对本人的不支持；二是成立以老板为组长的绩考小组，各部门负责人任推行委员，人资部门具体落实，明确各自责任，并对全体员工进行公布；三是制订绩效考核管理办法，对考核方案、数据收集、结果运用等进行明确，方案最好由无到有、由简到繁，先关注重点工作或业绩明显较差的项目。

   考核方案的设置建议与目前做事的规则比较接近但需要有些区别，按照从中高层到基层的顺序进行设置，中高层的方案一定要老板批准，这样就能够加入老板的要求，被考核人也不会有过多的意见。另外，方案最好与目前工作即用周计划、月计划的方式进行，回答清楚5W2H就好，建议不用KPI等大家一时难以理解的来考核。

   每周要奖励进步同时处罚落后。

   这里包括两个内容，一是平时的基本规范检查处理，对明显违反做事规则的（比如：顶撞上司、严重迟到早退旷工或不请假不打招呼脱离等现象），形式上要从开会提醒、批评到处罚扣款（只要大家开会通过就扣），同时对一些好人好事也要提出表扬和奖励（按照通常习惯嘛），然后慢慢形成基本的管理规定，这一点老板也会看到有业绩的；二是每月下来的考核，只要成绩确定下来，就要及时奖励进步的同事，不管是精神上还是奖金，当然，对落后的也要提醒或扣款等，即使考核方案中有规定，最好还是再拿出来讨论一下，奖惩额度是不是多了少了，毕竟是初步实施，以大家的意见为主可能比较适合公司的一贯作法，这样，老板也会从中感受到这项工作是取得了一定的效果，至于有什么不足之处需要修正，也可以通过这些讨论提出来。

   关注员工业绩自己与自己比较。

   考核结果出来后，最好劝老板不要进行全公司或全部门大排队，表面上是激励先进、处罚落后，其实在员工角度往往是这样想的：不公平，先进和落实的是少数，先进的可能骄傲但业绩并不一定有进步，落后认为外界环境影响业绩还可能某些方面比原来做得好，另外，处在中间业绩的多数人则自得清闲，没有动力努力工作。

   所以，较好的做法是每位员工的考核结果与自己的上期考核情况进行对比，好在哪里为什么？差在哪里为什么？只有这样才能够让员工信服，也容易让领导找出改进绩效的方法，只要整体上进步了都可以奖励，相反则没有奖励甚至应当进行处罚。

   作为空降，要尽早的做出成绩并不容易，工作方法和工作切入点是一个方面，与各部门负责人较好相处也十分重要，再好的方法和方案得不到多数人支持，也是难以发挥作用的，老板只要结果的。所以啊，空降兵难，尽快出业绩的空降兵更难，能够让多数人认可的空降兵也难，既来之，想那么多做什么，何不摔开膀子大干一场，成功固然好、能稳定自己，即使失败，至少获得了宝贵的经验，给大家留下了有勇气、敢冲锋的劲头，也不错啊，说不定下一个东家就喜欢这样的人，至少没有任何一个老板喜欢守旧、胆小的管理者。

   由于对贵单位情况不完成了解，以上建议并不一定适合您，仅供楼主参考。

       愿您 及时做出新贡献

       工作愉快一切好 

                                              曾经遇到与您同样情况的人

                                                   秉骏哥  即日

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