【职场指路】在雷声大雨点小的老板手下如何开展工作？

        这是小公司典型的习惯和做法，对于任何HR者，都要好好想办法、找技巧，既要适应老板，又要研究透企业文化及习惯，还要有自己的做事计划，既不能急，又不能不做事，其实，在这样的单位是十分锻炼人的，尤其是协调能力和沟通交流能力，以及判断别人的心思等。

针对本案例，根据其真实情况，我提出如下分析和处理建议。

1、本案综述。

（1）公司制度。公司目前无任何制度，即使制定休假制度被老板一拖再拖推行不了，员工违反了老板也不会做处理；出了问题老板又着急，就怪HR不作为。

（2）个人职责。招聘时就要求建制度、规范管理，一年多该岗位换过仨同事。

（3）如何应对。有些灰心丧气，怎么办？

2、个人建议。

       还是那句话，既来之则安之，不要被困难和阻力吓倒，要想办法解决才是好汉，如果“一事无成就选择离开”，算什么？没办法，企业就那个德性，只能先适应再牵引，以下是我的建议。

（1）心态调整。20人的建筑机电安装企业，老板一定是以业务拓展和维持、收入和利润为重点工作，肯定是成天忙里忙外的，毕竟公司人不多，管理工作只要不出大的问题就没事，这是大的企业基本情况，如果能够多站在老板角度思考，老板这样的做法是完全可以理解的。

（2）职责定位。公司虽小，老板忙于业务，但眼光很远，想到要规范管理，于是招聘HR来建立制度。所以，必须要清楚知道自己的职责，而且要想办法实施、推行和落地，逐渐起到效果，而不是去责怪老板或企业习惯等客观原因。

（3）分析实情。该岗位换过三同事，且没出一条制度，可想而知其真实难度和背景；另外，老板嘴上重视，可平时说忙这忙那的，出了问题就着急，见不到效果就说HR不作为；还有，制定的休假制度老板说马上实施，可他拖个把月不了了之，员工不遵守，他也不会处理的。其实很明显，老板要忙业务和处理内外关系，内部管理的事情理应由HR承担起来，不能什么事都推给老板决定，而应联合其他部门想出许多办法，给老板做选择，老板就方便多了。

（4）注意技巧。公司虽小，可每个人都有自己的想法，尤其是与老板一起创业或在公司有一些贡献的员工，如果不注意工作方法，特别是制订管理制度，是难以得到他们支持，更别说推行和落地了，所以，以下三个方面要注意：一是要选择时机让老板给全公司员工讲讲规范制度和流程的重要性、必要性，是公司今后发展的必然要求，以及招聘HR来的目的，希望大家一定要配合，如果不配合就是与公司或老板过不去；二是要基本了解清楚目前员工的习惯、曾经工作过的单位以及对公司的管理期望；三是要注意与主要管理人员共同讨论和制订基本制度的初稿，而不是一个人单独制订；四是任何制度都要先解决“有和无”的问题，然后再考虑完善与否；五是一定要经过老板批准，即使老板一拖再拖，也要跟踪追击，必要时可以大胆帮他决策，然后用电话告诉他，并组织大家学习贯彻；六是要实施过程中给予员工一定机会，既不能发现违纪视而不见，又不能立即处罚，一般可以提醒一到二次，第三次再违反则可以处理，而且要坚持下去，除非老板出面说可以原谅，但是，总不能每次都原谅，否则，HR是可以先处理再说，这样，老板虽然嘴上有意见、私下一定会认可HR的，因为，这样对公司的发展和规范化是有非常好的帮助。

（5）基本制度。在这样的公司，制度可不能一哄而上，而应慢慢来、逐步上，个人认为：上下班制度、请假制度、工资办法是应当先出台的；然后，食堂、宿舍、会议、提成、培训等制度可陆续问世；再次，奖惩、考核方可再上。客观的讲，在这样的公司里，半个月能够出台一个制度并真正落实和执行算不错了。

（6）坚持下去。不管遇到什么困难或问题，甚至老板的责怪或其他部门的不理解等，一定要坚持，如果遇到一些困难就选择放弃，这是任何人都能够做到的，是懦夫的体现。不要灰心丧气；因为在这样的企业环境中更能锻炼和成长自己，在如此企业中，要成就一件事可不是那么容易的，需要协调不少资源，而且不得不屈从于一些习惯做法，但好在公司不大、人员不多，即使每个人都去交流和沟通，也不会太费时，都是能够办到的。逆境更能成才，顺境办好某件事并不能体现出你的能赖。在这里都能办成事，今后离开后到稍微好一点的环境不是能够成更大点的事？

        如果能够在这样的小公司里与公司一同成长、共同壮大，HR者也是有功之臣，老板不会忘记的，当然，即使老板过河拆桥，也没必要给自己急，因为自己在这里已经成长、长大、有本事了，心平气和的好聚好散，只要公司和老板不过分亏待自己，就没必要诉诸法律，为自己后来的路多考虑点：此处不留爷，自有留爷处。

        努力为公司做事，不违良心，对得起自己的工资和职责，多数老板是讲公司名声和良心的，我们没必要处处把老板朝最坏处想，毕竟公司是他的，他比你更想公司发展得更好。

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案例要点分析：

一、行业：建筑类，机电安装，对个人技术要求较高

二、规模：很小，20人左右

三、职责：建立各种制度

四、问题：制度无法落地

五、背景：一年多之内，换过三个人，未出台一条制度

   机电安装一般都是作为项目中的一个子项目出现，很难作为一个单独的项目管理，同时对技术的要求很高，员工用技术吃饭，大部分为计件工资，对管理制度的接受程度很低。

   大多数老板最常犯的错误之一就是朝令夕改，言行不一，失信于人。如果这样得过且过，很快就会失信于众人，难以开展工作。老板失信的后果，间接造成你失信的事实，你的影响力在直线下降。

   老板喜欢朝令夕改，或者不承认曾经下达过的命令，会给下属带来很大的不确定性。他们无法做出任何个人的判断，事事征求老板的意见，效率自然可想而知。从心理学上分析，守信的重要性在于它关系到下属对老板的期望。

    那么，案例中的你应该如何做呢？我的建议是从两方面入手，即对老板的要求和对自身的反思。

对老板的要求：

一、目标一致

   作为老板，你必须让他知道，他的一言一行，从各方面传达出来的讯息，跟整个公司的目标都必须有着密切的联系。

二、言行一致

   老板的行为应该要和自己所讲过的话一致，如果不一致，会造成什么样的后果，你必须给老板沟通到位，让其对自身行为有一个深刻认识。

三、风格一致

    老板的沟通方式应力求直接、坦诚，尽量鼓励员工发表意见；既然出现了上述的各种情况，你有义务与老板进行面对面的沟通，让其了解目前的现状。

四、前提一致

   老板认为重要的人和事，就应该重视他们，如员工和其他组织成员就应该比外界人士先得到第一手资料；这一点在投标上反映最明显。

五、角色一致

    老板应该是一个公司的最高沟通主管，也是主要事务的发言人，不管是对内或对外沟通，都不该假手他人。

对自身的反思

一、对行业的了解

    机电安装是建筑类里一个很特殊的行业，往往有着工期短、工序多、标额小、技术高等特点。如果你不了解行业特点，只是为定制度而定制度，如何能得到老板的欣赏和重视？

二、了解老板最迫切的需求

    “在我制定了一些制度之后，却一直无法落地，连简单的休假条例都推行不下去”，为什么会出现这样的情况，不仅仅是老板的问题，也与HR有着很大关系。

    现在很多HR一到新公司，先来一套制度。什么薪酬啊，考勤啊，诸如此类，就拿这个休假条例来说吧，你是否考虑到行业因素？机电安装能正常休假吗？施工期间如何休假？对一个行业缺乏最基本的了解，可能导致制度只能看不能用。你必须站在老板的角度考虑问题，解决燃眉之急，再慢慢完善一些基础制度。

三、明确公司处于哪个阶段

    不同发展阶段的企业有着不同的需求，你直接上来就搬一个模式过来，是不是合适呢？创业初期最看重的是什么？应该是业务的发展，因为企业只有活下去谈其他才有意义。那作为人资，能对企业的业务做出什么样的贡献呢。

    很多问题看着是老板的错，如不支持啊，朝令夕改啊，但本质上错的还是自己，拿不出满意的方案，老板不改怎么办？拿不出有效的方案，老板如何支持？现在这样情况，如果你觉得你能从自身找到问题根源并愿意去改变，那就继续呆着；如果你认为就是老板的原因，简直是无法改变，那就趁早走人，别浪费大家的时间。

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昨日教师节，给白玫瑰园小姐送去祝福的同时，得到了她的一句箴言：谈不上什么境界，能忍罢了。

愿，与君共勉。

一、案例简析

1、企业招聘HR的目的就是为了建立各种制度吗？NO,NO,NO！制度是公司规模化发展的一个基本框架，这是基础，没错，但是HR如果仅仅认为制定制度就是其本职工作的全部，那我也就只能呵呵了。

2、制度无法落地你了解了原因吗？你了解的渠道是哪里？就案例的表述，原因就是老板不支持。原文表述如下：一方面是老板会大声说要马上施行，实际上最后却拖延个把月之后不了了之。另一方面是即使员工没有遵守，老板也不会做出处理。请问，这样的原因可以称之为原因吗？

3、过去一年多时间，人员异动不正常却还是没有制度出台原因是什么？一年多之内换了三个HR，之前的员工在岗时都做了哪些工作，她们离职的原因是什么，为什么依旧还是没有制度出台，有没有通过其他渠道了解过？对于得到的信息要做客观化的处理，如果加入过多的主观因素，那么会非常影响工作判断的。

二、个人看法

1、客观分析企业实际情况

   建筑机电安装公司，企业有20人，这是一家施工类的小微企业，靠业绩和工程量生存，现阶段老板更关注的是效益和利润，以及企业接下来的发展。所以可能老板的注意力集中在如何发展上。

2、结合目前个人真实需求

    自己目前阶段的知识水平、能力层级，期望在这个平台发挥的作用，以及希望收获到的东西是什么？这个平台现在能满足自己吗？这个平台给自己提供了什么成长助力，有什么是自己非常不满意的？自己对于不满还有承受的能力吗？如果承受了自己还能有提高吗？等等。说了这么多，最终其实自己可以两份SWOT分析，一份是企业的，一份是自己的，两者结合对比。没有人会比自己更了解自己的的需求。

3、发挥自己专业能力

    不管我们是去是留，都要做好一件事：在其位谋其政。你还在岗位上，就要继续工作，这是员工起码的职业素养。即使老板对于制定出来的制度不闻不问，自己都要在老板时间方面、心情方便的时候给出制度方案以及对于一些问题的解决办法，有的时候不是老板不关心，而是我们报方案的时机没有选对。

4、站在老板角度考虑问题

   老板是公司的掌舵者，不可能事必躬亲，事无巨细。他需要把控的整体管理和业务谈判（小微企业的业务刚开始都是老板拉过来的），他觉得暂时不重要的可能暂时不会去过问，或者说，他给你充分的信任让你根据公司实际情况制定制度，你做的制度是要符合公司现阶段发展的，网上的制度一大堆，并不一定都适用于你们，你可以检查你的制度，再站在老板的角度思考一下，想一下自己的问题出在哪里。

5、注意观察老板的生理期

很多时候不是我们方案做的不够好，而是老板也有“生理期”。心理学表示，每个人每月都有比较固定的几天比较烦躁，易怒，你可以仔细观察一下你们老板；或者你们老板在遇到什么事情的时候情绪比较无常，都可以记在小本上，自己汇报工作的时候避开“生理期”，那么我们的工作可能会好做很多。

6、忍受老板的无名之火

并不是所有老板都彬彬有礼，张弛有度，有很多人，生来脾气暴躁，还喜欢将小放大，总之在我们员工看来就是“无理取闹”，能怎么办？如果我们珍惜这个平台，能把老板给你的“所谓苛责严厉”变成自己不断完善的动力，那么多年后，你能达到什么程度，甚至提升到什么境界，这都是一个美好的未知数。

7、结合自己的生理、心理需要

我们天生不是受虐狂，也不是所有人都能有度量去容忍别人的责难，如果实在觉得工作得不到认可，不开心，甚至给自己已经造成了身体上和心理上的障碍，那么久趁早结束现在的工作吧，说话实话，工作虽是生活的重要组成部分，但不是生活的全部。取舍，由你决定。

三、参考意见

1、借势而为

制定出来的制度，首先推行老板重视的，签署过的文件，就要不折不扣的执行，加大宣传力度，执行过程中收集问题，归纳问题，及时向老板汇报，并提出处理建议。
2、重点推进

胡子眉毛一把抓，显然是主次不分的。制度的实施也应该有阶段性。一个阶段只解决一个问题，跟进、反馈、督导、汇报，及时呈报老板，针对制度运行的进度，采取书面、电话、面谈等汇报形式，听取老板的想法，让老板意识到自己在做事，遇到什么的困难，需要什么样的支持。
3、守住底线

要善于抓住执行不力的导火线：比如当员工违反某项制度时，以HR 的角度去解决，给出建议，或是直接按现有的制度做出处理，让老板签字，要敢于坚持维护既成制度，这不是死守原则一根筋，而是在有原则的的进行妥协，为了达到解决问题的目的。
4、执行为上

小微企业，制度化繁为简，只要老板有所表态，简单的通知也行，先出文件，后规范，哪怕只言片语，只要管用，就先执行起来，在执行过程中完善。哪怕老板口瑜也是可以拿着鸡毛当令箭的，当然前提条件是你对老板的意思没有曲解。
5、找到同盟

找准自己的统一战线，公司里总会有人希望公司改善的，有些事可以适当的结盟，寻找建议的盟友，这些人有时候的建议可能会加快HR建议落实的进程，千万别让自己“被孤立”。

亲，在工作中，我们难免会有各种的不如意，各种的被蔑视，各种的满腹委屈，各种的郁郁不得志，这都不是重要的。形而上的说，上天给予我们磨难，就是为了丰富我们的经历，锻造我们的性格，完善我们的品性，让我们看清真的我。如果你能见招拆招，一一化解，你人生的舞台不只现在这么大。

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案例解读：

1、湖南长沙的一家20人的建筑机电安装公司

2、招聘HR进来是为了简历制度，老板很重视制度

3、老板一直很忙没有空建立制度，出事了就责怪HR

4、HR制定的一些制度无法落地，老板同意实行，却执行不下去

5、一年多换了3个HR，一直没有出台一条制度

目的：该如何解决制度执行不了的问题？

案例解析：

一、制度执行不下去的原因分析

    案例中的公司是一家小微企业，只有20人左右，这样的公司其实制度制定起来很简单，很容易就可以照顾到企业和员工的需求，为什么案例中的HR居然一条制度都没有制定下来？

    老板也很还重视相关制度的制定，案例中的HR一直抱怨老板只是嘴上说说重视，其实一点精力也不花给制定制度上面。我想问一句：老板要如何才能让你觉得重视制度了？嘴上说还不够，难道要亲自制定制度才可以？那请你来干什么？

制度在一家企业执行不下去不外乎以下几个原因：

1、制度本身不合理，不符合本公司情况

     制度本身不合理，在推行过程中肯定会导致问题出现，以至于搁浅。

有的制度很好，在大企业实习起来顺风顺水，可是到了小公司就没有办法执行下去，因为制度没有根据企业的实际情况来制定。

    例如，某HR之前是在一家日式企业上班，制度中规定必须穿制服上班，衣服必须整洁，不然就扣绩效工资。后来换到一家健身俱乐部工作，同样把制度复制过来了，要求大家上班穿西装打领带，明显不符合企业的情况啊。健身俱乐部以轻松休闲为主，穿着西装上班会被认为不正常的。

2、制度达不到老板要的结果

    案例中说的连简单的休假制度都执行不下去。休假制度，老板觉得制度虽好，他也想给员工放假，但是现在是销售高峰期，你让我给员工放假，我的销售量从哪里出？公司如何经营下去啊？

3、没有考虑员工的实际情况

    还有的制度没有考虑到员工的实际情况。比如，某公司之前一直是9点钟上班，你制定新的制度是8点钟上班。该城市又比较堵车，8点来上班明显会导致很多人迟到，肯定会受到员工抵制啊。

4、制度制定流程不够规范化

    制度是一个公司的行为规范的标准，如果制度本身在制定过程中就不够规范化，老板和员工肯定不买账。

二、怎么制定规范性的制度？

    如何制定出规范性的制度，针对以上分析，得出以下流程：

1、了解公司实际情况

    制定制度之前要先看公司缺乏什么东西！

    根据公司缺乏的东西再来考虑制定制度，制度一定要符合公司的事情，不是说照搬过去的经验就可以了。

2、跟老板沟通

     制度在形成草案的时候一定要拿给老板看，老板觉得很好就可以直接执行，老板说要看看或是比较犹豫，你就要把这项制度的好处跟老板说清楚。老板这么忙，不是很有时间来慢慢思考这个制度给企业带来的好处，你作为制度的制定者就要给老板阐述清楚。

    碰到老板有疑义的，要让老板提出具体的意见，对哪些地方有疑义，具体的方案是什么？

    老板说不出具体的，也要让他给你个大概的方向。

    第二次提交给老板的时候最好有两个版本，区别不大，每个都有自己的优点，让老板选择，而不是只给他一个让他拒绝。

3、制度合法化

     一个企业的制度想要合情合理，能执行下去，关键就在于制度下发的这一步。

     根据《劳动合同法》第五十一条 企业职工一方与用人单位通过平等协商，可以就劳动报酬、工作时间、休息休假、劳动安全卫生、保险福利等事项订立集体合同。集体合同草案应当提交职工代表大会或者全体职工讨论通过。

     集体合同由工会代表企业职工一方与用人单位订立；尚未建立工会的用人单位，由上级工会指导劳动者推举的代表与用人单位订立。

    案例中的公司比较小，估计也没有什么职工代表大会，可以参照以下流程：

1）先把制度给老板签字确认

    老板签字很重要，他都签字确认了，就相应于过去皇帝的金口玉言，不能随意更改，即使有人找他说去，他自己也没有脸去违反自己签字的制度。

2）制度公示

    制度公示主要起到让大家了解制度的作用，在公示期过后，全体都没有疑义，制度就算可以执行了。

    建议最好把制度打印出来，人手一份，领取的时候大家都签字确认，有条件的还可以做一次制度培训。

3）制度存档并执行

   制度已经具备法律效应了，可以存档并执行下去了。

4、严格执行制度

     制度执行过程中一定要严格，不能因为某某可怜就算了，这样制度是没有办法执行的。有一就有三，然后就被无情的破坏了。

     必要时可以杀一儆百。

     好的，分享又结束了，周末愉快！

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看到这个案例，想起最好的朋友从HSBC出来开办一家投融资公司，有50多名员工。当时找到我帮她做企业组织架构和制度建设，因为是最好的朋友，而且自己也有过7、8年的金融行业工作经验，本着希望好友公司规范、发达的角度出发，一开始就参照着大金融机构的模式，从管理模式到运营标准再到公司内控整个了全套服务。结果朋友一看不满意说：太复杂了，用不上，最好简单化。刚开始心里很不舒服，想着搞金融你是专家、做人资我是行家，水平怎么也比你高。直接找到好友公司去，本来想把自己的想法告诉她、说服她，结果实际了解一圈下来，确实是自己把问题想得过多、弄得过于复杂，不适合这类小型的金融机构，回头来从简出发，重新整理了一份制度，满足了朋友公司的需要。

制度是为公司管理和盈利服务的。经常有同业人员问我：作为HR最基本的素质是什么？我个人的看法是——理性与理智。理性就是从实际出发，不为实物表面现象所蒙蔽，学会站在理性角度，透过现象看本质；理智就是保持头脑清晰，清楚定位HR在公司经营管理中的地位和作用，以实事求是、脚踏实地的态度工作和学习。新公司没有制度和小公司制度不规范，作为HR首要任务不是大张旗鼓地规范和健全，而是要踏实地深入公司经营管理活动中去，全面了解公司主营业务、人员结构、行业规范和老板预期，结合公司所处发展阶段去制定符合公司实际需要的管理制度。而不是单从自身经验出发或者简单通过度娘，弄一大堆华而不实的制度堆砌，公司目前盈利与否都不确定，你就先弄出休假条例，显然是脱离实际，怎么可能得到老板的支持和认可呢？制度不是挂在墙上让人看的，而是要切切实实可执行、能见效、有作用、出效益的。

作为与不作为，其实是个主动担责和被动担责的问题。小公司，经费紧张、成本控制严格，有人就要用、用就要见效。甚至有时老板本人都是员工，要做实际的工作，没有那么多的时间坐在办公室，等着听工作汇报、给部门做协调和进行问题研究。作为小公司HR就要有这样的责任意识——即在岗位工作就视同得到老板授权，就可以主动履行自己的岗位责任权属问题，没有必要凡事都要等老板做决策、拿主意，在小公司做HR得有一定的魄力和具备一些强势，说句难听的话，像这种员工没有遵守制度，都要老板出面处理的情况，体现不出HR作用，老板说你不作为还算留点面子，完全可以让你直接走人。我自己以前也在过的小公司工作过，在这样的小公司工作，没有所谓的规范、标准和流程，就要靠自己去主动地摸索和争取，制度出来后，我都会定一个制度试行期，注意跟踪收集了解试行期内员工和部门的意见反馈，做好制度试行的总结，最后，根据总结进行调整出结果后再和老板协商，一般到了这个程度，有事实依据、有数据反馈、有试行经验总结，老板都会主动配合进行正式制度的推行，做起来也就简单了。

公司是以盈利为目的的，HR工作也要从经营管理的角度出发。很多HR认为，HR部门不受公司和老板的重视，是因为我们不直接产生利益和经济效益。真的不产吗？其实是我们不会做分析。一般情况下，在管理工作中，基础工作要学会做减法，把复杂事情简单化；经营工作就需要做加法，核算利润收入。例如：考勤制度拟定出来，前期试行后，就可以进行费用成本分析。根据员工的薪资和迟到早退数量，就可以核算出没有制度前，公司在这一块的成本开支有多少；制度出台后，员工迟到早退现象没有了，节约了薪资成本开支，经济利益就体现出来了。简单的数据一分析，money就实实在在的显现出来，哪个老板不心动，还会雷电大雨声小吗？效果不就是这样出来了吗？

没有高度的人，走不远；没有深度的人，显肤浅；没有宽度的人，会狭隘。我不建议HR工作一出现问题和矛盾，光找公司和老板的毛病：什么小公司不规范啦、老板做人不厚道啦、公司其他部门不配合啦、HR工作不受重视啦等等等等，这些问题肯定有！但不要一有问题就找客观条件和外部因素。请你记住：任何一家公司的老板都是忙碌的，不管他是不是忙正事。工作上的意见和问题都是需要你主动去找到进行他沟通和协商，老板是衣食父母不是良师益友，要想工作得到老板的认可，就要从思想把自己上升到老板的角度，而不是在实际中把老板降低到HR的执行者位置。 

管理工作的重要性，在于平衡。作为HR，需要体现部门利益的时候，要学会做加法，增加部门存在感和工作价值感；为公司经营管理目标服务的时候，要相应做减法，减少不必要的流程和手续，提升工作质量。

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案例纲要：

1.机电安装公司，20人

2.制度形同虚设与老板关系密切

3.需要出台制度改善老板心中的形象

个人见解

    作为HR，几乎都经历过老板发火的时候，老板一发火，自然，HR不好受，要么忙死，要么急死，其他就是等死；不过换一个角度来看，老板为啥会发火，HR有没有责任，我觉得，这个是解决案例的关键：知道怎么死的，才能不等死；

   1.责任=机会，作为HR，由于我们的不慎，由于我们的欠缺，由于我们的失误，在工作中，不可避免会产生一些失误，但产生失误并不可怕，关键是我们对于失误的态度，。因为一个懂得承担责任，比千万次苍白无力的的辩解更具有说服力，比千万次推辞责任更具有震撼力，也只有这样的人，才能长久呆下去，所以：主动承担责任，我觉得是成功这必备的素质；案例中，我们发现，产生的问题，都是老板的问题，我们事先要做问题发生后，先自我总结，自我承认失误开始做起；

   2.成本意识加强：对于老板，不管是不是圣人，都是喜欢节约成本的HR，对于制度的作用，我个人觉得：制度是用来提高人效的，或者减少成本的一种规则，所以，我们从源头开始抓起，从成本意识加强开始，自己把自己当做老板去看，那么，从制定制度开始：我们的会议讨论了没有？我们的制度执行的成本多少？对于产生的内部损耗，内部沟通的成本多少？我个人观点：老板都是会算账的，特别是对于制度产生的一些预期情况，因为现有的公司规模不大的情况下，太多的制度，成本太高的制度，将给公司带来巨大的阻碍，所以：经济型制度是我们需要走的路线；

     3.笑道最后才是最美的，做事情有始有终，对于制度的推行，我们会遇到种种困难，那是因为：我们的制度是一个人制定的，而适用所有人，所以对于产生的问题，一般我的做法是：

   3.1深呼一口气，我需要平复一下心情；

   3.2对于产生的问题，我汇总起来，分类整理；

   3.4分类完毕后，我会找到案例发生的当事人，进行调研、了解需求、明确出发点、目的；

   3.5对于出发点不一致的，我将再次沟通，以公司的出发点进行描述现状，公司的需要，员工听取之后的意见是什么？能否体谅和改变原有的想法，最后打成“和平协议”；

   3.6总结经验，汇报结果，建议措施和办法；  

    对于这样的步骤，我想说：如果你有能力，落后他人，遭到老板的不信任、怀疑，不要疑惑 、不要抱怨，问问自己，有没有把工作做到底？如果答案是否定的，请相信：对于任何一项工作，要么干脆别动手，要么有始有终；

   4.做事情，要做到位；职场的中的HR，我们经常就是分成几类HR

   4.1不是来工作的，而是来制造矛盾的，员工与公司的矛盾，员工在调整公司的权威，要么公司屈服于大众的习惯；

   4.2等待工作，我们知道，等待=不想做，被动性推动，而不是引导性

   4.3做事做到位：

     就拿案例的制度出台来说，我们出台一个制度，向老板汇报，我们这个制度会取得良好效果？老板问你，真的吗？你心里没底，因为你没有发布出来，所以，你只能说：应该可以？呵呵，我们在拿公司做实验，通过损失公司的员工感情和产生内耗，来增加自己所谓的工作经验，试问，这种自私自利的娃，能长久存在公司吗？不能，所以，HR就走了，所以：制度拿过去给老板沟通前，先与即将试用的对象沟通，先实行，效果评估，可能产生的特殊情况，从员工、从解释方，从监督方，从公司角度，多维度数据化体现，该制度的有效性、可行性； 

  5.创新性的思考内部管理，将有助于改善我们的管理难度：

对于一家决策失误的呼啦圈公司来说，产生了大量的呼啦圈堆积在仓库，后来采用了一位员工的建议：将呼啦圈切割成两半，向农村销售成蔬菜薄膜的顶棚支架，还是彩色的，结果，库存一下子就解决了这个难题；同样的，我们在出台制度是为了解决问题，有时候，我们的规矩、制度是为了让人变成“机器”，可是，很不巧，员工不是机器，要么离职了，要么大家都违反了，法不责众，所以，没办法执行，这个本身就是不是一个创新，还是土方法：头痛医头，脚痛医脚，没有解决根本问题，反而产生了更多矛盾和问题；所以对于案例中的的制度问题，建议考虑以下2点：

1.简单

2.有效

因为人少，所以，我们不用那么麻烦，因为，监督成本很高；对于大公司出台的制度，不适合本公司，因为环境变化了，人员素质、水平都变化了，没必要生搬硬套；

今天的分享到此结束，感谢您的大力支持与点赞。如果您有其他想法，欢迎留言

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      大家经常看到“企业文化与老板文化”的讨论。而在这个问题上，我认为一个企业的初创期，老板的行事风格与个人魅力直接主导着公司的发展，以此吸引着认同他创业模式与价值观的志同道合的创业者。到了发展期，HR需要依据老板的风格来制定推导公司的各项规章制度，以将老板的文化特点内化到公司的各项工作当中。

一、分析本案例企业状况：

      20人的企业，没有任何制度，老板招聘HR进来建章立制，立志规范企业。但现实状况是，老板为占据市场花费了大量精力，每日忙于无心过问制度的事情。得出结论：

      1、企业处于初创期。初创期企业的特点是以企业生存为目的，以抢占市场为主，盈利状况不稳定；同时对于老板来说资金压力大，内外事务繁杂，老板此刻依靠个人的凝聚力来拉拢员工创业。

      2、初创阶段人力资源特点：

      无规章制度；一人多岗；员工基础薪酬低，以高业务提成为补充；对外招聘吸引力不足；在职员工凝聚力强，认同老板以老板为核心。

二、初创期企业HR做什么：

      1、分析公司的优劣势。一位HR从业者，创业初期被请到公司，除非你是一个从业时间不长的人员，你可以认为是来此打杂修炼的；但是如果你是一位从业五年以上的老HR，则要把自己的地位抬高到公司战略层面，以老板的思维来考虑公司现在的问题。公司的优势资源是技术还是客户，目前是缺少技术力量还是缺少客户资源，相应是要帮助找到技术性人才还是销售型骨干。

      2、分析目前20人的人员结构，做冰山模型分析各人所具备的能力与潜力，优势与不足，匹配哪些工作哪些工作能力需要提升。将目前人员特点与堪承担的重任分析成报告，报老板储备。

      3、初步建立适应当前形势的架构，将适应开拓市场的人与做技术服务的人员适当分开调整，成立市场部与技术服务部，冠名并给以相应的待遇。做一适合市场竞争的简单薪酬梯阶，申明此举利害，报于老板审核。

      4、根据人员结构及素质模型分析，流失率分析，拟出招聘计划及招聘方案，得到老板许可，帮老板网罗关键人才。适时建议老板采取合伙人制度引进大公司的骨干技术力量或者销售技术人才。

      5、建立每日工作联系会议制度，帮助每天总结完成的工作进度与需要协调合作的事项。帮助每人建立每日计划表和周计划表，推动员工按计划目标工作，提高工作效率，围绕项目提升服务水平。

      6、做好外出员工的后勤补给工作。员工外出回到公司，天热备好凉茶，天冷预备好热水，让员工感受家的温暖。

      7、帮助老板做好内控管理。员工外出的交通费报销、误餐费补助流程，员工通讯费报销如何合理化，在工作联系会议中拿出来大家讨论并通过流程制度。包括办公用品如何申领等等，都在此之列。

      8、考虑老板的承受能力，适当逐步推进劳动关系法制化、社保关系正常化。如果全员参保皆大欢喜，如果老板此刻不能接受，建议老板将在外工作的技术业务力量及时购买商业保险以防不时之需。同时，我们应及早给老板上堂关于劳动合同法规与社保相关风险的普及课程，不行就报告形式上报老板。为老板尽早规避由此带来的工伤、合同法律风险。

      初创企业，要做的事情很多很杂。我们HR工作者，当站在老板的高度，想老板之所想，急老板之所急，提醒老板考虑不到的点，围绕着企业生存按轻重缓急的秩序扎实推进每项事务。

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