先招人？还是先做好招聘氛围？

    一、人事对公司战略决策的支持。

    人事部是公司的重要程度不仅仅是由老板的态度决定的，也由我们自身的专业程度决定。公司在做出战略决策的时候，人事部要从自身的专业角度，对决策给出相应的建议。就以本题为例，公司现有10人，要招聘20人，新招聘人员是原员工的2倍！！这个比例从人事的角度说很不合理，但如果是公司战略需要，那们至少要向老板说明这么做可能会有哪些问题，结果公司的情况我们应该注意哪些方面。公司现有的氛围是什么样，这些人如何才能完成公司的任务，通过什么样的手段和方法留人、育人。提前想出应对的理发，这样不至于在以后发现问题时不知所措。

    二、招聘计划的制定。

    20人对这个公司来说，是一次大型的招聘了，应该制定一个详细的招聘计划。要充分考虑公司自身的条件和人才市场的整体情况。

    1、公司的经营项目适合什么样人加入。

    2、招聘岗位是否有明确的职责。

    3、入职培训的落实，培训考核标准的设定。

    4、要考虑人员的流动性，招聘通过率、合格率等等的问题，招聘计划应定在25人左右，给自己留有筛选的余地，如果公司的流动性较高，计划比例应更高些。

    5、选择合适的招聘渠道，确定面试的方法，培训考核的方法等。

    三、招聘过程的控制。

    根据公司的情况，应该没有能力一次性入职20人，所以要选择分批次进入，分几批、每批次几个人要认真规划。

    1、业务部门如何配合招聘，有什么样的要求提前告知。

    2、新员工相互之间也会受影响，什么样的人放在一批入职要考虑。

    3、每个批次入职什么类型的员工，由谁做入职培训提前安排。

    4、培训后如何进行考核，考核的标准是什么，提前与业务部门敲定。

    四、保持与老板的沟通。

    招聘过程要随时与老板保持沟通，遇到什么样的困难，你打算如何解决困难，及时向老板汇报、沟通。老板站的高度与我们不一样，有些问题，会做出方向性的调整，所以，要及时与老板沟通，保持与老板的想法一致。

    五、公司氛围的培养。

    1、老员工的培训。

    公司一下进了20多人，每个人的工作职责都发生了很大的改变，连人际间的关系也发生了变化。这时的培训工作必须跟上，员工岗位职责调整的培训，新增业务技能培训，团队配合协作的培训、人际关系、沟通技巧的培训等等。还有最重要的是公司战略的培训，公司大的业务改变，要让员工清楚、了解、掌握，必须让员工知道公司的目标，自己的目标，这样他们才能找到工作的方法，知道怎么去工作。

    2、新员工的培训。

    新员工的培训还是以企业文化、岗位技能为主，让员工了解公司的蓝图，帮其制定职业生涯规划，学会一技之长，让其迅速融入到公司的氛围当中。与老员工多交流，多沟通，互帮互助。加强与新员工的沟通，了解新员工对公司的想法，发现问题及时解决，不要等人走了再去了解。

    六、一老带两新，责任落实。

    师徒制的管理很适用，让老员工带着新员工一起工作，一是让员工有被尊重的感觉，不至于被冷落，二是方便了解新员工的动态，三是让老员工树立榜样，有成就感。

    当然师徒制要有相应的奖惩制度跟上，新员工表现优异的，出徒快的，要给予相应的奖励，而进入角色慢的，持续没有成绩的，要给予相应的帮助。

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10来个人的小公司，老板要扩张业务，两个月内新招20名员工。先招人还是先弄好公司的内部氛围，其实并不是个二选一的难题，完全可以两手准备，同时进行。边打造公司文化完善工作氛围、边进行人员招聘工作。

人事部门把工作重点放在招聘工作上。毕竟老板亲自下令，二个月内招到20名员工，作为人事部门就要不折不扣地执行。因为对于发展中的企业来说，招聘工作是要占大头的，人资部门的工作重点和主要精力就要放在人员招聘上。很多时候，招聘工作的不确定性较多，尤其是小企业招聘还是要讲些运气和时机，运气和时机好时，1个月招20个人都不是问题；运气和时机不好，可能10个人月都找不到2个人，所以还是要优先考虑招聘工作，制定好招聘计划、找好合适的渠道。招进来的人不可能做到百分百的留下，还是要在数量上做好充足的准备；

认真做好人员流动情况的分析，了解人员流动的深层原因、对症下药进行调整。新人入职后的流动有很多原因，真实的原因恰恰是他不愿意说出来的。到底是工作氛围、公司规模性质、工作压力、同事关系还是薪资待遇，这个需要人事部门详细深入地进行了解，而不是单凭员工一句话就简单地做出判断。了解清楚以后，在对症下药逐步整改。当然一家公司的氛围和企业文化问题，不是短期内的突击工作就能见效的，需要长期逐步改变和完善。短期内我们可以通过办公设施设备改善、办公区域的合理划分、办公环境的美化、办公礼仪礼貌的培训和办公制度的规范，进行调整。同时适当配合一些团队协作项目的培训活动，加强新老员工的凝聚力和协作性。

配合公司的招聘工作、逐步完善管理制度。一个10人的小公司，都是老员工，以前可能管理制度很不健全，主要靠人管人。新员工进入后，公司人员规模扩大一倍以上，再依靠以前人情管理就会出现问题和矛盾了。这就需要人事部门借着新员工入职的机会，修订和完善必要的基础管理制度，建立健全制度化管理的模式，引导公司向制度化规范化管理过渡，减少新员工入职后，因公司管理制度缺失导致出现的人员流失情况；

适时让业务部门参与到招聘工作中来。小公司的人事主管，事务性工作多、工作繁杂，一个人要同时进行几项工作可能比较忙乱，一些关联性强的工作可以寻求其他部门的协助，比如招聘工作。对于业务部门的专业人员招聘，争取协调业务部门负责人参与进来，或者将部分招聘权限下放给部门，业务部门对于人员需求标准更为清晰、准确，招进来的人员岗位匹配度也更高一些。同时，部门自己参与招聘进来的人员，培养起来会更用心、使用起来也更为得心应手一些，人员的稳定新也相对较好一些。

新员工的培训工作要有的放矢，传帮带工作要跟上。新招进来的员工大都是85后了，这个年龄段的员工大都个性鲜明、头脑灵活。在进行新员工培训的时候，要充分结合新员工的特点，有计划、分层次、有针对性地进行，提高新员工参与的积极性。业务技能方面，因为公司规模小人员少，可以考虑师徒制的方式、言传身教进行传授，带徒弟的过程也是新老员工主动融合的好时机；理论方面可以结合金融行业特点，请业界讲师授课或外派参加学习相结合。

小微企业发展过程中，人才优先引入和合理使用是关键，也是HR部门需要优先考虑和重点布局的工作。同时，也要考虑到企业文化和企业价值观的建立，可以先从制定和完善企业制度开始，规范员工行为和统一思想认识，配合老板做好企业核心价值观、企业文化道德和发展规划等理念导入工作，为将来引来“金凤凰”打下好基础。

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案例要点：

1、深圳一家投资担保公司，公司较小，10人左右。

2、老板决定扩张业务，需新增20人，要求两个月招聘到位。

3、由于老员工不太好习惯及业务不顺利，招聘入职后新员工很快以公司氛围不好而离职。

4、提出问题：是先老板要求招聘满员还是先解决公司内部氛围问题？　　

个人见解：

    今天的打卡话题让我想到以前讨论过的话题：“明知道老板的决策是错误的，但老板很坚持，到底需不需要执行？”个人认为最妥善的处理方法是可以找准时机向老板说明此项决策的风险之处，如果老板仍然坚持，即使是错误的决定也要坚决执行，同时尽最大的力量把风险及损失降至最低。针对今天的话题，笔者认为楼主的首要任务是按照老板意思进行招聘。当然，内部氛围问题关系到新员工的留存，必须及时加以整顿。以下分享个人见解：

1、第一步：迅速启动招聘工作。既然老板明确要求两个月招聘满员，HR就必须坚决执行，如果此时讨价还价说什么内部氛围不佳无法留住新员工只会给老板留下逃避工作职责的坏印象。因此必须迅速启动招聘工作，没事隔几天拉几个人给老板面试，让老板看到咱们已经按要求进行招聘了。

2、第二步，适时与老板沟通，汇报招聘及新员工入职后情况。根据楼主所述情况来看，10人规模的公司一次性招聘20个新人，就算全部出去跑业务，每个老员工最少也要带2个新员工，这对于新员工学习业务技能是不利的。正如楼主所说新员工入司后业务开展的并不好。这说明老板此次决策是值得商榷的，但作为HR不能直接去抵制老板的决策。所以楼主应该适时将招聘及新员工入司的情况积极向老板汇报，试图说服老板是否分阶段招聘，同时也暴露一下内部氛围问题，为下一步整顿企业氛围做准备。

3、第三步：企业内部氛围整顿。企业氛围确实关系着新员工留存。正如楼主所述很多新员工离职是因为老员工的态度恶劣甚至打压新员工。因此，整顿企业内部氛围非常重要。10人的公司的人事主管如果凭自己的职权去进行内部氛围的整顿可以说结果必定是“NO  ZUO NO DIE”，因此必须要借助老板的力量进行整顿。如何借助老板力量整顿了？以下两点仅供参考：（1）收集证据，借助老板震慑老员工。建立员工离职面谈机制，收集员工离职原因并形成书面记录。将员工离职原因进行分析，形成报告报至老板。说明目前新员工留存率不高，存在着老员工打压新员工现象。如果老板说这类老员工要清楚队伍，咱就可以拿这些人开刀。如果老板考虑到员工队伍的稳定要求暂不处理，咱们可以借此机会建章立制，立即让老板签字后下发，起到敲山震虎的作用。（2）对老员工进行考核。可以将“师带徒”机制纳入老员工月度考核当中，新员工入职后立即指定指导师傅，签署师带徒协议，规定如新员工在试用期内离职或者考核不合格，师傅也要受到负激励；如果带出一名合格新员工，师傅也会得到相应的正激励。相信通过以上两招，这些老员工也会规矩一点了。

    今天分享到此结束，以上是个人见解，仅供参考。如有不妥之处敬请各位卡卡们指正！

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　　堡垒最易从内部攻破！向心力不强，人来再多也会离心而去。带过团队的人最有感触，团队要扩张，现有的人员素质要保证，团队合力要形成，以现有团队引力吸引人员。

一、新员工流失是谁的责任？

　　人力工作都围绕着招、育、用、留，招得来，用得了，关键还要如何留下来。新员工一周内走，我们说可能员工间的关爱不够；或者通过老员工对制度不当解释与薪酬描述偏差吓走了新员工；新员工一个月内走，一来是HR招聘的人员不合适该岗位，二来是该岗位负责人的管理方式简单让新人干得不爽，三来员工缺少师傅帮带，四是员工看不到未来美好前景。所以，新员工流失的责任，不能一味由我们HR部门来承担。

二、获取老板支持，凝聚员工合力。

　　10个人的担保投资公司，个个基本都有头衔：总经理、副总、综合部长、业务部长、财务部长、客户经理、风控经理，光这7人，都是以后发展的强大磁力，有何理由不紧紧围绕在老板周围为公司效力。老板的核心领导力决定着公司的走向。

　　遇到如今扩招人员的不良局面，我们当有全员招聘留用的意识灌输给老板。人招进来是现实，而人要走同样是不争的事实。什么原因新人要走，招聘不是没有效，现有人员精气神出问题了。业务不好做，提成拿不到，这种消极的情绪自然传递给新人，新人到公司一来学不到新知，二来拿不到高额工资，三来看不到发展平台，四让人感觉不到情谊，让人家如何留在这里。现有人员信心得由老板给，现有人员的闯劲得由老板激励，对待新人的态度老板需有明确要求，剩下是负责人力综合部的事情了。

三、明确需求，加强培训。

　　现有人员的素质是留住新人最直接要素。

　　我有一朋友才进一家投资担保公司，一个月内他请技术部人员制作了一系列本公司员工上班工作的图片：

　　这些图片在网站中命名为：“***人的一天”。如果将这些图片用于新员工引导，加之该图片本人对该公司的言传身教，相信结果是美女+新潮+向往＝员工的倾心相投。

　　当然，上述工作只是宣传，对员工真正的引导，还在后续部门主管的团队打造。

　　１、加强部门主管的领导力培训。告知主管新人入职需要优秀的师傅传帮带，需要良好的人际氛围来熏陶，需要即时的肯定来鼓励，需要明确的目标来领跑。优秀领导人要善于放手让员工去做，给平台发挥创造，但是要有担责的气度。

　　２、公司引进早会激励制度。报告头一天的优秀事迹，布置新一天的任务安排，新人上台展示自己，有成就上台分享自己。

　　３、安排先进高端课程给员工。投资担保领域多为年轻员工，他们需要有高端大气的培训武装自己，他们希望在新公司有除了工资以外的收获。

　　４、适时安排集体活动凝聚员工。聚餐、K歌、生日PARTY，一起登山效游，花费不多但很能吸引年轻员工。

四、两个月内的招聘人数适当减少，保证质量，以求人效。

　　当然，我们将目前公司首要工作告知老总，打造核心团队是要务。当一切顺利业务走向稳定，甚至出现个人业绩增长趋势，我们的招聘工作不断档的情况下，招聘质量会不断提升。

　　当前出于公司人手考虑，综合后勤部既要负责人力，还要保证外事内务，招聘工作当有节律地进行。而工作重心适当转入内部氛围的营造，必将花费人力的一定精力。所以，请示老总两个月内的招聘任务适当放低到10人，而进来一个成功一个，业绩出来一个，这样的效果比一下招20人走10人而留下的10人人心不稳更有竞争意义。

　　恭喜今天案例提供者，在一个高速发展的公司锻造来自内外的抗压能力，提升来自人力、行政的各方能力，加强与内与外的沟通合作，实属一次不易的锻炼机会。慎用之，把握之。思想决定行为，虑好方为始终。

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   答：乍一看题目，我首先想到的是“打铁尚需自身硬，也就是说企业要有自己的良好口碑，也就是所谓的雇主形象及雇主品牌建设等。但是对于这个案例，这个观念那是的确有点假，不太切合实际。

   一、案例解析：

   1、企业性质：是深圳的一家投资担保公司，非常小的规模，员工仅10人。

   2、企业发展需求：鉴于老板要扩大规模，提出两个月招满20人的需求。（题外话，这企业有点奇葩，投资担保，这个我不是很懂，但一下子要招录是原有总人数的2倍的人，不知道这是啥想法，可行性有多大？）

   3、人资招聘工作现状：起初招聘很顺利，而且陆陆续续有新人入职，但到后来新人感觉公司氛围不好，又考虑不来了。

   4、人事主管心病：招能招到人，但入职难，留人更难！现在是先招聘达到老板要求？还是先抓内部管理，再去招聘？

   二、个人建议：

   这样的现象确实很普遍（除了突然要扩员2-3倍无法理解外），但具体怎么做呢？结合我的经验来看，还是要“双手都要硬，两边都要抓”。但非要判定个先后轻重缓急的，我想着还是先要从招聘满员做起。

   1、大力宣传招聘在前。

   从案例中可以看出，这家公司给的平台和待遇应该都还不寒碜，尤其是待遇（我观念较为狭隘，觉得经济人还是多，大多人还是相对看重这个的呵呵）就这么小的企业，起初招聘能做的顺利就能说明一切了，不过也不乏该人事主管个人工作能力很强的因素。所以，不管是企业好，还是人事主管能力强，我认为该企业招聘吸引人还是不难的。那就把旗子竖起来，大力招吧，大不了——“大浪淘沙，招10个走6个，留下2个合适的，咱也满足了”。

   其实这个案例表述的不是很好（没有批评谁的意思哈哈），既然是案例，就应该要给个相对更周全的解决方案，这毕竟不是辩论赛。此案例中，“招聘满员”是最着急，但不是最重要最核心的问题；“内部氛围”不是最着急，但却是最重要最核心的问题。

   2、解决核心问题：

   综上所述，可以看出，我们应该在保证“先力求招聘至满员”这个急事的前提下，再来解决最核心的问题（核心问题非一时所能完成）：

   2.1、招聘把关。

   至于招聘把关咱就不多说了，多招人，多招适合的人，这样才能减少刚入职就离职的比率。

   2.2、入职培训。

   很不容易，通过人事主管的努力，有一部分人愿意与企业合作。企业须珍惜好这些力量，眼前最关键的事是如何帮助他们迅速融入到企业这个环境中，企业的概况、行业的发展形势、公司的福利、业务培训等都很重要。

   2.3、老员工思想交流。

   可以这么问，新人进来看什么？好比新娘子嫁给新郎官，看中的是什么？看新郎官本人能力、看家庭环境、看父母双亲等。企业新员工也一样，进公司初期，就看企业规模，看企业福利，看老板，看同事、看前辈。这案例中也是这样，老员工在新人入职初期的思想动态波动方面起着将近一大半的引导作用。所以，企业在内部员工思想交流方面，应该事先有所通通气，此外，那些不好的习惯也要慢慢的去掉，有必要的话还要请到老板坐镇（才这么大点的企业，老板坐镇是必须的，甚至需要亲力亲为，小团队...）

   2.4、新员工思想交流。

   原本我还想说新员工离职原因分析的，但这里好像压根就没离职，连入职手续都没办呢！所以大多只能采用通过电话沟通的方式去了解新员工看似“出尔反尔”的原因，勉强称之为员工离职原因分析吧。拿起手中电话的好处有两个，一方面说不定还能够让部分新人回心转意；另一方面也好让自己了解企业自身存在的有哪些病症，也好对症下药么不是？

   2.5、练好内功，方能从容。

   打铁还需自身硬，尤其对于案例中这样的微型企业来说，破解诸多发展困惑，首先自身功课要大力做好。如何做好内部功课，得靠原有的10人团队充分发挥能量，当然咯，老板是关键。所以HR这个时候不妨以自己HR的身份，以诸如质量体系外审员的眼光来做做老板这个“管理者代表”的思想工作——找准自身症结所在，解决之，方能从容发展。

   2.6、随机应变。

   俗话说“兵无常势、水无常形”，在处理问题的时候要学会随机应变，当因势利导，不要墨守成规，也不要拘于一格。调侃一下：谁知道这企业又发展了1个多月的时候，老板会不会改变策略说“哈哈，同志们，我们不要盲目扩张，我们需要稳步发展，我们要先练内功，再立外功”。

   2.7、小结。

   对于本案例：我给人事主管的意见是“两手都要硬，双手都要抓”，不过这么大点的企业，人事主管也不可能会是救世主，也不会指望你能带头练内功，所以呢，还是实际点好，做好更贴切实际的本职工作——招聘。

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