高层贡献与职位不匹配，如何处理？

案例解读：  

1、四线城市房地产开发公司

2、公司有5个副总，是创业期的老员工

3、副总不做实事，工资却很高.(员工的看法)

4、HRM推行薪酬和绩效考核改革受到副总的阻力

5、HRM认为副总能力与岗位不匹配，能力偏低，完不成公司任务

6、老板知道问题，不想打击他们

目的：合理安置老员工

案例解析：

一、HRM有失公允

    案例中5个副总都是创业期的老员工，该HRM对几位副总意见很大，通过评语就可以看出来：现在相当于顾问角色，很少做实事，多是主持开开会而已，有时候下属在加班，自己却到点就走，而工资收入是经理层的两倍还多。

    其实HRM关心的问题是几位副总看起来和轻松，工资却是他的两倍！！！

    从这里就可以看出该HRM心中是有怨气的，所以评价的时候就会有失偏颇。沟通过程中带着怨气，那么几位副总肯定不搭理他。你一个新人还要跟我叫板，而且你居然对我们有怨气！

     薪资是老板给的，作为创业期的老员工，现在从事的是顾问的角色，老板给相当于经理2倍的薪资也还算正常。

二、副总是做什么的？

    不知道该案例中的HRM对副总的理解是什么？

     从案例中可以得知副总手下是有经理层的！经理层是实际工作的执行者，拿出具体方案的人，副总是战略方向的把控者，负责确定方案的人！如果一个公司的副总还要跑出来做实际的事务性工作，那么养经理层干什么？难道经理层平时去做专员的事情，让副总做经理层的事情？纯粹增加企业成本！

三、怎么解决现实问题？

     既然老板也觉得他们跟不上公司的发展，那么如何解决现实问题？

1、对高管进行管理培训

     很多公司提拔基层员工的时候，他们也都没有管理能力，都是提拔后送出去培训的。怎么面对创业期的老员工就如此苛刻呢？

     高管培训是一笔很划算的账，培训费才多少啊？得到的是一个对企业忠诚度高业务能力强的管理者。

2、聘请职业经理人

     老板与几位副总一起脱离实际工作岗位，公司由职业经理人掌管，老板与副总只做重大问题的决策，把副总顾问的名头坐实！

    其实这个不建议，毕竟职业经理人的忠诚度有待考虑，能不能适应企业环境也有待考虑，职业经理人的水平也有待考虑！

    如果真的聘请职业经理人，你们副总与职业经理人要并存一段时间，做好平稳过渡。

3、认真沟通

    副总毕竟是创业期的员工，对企业是有归属感的，对企业发展有利的事情他们会去做的。HRM要做的事情就是收起自己的怨气，用平常心去沟通！

四、怎么杜绝此类事情发生？

     其实创业期老员工在公司成熟期的时候存在很多问题，很多公司都有这样的情况！要想杜绝此类事情，要从创业初期就开始：

1、创业初期建立完善制度

2、轮岗制

3、定期进行管理理念培训

4、绩效考核一定实行到位！

   好的，今天的分享到此结束，之前分享过类似的话题，不多说了！周末快乐！

查看原文

一、解析

1、公司前期——现今的5位副总级元老跟随老板从创业时期至今，元老们为公司付出了多少，努力了多少，我们了解多少？

2、公司如今——5位副总级的元老担任顾问角色，实事基本不做，薪酬确比经理层高了两倍之多，甚至带头开溜，让自己下属上班。

3、阻力分析——我从去年一直在做薪酬与绩效改革，元老级副总一直阻碍，没能如期顺畅。主要原因：

其一、工作目标未能严格要求，导致奖惩失效；

其二、综合素质与职务不匹配，个人素质不够。

4、老板情况——“一言堂”。但碍于多年的功劳与苦劳，心软，一直没包容或者纵容着他们。

5、下达任务——老板明白元老现今是公司经营发展的阻碍，要求“合理”的“安置”他们。

二、疑惑

1、老板的有情有义，元老级副总的过去付出多少，我知道多少？

2、顾问角色是否已经是合理的安置？

3、下属的加班，元老副总开溜。任务是否就无法进行？

4、老板要求的“合理”的“安置”中的合理与安置有没有弦外之音？

以上这些值得楼主了解透彻~

三、见解

1、有情老板带出无情的兵吗？

近朱则赤，近墨则黑。从案例中可以看出“一言堂”的老板在对待元老级员工多了点人情，少了点夯实。而与老板一起打江山的元老级副总在案例中是那么的“无情”，那么的自私，那么的没素质，老么的不可理喻……

第一、在我个人感觉中，我不认同。而不认可的员工有：

1）求认可，不是“顾问”角色

“想当年……”、“十年前的时候，我与老板同生共死，奋战商场时的那场面……”、“公司现今的问题闭着眼睛我都知道不足点、盲区在哪里”……

难道就因为老了！就没有任何价值了吗？不就因为当初用的是BB机，而今大家都用手机了；不就是因为当初用的是算盘，而今后生用的是计算机了；……

在企业奋斗了这么多年，没有感情是不可能的。看着“前浪”被“后浪”一浪接着一浪的拍死在沙滩上，这个“顾问”还能担当多久？回味着当初一线作战形形色色的人与在帮我的时候，想想与老板、同事一起努力奋斗的时候，沉溺于当初第一次带兵，帮助新员工的时候……而今，谁来关心过我、谁来在乎过我？只能有时候依老卖一下老；只能偶尔耍一下脾气是否得到重视、关心；只能偶尔做一些出格的事情，让老板来找我绕绕嗑。现如今，只是整日拿着往日奋斗的战绩在支持着自己现有的朝九晚五……

请问：我们了解元老级员工内心的多少？！

2）求发挥，不是“冷藏”对象

姜还是老的辣。经验的积累造成了今天并封为“副总”一职。老员工的最大的优点在哪里？技术熟练；熟悉企业；经验丰富；企业的“百晓生”等等；同样，不足之处也是更加明细的体现出来——工作久而浮燥；不轻易接受新事物；喜欢以前的习惯，思想陈旧；倚老卖老等等。

而元老并非是傻子，当个人感觉到被“冷藏”之时，请我们自省思考一下，如果是我们的话，我们又就如何对待？

3）求务实，不是“高帽”副总

记得在几年前，前任公司从几十个人的小企业发展到几百个人的小中企业时，老板喜欢给公司管理层带上很高的一顶帽子。管5个人的小组叫主管、管15个人的就经理、部门经理都叫“总”，当然前期的优势是：天天都有人请客。因为大家都升官了，今李组长变成了李主管要请一下客；明天张经理变成了张总时也请一下客……大家都沉醉在那“名”上。而当初，我一听到这样的称号，先是“冷”，接着“沉”，最后“懵”。另外，还是那样的话，对待元老级员要因人而议，能“总”的一定要给予封“总”，“总”不了的有“总”的待遇，不要把拿枪的人放在办公室里硬要他人拿笔。久之，就如案例中所述的“综合素质与其职务不匹配”。

2、“无情”的兵真无情吗？

提到这一点，使我想起了个有道理的事例：

小时候，父亲常在天台上与朋友喝酒。久而久之，就留下来了很多的啤酒瓶（那时一个啤酒瓶可以换0.25元）。一天回到家，母亲看到我就拿起扫帚先在地板上打了两下，吓唬道：“你有没有拿啤酒瓶去换钱，老实交待！”

“没有啊！”我回复道。

“再不老实，我就打你了，说！”

“真没有啊！”

……

几回下来，我还是被母亲打了一顿且在受不了疼痛终于承认了是自己拿去卖的。

次日，母亲把这事告诉了奶奶，说：“这么小又是撒谎，又是拿东西去骂……”

奶奶问：“拿什么东西卖了？”

母亲把事情原原本本告诉了奶奶。奶奶确无奈告之母亲：“那啤酒瓶是我拿去卖的。”

母亲只回复了奶奶：“哦！”一声。

奶奶告诉我：“你妈妈知道错了。但作为长辈，你妈妈不会给你道歉的。”

是啊，作为公司的元老级员工且现为副总即使他再没有综合素质，也不支持你的工作。他真不知道他自己错了吗？这也许就是国&情，也许是传统观念留下来的。他们并非真的无情~

3、奖惩失效阻碍薪酬绩效，副总阻碍知道多少？

案例中的我在公司一年多了，执行薪酬绩效考核都在副总的阻碍下无从进展。同时，“一言堂”的老板又有情。而这一年多来，副总为什么会阻碍公司与老板要的薪酬绩效体系呢？

1）企业问题

企业的问题也是老板的问题。案例中强调老板是一言堂的老板，从表现出来的又是有情有义。而在想推出新的绩效企业有没有给公司的“副总们”沟通过？而推行绩效“副总们”为什么不配合？找出了副总们的“综合素质达不到要求”与一些影响到公司的正常纪律，制度为什么不加于限制？综合素质达不到现有企业的要求，公司是否考虑一下给“副总们”培训？

因此，企业存在着很多的问题需要抽丝剥茧，先解决一些实际的问题。

2）“我”的问题

首先，“我”会不会被主观化，针对元老级副总的阻力导致自己不够客观；

其次，一言堂老板的压力导致工作压力大，忽略了步步为营的策略，想直接解决元老级副总的阻碍；

再次，我与副总们有没有真正的双向沟通过，我了解他们多少，他们了解我多少？

最后，拿下该“五名元老级副总”的话，我的绩效是否能够在规定的时间里顺利完成呢？

4、老板的“合理的安置”他们意义何在？

楼主在最后强调了“合理”的给予“安置”员老级副总这一句话。我一直在想，老板是否在合理与安置上是否有什么启示。个人分析一下：

1）合理

其一、岗位是否合理

其二、之前任命是否合理

其三、能够给予因人而定的合理

其四、是否有其他可以合理的进行处理

其五、给予老员副总合情合理的处理并顺利接下来的工作

2）安置

其一、尽量给予安置

其二、可否沟通给予到位并合理的调配

其三、不愿意最终给予辞退或撕破脸的安置

其四、在我（老板）可以接受的情况下给予安置

四、总结

家有一老，如有一宝；企业五老，不只五宝。企业在变革中，老板的知识面随着企业的变化一直在变化；而企业的老员工在企业的圈圈里作茧自缚，最终跟不上了企业的脚步甚至开始阻碍企业的发展。案例中的老板虽为一言堂，但也是性情中人。“合理”的度，“安置”的情是该案例的突破口~

查看原文

主题描述：我是一家四线城市房地产开发公司的HRM，公司有5个副总，都是从创业时期跟随老板的元老，现在相当于顾问角色，很少做实事，多是主持开开会而已，有时候下属在加班，自己却到点就走，而工资收入是经理层的两倍还多。

　　我从去年一直在做薪酬和绩效考评改革，但是在这几位副总这里受到了阻力，没能做下去。这几位副总，一是工作目标未能严格奖惩，二是综合素质与其职务不匹配。老板虽然一言堂，但是心软，一直没能动他们。

　　现在，老板也意识到他们对公司经营的阻碍，但碍于老兄弟的面子，并不想打击他们，而是让我想个办法，合理的安置他们。我该怎么办？

一、“我从去年一直在做薪酬和绩效考评改革，但是在这几位副总这里受到了阻力，没能做下去。”以公司的利益为中心，做绩效考核的目的是为里激励，公平、合理分配薪酬，没有坚持下去的原因是公司的5个副总不清楚薪酬的考核的目的与公司利益之间的关系？还是5个副总感觉自己的能力不配拿当时的薪酬？副总有没有了解这一点，或者作者当时有没有解释清楚？员工的利益和5个副总的利益与公司之间的关系，相信副总能比我们更清楚，公司挣到钱了，副总才有利益；

二、”工作目标未能严格奖惩“，既然是公司的顾问，严惩奖罚的标准是什么，副总知道自己的工作造成什么样的影响吗？副总创造的利益和工作失误你完全清楚了解吗？还是只听老板这么一说？

三、“综合素质与其职务不匹配",人都是可以改变的，既然综合素质不配，同时还职位还是顾问，接触的外界有影响力的人物肯定要比普通员工多，有好的管理培训会可否建议几位副总去参加，副总的能力提升了，不离开公司，一样能给公司带来利益，何乐而不为？

四、”老板虽然一言堂，但是心软，一直没能动他们“，老板既然是一言堂，怎么还会心软，什么叫做没动他们，对事不对人，我们都是员工，在公司的利益为基础上生存的，千万不要陷入公司的斗争中；

五、“很少做实事，多是主持开开会而已，有时候下属在加班，自己却到点就走，而工资收入是经理层的两倍还多”，不是工作时间长，薪酬就高的，你们的薪酬考核和工作时间的关系就是这样吗？公司的老板，一天在公司出现几次几分钟，基层的员工工作时间是怎样的，薪酬和时间不能严格按照正比的关系吧？既然这几个副总是顾问，和外界接触的更多，会不会你们下班了，他们还要加班在外应酬？如果真的没有劳动成果老板绝对不会有"一言堂"之下的“心软”。

总之，对于这几位副总建议要”影响“改变，把副总的工作数据化，动的话还是谨慎一点的好。

查看原文

这个问题，很多中小型的私营企业都会遇到的情况，员工级高层跟不上公司的发展，要如何应对？其实这些元老级的高层，有着丰富的经验，忠诚度高，对公司非常熟悉，有着他们特有的优势，但是随着公司的发展，年龄的增长，渐渐显现出他们的一些不足，如经验丰富学习力跟不上，管理限于过往的经验，缺乏现代管理技巧等。如何充分发挥出他们的优势，避免他们的短处，且充分考虑他们的心理和感情因素，做的好，帮助公司的发展增速，激励全员，做的不好则其起反效果。

让我们先来分析下案例中存在的问题：

1. 公司5个元老级副总跟不上公司发展；
2. 薪酬绩效改革，在副总哪里收到了阻力，工作目标未能严格奖惩，综合素质与职务不匹配；
3. 老板意识到元老级副总对公司经验的阻碍，但是碍于兄弟情义，不想打击，让HRM妥善处理。

到底要如何妥善应对呢，接下来综合之前在三茅阅读积累的经验，来分享下我个人的一些观点：

一、充分沟通：首先要跟老板充分沟通，其次副总的部下们沟通，再次是是跟这些副总们充分沟通，

1.  先要跟老板充分沟通：了解老板的真实意图和想法。

Ø  了解下老板对各副总的评价：主要是为了了解：

1) 老板对这些副总们的兄弟情到底有多深？

2)  了解这些副总在老板眼里的闪光点集中表现哪些方面？

3)  到底这些员工级的副总们在老板眼中哪些方面阻碍了公司的经营？

Ø  充分理解老板的“合理安置”到底是什么意思？老板是否心里有初步想法，只是碍于其老兄弟间的情谊，不方便处理。还是老板心里并无什么妥善处理想法，让你来构思。

Ø  最后要了解下老板对你合理处理是否有预期长度？

（我个人根据案例的文字描述的理解是：老板其实并不希望降低这些副总们的薪酬水平，只是希望他们以顾问的身份从宏观的角度对公司的经营提出意见，但不希望他们再继续在微观的角度参与公司的具体经营管理。但是要充分考虑他们的个人感情，妥善处理。）

2. 其次跟副总们的部下沟通，了解部下对副总们的评价和印象，了解哪些跟老板是一致的，这些肯定是副总们身上的闪光点，哪些是不一致的，下属是如何看待副总们的，这些副总们有哪些明显的性格特征和沟通喜好，他们适应哪种沟通方式？另外就案例中“很少做实事，多是主持开开会而已，有时候下属在加班，自己却到点就走，而工资收入是经理层的两倍还多。”要及时引导，疏导员工的不平衡心理和情绪，毕竟他们是公司业绩的创造者。可以引导说：“副总属于高管层，他们不做具体的事务，主要是进行管理工作和方向指导工作，所以其不一定要跟员工一起加班，其是收入跟其对公司的贡献是相关联的，谁对公司发展贡献大，谁的收入就高。当然一般职位越高，对公司的贡献也越大。”最后对他们反应的这些副总们其他的一些普遍的不认可的一些不好的事迹，对公司发展不利的，也要及时辟谣和引导，疏导大家的情绪。不了解情况的，可以跟大家及时先了解情况后再给他们反馈。最后还有了解下他们对公司绩效和薪酬改革的意见。倾听大家的心声，真实了解问题的根源，同时搜集大家的改善意见和建议。

3. 跟这些副总们充分沟通：抱着肯定和学习请教的心态来沟通，先肯定他们对公司发展做出的贡献，列举他们过往的光荣事迹和身上的具体闪光点（具体可以从之前老板和其部下的反馈中来举例，这是为了给副总们充足的面子，尊重他们，让他们开心，便于接下来的沟通）。再对过往跟副总们之间因工作发生的不愉快事件表示歉意，批评自己的不足，还需要好好向副总们学习（放低姿态，让副总感受到你此次沟通的诚意，在此肯定和尊重他们）。此次主要是为了听取他们对公司绩效和薪酬改革意见而来（表明此次沟通的目的和重点）。希望他们站在公司高层的角度来给予中肯的意见。慢慢一步步引发副总的兴趣和共鸣，打开他内心的真实想法和心声，在渐渐了解副总们对此次改革阻力的真实原因。到底是工作目标设定的不合理，还是他们没理解。与奖惩挂钩是不是有难度，还是部内同事不认可。最后在感谢副总对公司改革提出的宝贵意见，回去后整理下看如何采纳运用，同时也提出根据刚才副总刚才的建议，如果具体开展起来肯定会需要副总较多的资源和精力支持，考量到副总工作太忙，看看是否考虑从部下的经理层中挑选一位特助来辅助他进行管理？（试探下副总对培养其接班人的态度？）如果要挑选的话，副总们会选谁？同时可以借机了解下副总们对其部下的经理们的评价。

二、提出合理建议：根据以上的沟通了解的情况，跟老板提出以下建议：

1.  先利用公司现有的宣传媒体和媒介，对这些副总们进行介绍和表扬。如公司的内部报刊、电邮、宣传栏，公司文化墙、也可以对这些副总进行采访和宣传视频拍摄，在公司的公共区域进行播放（餐厅、休息室、文娱室等）；先肯定他们的成绩，并树立他们的正面形象。

2.  在年终绩效大会上，给这些副总们专门搞个奖励和聘用环节，给他们颁发公司终身贡献奖（纪念碑和纪念牌），同时搞个公司顾问团队成立仪式，将这些副总们全部上台共同按动启动按钮。启动完由老板亲自给副总们办法顾问聘用证书，正式聘用这些副总们为公司的顾问。保持原来的薪水福利，甚至可以提高其部分福利，如增加他们的假期，给他们自由办公的福利，又或者增加他们与家庭团聚的一些福利。

3.  根据之前副总们挑选的候选人名单，给这些副总们设定位特助，让他们帮副总们进行部内的实际管理工作，慢慢让副总空出更多的时间做自己想做的事情，同时也渐渐对他们的特助养成依赖，让副总们慢慢开始多参与公司举办经验分享交流会，给员工分享自己过往的经验和经历，解答下员工们工作上的疑问和难题，给他们足够的成就感和尊重感。让他们慢慢远离和放手对公司经营管理工作，加大他们过往的经验分享工作，同时加大顾问团队的文娱活动的组织，让他们更多的时间去旅游、去陪伴家人或针对他们的兴趣给他们报些兴趣班或是社团，鼓励他们多参加社团的活动。

以上的建议，是需要时间的，需要一年左右的时间来慢慢过渡和转移副总们的关注点，一切的步骤都需要让老板充分理解，同时专注副总们的心理，让他们在保持公司员工心中的尊重感和满足自己内心的成就感的同时渐渐远离公司经营管理。

三、针对公司薪酬和绩效改革，结合副总们和员工们提出的意见，结合公司的实际情况要及时加以调整和改善，如果不需要改善的制度的，只是宣传力度做的不够，大家不是很理解的，要加大宣传力度。让员工感受到HRM的工作的高效 ，以及对他们意见的重视，让他们感受到自己真正的参与到公司改革中来。注其中一切的改善和调整都需要实现跟老板沟通共识好，针对老板同意后行动。

查看原文

负责任的来说，公司的发展离不开这些老员工鞍前马后的跑路，现在公司稳定发展了，老员工跟不上节奏了，企业应该仁慈的对待，毕竟他的今天或许就是你的明天。

一、           分析原因

1、 为什么现在相当于顾问角色？

创业初期跟着老板大打天下，出谋划策自当不在话下，现在却充当起了“顾上了就问，顾不上就不管的角色”，是出于哪种原因？知识？能力？性格？公司业务需要？个人意愿？还是老板暗示？理清原因，才能更好的找出对策。

2、 下属加班，副总到点走？

不得不说，只有在一定的位置上，才能享受各种权利，当然必不可少的是自身所承担的义务。他们位高权重薪酬高，是他们用青春和努力换来的，我们应该去尊敬，而不应该抱怨不做实事还拿高薪，实在不明白这样的表述的言下之意是什么。

3、 薪酬和绩效考核在副总处受阻？

受阻的原因首当其冲就是侵犯了副总们的利益，做之前可以争取老板支持，与副总们沟通获得他们的理解，进一步减少阻力。

4、 问题很多，老板有想法？

就案例表述，副总们的行为和管理已经影响到了公司的进一步发展，老板也想“巧妙”处理他们，这就是我们工作的“圣旨”。

二、           参考建议

1、 探听老板真实意图

老板的合理安置是说要分副总的权还是要副总不再只当顾问，重新做实事？一定要搞明白。

2、 安排副总们晋升学习管理实务

可能副总们的专业能力和管理水平都继续提高，公司可以根据各位副总的短板安排分批次给他们报一些管理培训班之类的，用来提高他们理论知识，接下来期望能为公司的发展继续发挥余热。

3、 公司内部设置“内退制度”

规定在公司工作满一定年限的、到达指定年龄的高层，可以办理公司内部退休。对于高层退休后，公司可成立顾问小组，享受公司的相关福利待遇，不再过问公司实事。

4、建立高层入股分红制度

     工作满一定年限，可以给元老们入股，或是增加分红比例，或者每年从净利润中提取一部分作为元老们的特殊贡献奖，但是要解除现在的植物，安排继任者。

5、调整组织结构，竞聘上岗

公司放风要调整组织架构，对现有部门和岗位要重新规整，公司的中高层要实行竞聘上岗；但是人事部门要出台绩效考核方案，考核周期为规定时间，除了老板之外的所有人都需要考核，设定考核目标，达不到的，降权，降级。相信也能起到应有的作用。

6、培养下属做事

案例中说到副总们不干实事，是真的一点实事都不做吗？如果他们应该做却没做，就维持副总们职务不变，在他们下面提拔一个助手，让助手分管具体事务，考核助手业绩，考核元老们领导责任。等助手们成熟后，让元老们退二线。
7、老板直接下令中高层签订目标责任状

让各位副总主持具体工作或是业务，设定目标责任状，老板亲自挂帅，带头签订责任书，完不成指标，老板带头惩罚，副元老们再次冲锋陷阵，工作不达标或者不服从安排的的可以调位置。
8、公司设立特殊贡献奖

对公司有重大贡献的人物和事物，在宣传栏，杂志内刊，展厅等场合，展示副总们和其他有贡献员工的业绩，树立副总们的楷模形象，借力用力戴帽子让其牵头公司的改革方案，人事部门做好沟通和协调工作让副总们兑现承诺或是执行公司决策。

9、开条件，放人走

    我们换位思考一下，如果我们是副总，公司给我们开出什么条件，我们就会放手？当问题涉及到地位、利益时，人都是趋利避害的。如果副总们依旧影响公司的发展，那么久给钱走人吧。

三、           案例后话

老员工为公司的发展壮大贡献了很多力量，卸磨杀驴不讲情分显然是不得好的；人在做，人在看，后面还有那么多员工，不能因为处理、处置了目前表现欠佳的员工而寒了其他员工的心，卸磨杀驴，过河拆桥，引发的绝对是员工对公司的信任缺失。所以巧妙、合理的处理老员工，也是公司一次正面形象树立的绝佳机会，你，准备好了吗？

查看原文

     题外：此题于七月三日发布的分享关于话题“元老级老员工不再符合公司发展需要，HR应如何应对”实在是异曲同工。但是，个案必有个案之特性，本篇将从个性角度说到共性之处，希望经历改革的朋友们的改革之路走稳走好。

案例中有几处不该：

      1、对副总从内心不接受。HRM字里行间透露出对五位副总的不满：“相当于顾问角色，很少做实事，多是主持开开会而已，有时候下属在加班，自己却到点就走，而工资收入是经理层的两倍还多。”这种怨怼的心态，搞不好会让自己死得快。

      2、个人英雄主义。“我从去年一直在做薪酬和绩效考评改革”，薪酬绩效改革一事，岂能由我一人在做？

      3、对老板不了解。既然能一言堂，又岂能是心软？没能“动”他们，为什么不能动岂止是心软？

      4、换位思考不到。“让我想个办法，合理的安置他们”，我只是HRM，副总的安排岂能由我这一级别来担当？别把老板的意图领会错了！

     所以，要想将改革持续稳定推行下去，对这些副总我们要纠正心理误区，尊重历史，尊重副总，获取支持，认清角色，做好参谋，执行到位。

一、应具备的心态：

     1、尊重元老。

     四线城市的房地产开发公司，创业初期跑政府、跑市场、跑资金、跑基建，这元老与老板必是经历了艰难困苦才创下一片天。虽说现在公司进入稳定发展期，但谁说这些元老就无他们发挥能力的地方了。或许你看着他天天到点就走，月末拿高工资；但别人一个电话就能带来百万融资，或许别人一出马就能招来能垫资为你出工的团体......公司老板心里最清楚为什么要留着他们，因为要利用他们。千万不要小看元老，以后也不要小看他们。

     2、团队心态。

     搞改革必然会流血的！楼主说“我一直在做薪酬绩效改革”。试问，改革是一人为之的吗？改革不事先经过沟通，后期如何在关键部门进行推进？这是老板的招术，他想改，也想利用你的手去改掉现在某些不合理的地方，但是对于核心利益团体他无力你会更无利，到了最后是你打包走人。所以，搞改革，你得征求各方的沟通意见，心通则财通。改革，必须成立纵向横向领导团队，老板挂帅，大家支持，我部门来执行推动。

      3、认清自己的位置。

      我们HR从业者在公司的稳定期和快速发展期可以处于变革者的地位。但是，变革的实施必须有方法，上中下员工的沟通也是不一样的。尤其对高层的沟通，是我们HRM所不能及的。所以，我们在老板授权之下，必然须得一尚方宝剑助已之力，争取位置在变革期处于老板之下万人之上，充当好老板的军师，担当好沟通执行角色。

      4、博弈。

      尊重归尊重，但涉及关键执行之时，我们与高层就如同博弈。站在公司立场，我们充当炮灰，老板充当好人，善于把握并创造时机请君入瓮。同时我们要找准几个点：看清对方可以被公司利用的点，是否可以经培训提高的点，无利用价值后如何善待的点。

二、该做应做之事：

     1、拿出完整改革预案，纳入培训以全面提升员工素质。这个内容已经做完了。但是这个预案是不完整的。案例提及副总的工作目标问题，还有素质与职务匹配问题。然而素质与职务、工作目标都需要在岗位说明书中拟定，而全公司的岗位说明书是否健全是个问号。那么，现有岗位工作人员与职务说明书的技术技能要求是否都匹配也是个问号。那么，改革前期针对全员提升素质的培训工作也应纳入改革预案当中来，这样针对的是公司全体而非某几个人，就事论事而非就人论事。

      2、与老板深度沟通。从历来的改革，我们发现阻力都是来自实权部门。而实权部门的沟通，我们都要借用外力，要么是外来力量，要么是来自高层支持。而此时的高层，非老板莫属。杯酒释兵权的故事，赵老板接受赵普建议，解除武将兵权，而且利用了历代最为和平的方式分阶段完成。赵普点拨了一下赵总，让赵总清晰了留与不留这些老将的利弊，他深知部将的脾性，然后采取了相应的措施。类比此故事，我们的老板都清楚一起打天下过来的老臣的优劣势，也清楚他们在治天下后的能力所为，关键是老板在平衡人是否尽其用和如何善终，这时老板需要有人点醒，或者有个对象倾听他思路以自明其路。是为高处不胜寒吧。而我们是不是那个赵普，老板心里清楚你的分量，你自己也要拈量一下自己的能力与知识储备，不可高估自己也不可妄自菲薄，适时拿出自己建设性的意见供老板参考。这是目前老板对你的期望。

      3、做好自己的本职，利用自己专业与职业能力为公司做好人力管理。

      这里最需要我们的专业能力与职业精神，而且还需要有做系统的推进方式与方法。比如，曾经有做好ISO900系列的同仁，可以为公司导入适合的标准体系。多年的企业，如果在标准体系的建设上还没有准备或者搭建，企业想做大做强，还是比较困难的。标准体系搭建好，各部门承担自己的标准系统，是一个方向及目标。

      凡是改革，而且是自内部实施的改革，最终是达到改良作用还是改革体制的目的，一与老板关联，二与自己的方式方法相关。小步快跑试点运行，先易后难，先做势后做实。对于高层，我们在对老板的了解与支持下，可以将高层纳入全体员工一样对待。当然首先是1.4中三个点的把握，要让全公司的人为我所用，人尽其才，人尽其用。以下是针对副总的工作方向与目标：

     3.1  有才有德的副总。可能老总让其分管的工作不合适不到位。可建议老总尽其才摆正其位置。

     3.2  侍才傲人实缺才的副总。这类人最难对付，或许他有背景，或许他有渠道人脉，他高傲着呢。试着送其出去培训相关知识与管理，努力提升其能力以达到职位要求，同时让其认清自己主动摆正位置。

     3.3 人无其用，建议老板协商给其一部分资金找一项目另起炉灶。

     具体实施因人性格与背景而异。老板最懂他们，你只要做好参谋，老板通其心结，然后我们才好执行。

      补充说明一点：四线城市，关系网复杂，很多事情不按常理规范出牌。但还是那点，得天下者先得人心。知其所求，无非是利与权。而如何将其所求与公司的发展相结合，这个点就是其能力与贡献的匹配以及设法让两者匹配，剩下则要善终，老板要舍得。切忌因一利而留下怨恨的伏笔，对在小城市发展最为不利。

查看原文

又是关于元老高层的问题，记得这个话题以前就探讨过，看来遇到同样问题的HR不少。从事HR这个工作时间久了，和公司元老们打交道的机会也多，基本上我本人在处理这个问题的时候，不会单纯地站在自己部门的角度看问题。我所在的公司就有元老不用每天上班打卡，薪资待遇比我们同级高管高许多。公司后来的高层X总不服气，找到我发闹骚。我就问他一句话：“要是公司效益不好，你不拿工资反而卖车卖房卖股票帮老板共度难关，能做到吗？老板被限制自由，你能不离不弃坚持几个月，为他前后奔波，主动打理照顾公司吗？”X总脱口而出：“现在哪有那么傻的人啊？!”我告诉他：“有，就是你一直看不顺眼的XX。”从此以后，X总不再在工资待遇上纠结不满。

理性认识和定位元老人物。后进公司的新人和公司元老的冲突，很多时候是公司发展阶段层次不同，所需人才结构和管理理念不同造成的冲突。公司创业期需要不计个人得失利益、风雨同舟敢打敢拼的人才，不要求职业素质有多高但求忠诚可靠。元老们大都在管理水平上、知识结构和工作能力上有一定局限，但是不能说没有利用价值了，就要扫地出门，这个起码有违公司管理的公正准则，处理过于简单和决绝，会对公司其他员工和公司声誉造成不良影响，对HR自己名声也不好。

摸清老板的真正意图和决心。老板都不傻，对于元老们的处理，对他自己而言都是麻烦事，处理不好伤筋动骨，尤其是房地产行业，方方面面的关系最重要，元老们掌握的人脉关系不是新人可以比拟的，有时直接对公司命运产生影响。要是你不明深浅，撺掇着老板一时兴起，把元老们扫地出门，一旦出现问题需要动用关系网时，立马就会抓瞎的。所以做清理工作前，一定要摸清楚老板的真实意图，得到老板全力、坚定地支持，下步工作才好开展；要是老板本人都犹豫不决、顾面子念情谊，不想打击他们，你就还是看看再说吧。

公司元老因为各种原因，对公司发展造成制约，也是不争的事实，怎么处理得当，需要结合元老实际情况和各方面的有力条件，因人不同分别安置。作为同为地产行业的HR ，简单分享一下我处理这类问题的实例，希望对你有所帮助。

一、外派学习。H总是老板初中同学，人很聪明上进、管理也有一套，跟随老板多年，学历是个硬伤只是大专，他本人对此比较介怀。通过和他本人沟通以及征询老板想法，签订培训协议，由公司出资，送他去XX管理学院进修MBA，参加脱产学习两年，学习完成后，公司进行合理的岗位安排；
二、高架处理。Y总，老板老友，公务员出身，手眼通天人物，关系广泛、资源充足。很多时候，人家一个电话能解决你跑断腿的问题。原为集团某部门负责人，集团新成立一家子公司后，任命为总经理，享受集团副总一级待遇外加占股子公司股份，主要负责集团公司和子公司外联关系维护工作；手下副总为外招职业经理人，全权负责子公司经营管理工作；

三、置换安置。C总，老板老上级，创业之初给了老板很多指导，内退后返聘到公司任集团工程副总。年龄比较大、身体也不是很好。他有一子，米国某大学毕业，回国后一直处于高不成低不就的状态。因为公司规定，高层和家属不能同时在公司重要岗位就职。我通过和C总沟通后，C总愿意主动退让，担任技术顾问一职。作为条件，根据其子的专业和特长，在分公司安置见习部门主管的位置。

四、创业扶持。M总，跟随老板一同打天下十多年的老朋友，个人和家庭成员都想做自己的事业，通过对前期的市场调查和评估分析，提供数据给老板做参考，老板出资支持其开装修公司和监理公司，和公司形成实际的合作关系，合作发展、利益共享，其实都是关联的产业，相当于照顾自己人赚钱，对公司横向发展也有好处；

五、请神出门。另一位Y总，老板亲戚，属于狂放自大、自以为是、口无遮拦之人，影响到公司内部稳定，老板对其最为不满。安置好以上几位后，这位处理比较简单，采取“给钱请神出门”的方式，公司给了一笔比较丰厚的补偿，请他回家养着去了。

对于公司元老级人物，因为各种因素的限制，很难用绩效手段和岗位匹配度去考核和衡量，多从个人特点和长处出发，结合公司需要，综合衡量、理性的评价和安置更符合实际。 

查看原文

案例回顾：

1.副总不适应发展

2.对于薪资高，薪酬与贡献不对等

3.老板“不方便”做坏人

个人观点：

    对于老员工，都是对公司有深厚感情的，特别的副总，我们公司也有存在这样的情况，公司发展到了一定阶段，副总的一些行为会跟不上公司的脚步，这个时候，我们是以引导的方式进行的，因为：我们在成长的时候，需要领导的帮助，而领导需要进步的时候，我们作为下属应该帮助他们。作为平时，我常常提醒自己：心怀感恩，才能收货更多感恩。所以对于案例中有以下几点想法：

    1.副总的负面言行信息差的及时斧正：因为作为高层管理者，由于信息差，所以我们很多时候会进行片面的看待一个问题，比如说，下属都在加班，可能刚刚好需要他去接待客户，所以对于出现此类问题，我们都是及时跟进原因，及时将信息进行传递，避免造成副总与其下属的隔阂；发现一例，及时将这类小道消息只传到我为止；

   2.心怀感恩的进行协助，因为作为高层管理，很多时候出于思维战术里面，所以，需要中层和基层进行执行，这样的组合才能产出效益，因为他们对于公司的熟悉，对于资源的调配都是很强大的，所以，我们在协助配合的时候，更多是抱着感恩的心态进行工作的，我们需要成长的时候，他们会不予余力的教导，他们需要进步的时候，我们会给予协助，这是作为下属的本分；

     3.人的角度：毛爷爷有一句经典名言：从战争中学习战争，那么对于元老级员工，他们最富有的是什么？经验，最需要的是什么：听，倾听，曾经我在一名副总手下呆过8个月，每天做的事情是什么，早会，晚会，都会抽出3个小时以上进行倾听（晚上不上班，他找我们开会，部门例会），讲管理理念以好，管理方法也好，反正最后产生了一种尊重后的行为：他对我做的事情，都是无比的信任，你是自己人，在他的理念下工作；所以在安置之初，获取元老级员工的信任与沟通，是重中之重；

    4..效的角度:绩效角度，我们都知道，绩效不是自己做，不是HR部门做，那么谁做，老板做，民营企业里面需要老板一起做，怎么做呢？对于目标设定，全部老板与元老设定，对于结果，由人力部门进行追踪，每月元老级员工需要汇报，这个你总不能作假和找理由吧。如果老板给放水，给元老，那么，必然产生其他元老不满，所以，正常情况下，老板都会公平处理，从实际角度出发去评估的，因为这个关系到收入与付出，员工的收入和老板的付出；

    5.薪的角度：如果没有对的、有效的激励，好员工也是会失去动力，最后成为一个老油条，所以除了我们制定的目标以外，每月的绩效薪资影响收入的因素必然要占比较大，正常在30-40%,从老板角度，他偏心给元老放水，那么，公司必然付出多150%的成本，如果公平公正，那么对于员工与公司都是有利的，从员工讲：只有老板才能管得住元老级员工，因为，他们是他一手带出来的；

     综上：我们以感恩的心，分别从人、效、薪的角度，相信会取得效果的。

 今天的分享到此结束，感谢您的大力支持与点赞。如果您有其他想法，欢迎留言

查看原文