老板想建立规范制度，但是下面的几名副总抵制，我该如何入手？

一、影响改革的因素：

      1、利益因素。改革会不会影响各主要成员的地位与收入，其实这是每位关键人物在改革风吹草动期直接考虑的本性问题。原国企转制的企业，经常会出现老旧势力与因人设岗的问题，你一改这些问题必然触动。

      2、观念问题。人们的性格与年龄，直接导致对新事物与变化的事务的接受程度。国企改制的企业，陈旧观念的沉淀，不使用高压水枪去冲洗一遍，还很冲刷掉底层陈腐思想的积留。

      3、改革控制人的制约。改革，是谁来主导，谁来推动，推动中由谁来保障，由谁来监督，这些不考虑设置完整，动作之前多次有效的沟通，上下不达成一致，仅凭一人控制，一人建设，结果是可想而知的。

     该企业原是一家国有企业，而国有企业改制有几种模式：国有独资公司、有限责任公司、股份有限公司和股份合作制企业。国有企业改制是涉及产权制度的改革，由国有资产出资人和所出资企业一起实施。通常被采用的方式有如下几种。1．出售给外商；2．出售给民企；3．管理层收购（MBO）；4．员工持股；5．外部战略投资者与管理层联合收购；6．出售给其他国有企业。

     依据本案，该改制企业有部分管理层收购。依据我公司国企改制的经验，外部投资者持有最大股份，原企业管理层有两人持较大股份，另外一些中层是小股东。不同的收购人员组成，尤其是大的利益团体会导致企业走向的不同。那么，本案例所指老板，应该属于股东的最大持有者，即或是董事长兼总经理，或者老板是企业较大股东之一，与另外两个副总股份相当。其他两个副总会不会形成一个较大利益团体，对老总形成利益制衡。

      对于老板的位置与公司所占股份比重我们要清楚，他与另外两个副总是大与小关系还是平等利益关系我们搞改革的人要清楚。老板与另外两位副总是利益共同体，还是另外两副总单独形成一个小利益共同体，这直接影响了老板改革的决心与成败。

三、改革如何把好根除歪枝。

      如果老板与两位副总的利益楼梯在不同层级，那么老板对副总的利益是不屑的，他关注的是企业持续的发展与未来利益。老板的决心第一。我们改革的执行者不可能把老板推到风口浪尖上，但初期的发展，老板必须要站在潮头排头兵；当企业制度推行成熟并状大之时，老板则要站在员工中间，督促感谢员工的工作与努力。有了老板的充分授权，我们得力求一把尚方宝剑，就是改革推动者的位置。

     1、成立改革小组。在改革小组里，老板是组长，我们改革方案的制定与推动者是副组长。小组成员里，公司地位的横向纵向角色要配备，各部门负责人当然在其中，包括这两位副总；同时我们要培养我们的改革势力。

     2、分析当下公司人员结构，分清一些利益团体，想好如何针对一般群体和特殊群体的改革宣传沟通工作。

     3、改革目标要具体：

     这里有个目标的案例——

    模糊目标：老板对产品经理说，希望你今年将新产品推向市场，极大占有市场份额。产品经理一脸盲然。

    清晰目标：老板对产品经理说，希望你今年将新产品扩大去年市场份额的30%，扩展到华东市场。产品经理目光炯炯。

    那么，我们的改革，目的是让公司五年内达到什么水平，今年实现利润什么水平，我们需要什么部门分摊什么工作。这样原来的部门设置哪方面不合理，如何优化组织结构，新的组织结构中各部门承担多少新目标，如何实现目标。

    4、多方位多渠道沟通，引领大家的目标利益统一到提升企业利润上来。

    针对个别以往的小利益团体，我们一是大会小会上强调改革的重要性；二是利用老板与关键利益团体的带头人私下沟通。三是在组织机构的调整中，主动发挥副总们的作用，如果他们的观念更新较快，对于改革积极配合，可以考虑在新的机构中设置他们新的工作内容。四是对阻碍改革对新制度的推行进行阻挠的杀一儆百，要么通告处分，要么解除合同，要么调岗，要么培训待岗。侍机而动。

四、考虑引进咨询公司，借外力进行初期改革。

      这一招企业要多花点银子，但老板的决心高于一切。如果老板不在改革时期对先进的理念与技能流程进行深入的修改实施，改革很易造成流产。不过，即使请进咨询公司，该流产的照样流产！惨痛教训，记忆犹新。关键时期如果在改革上不改透，以后企业就象夹生饭，再改就十分地不易了。这里注意以下三点：

     1、咨询公司的选择：实力当然重要，而更重要的是看过往经历中有没有我企业类似的改制经历，同时主导这次方案的牵头人人品怎么样，谈判中自己要什么要清晰，对方如何分阶段做要明确。

     2、老板的决心：如果老板是改革的最大利益者，这个就很好办；如果老板之上还有董事会，老板同时在外又有别的公司经营着，利益多头而不明纠缠，老板不会下大力气去改革，一旦伤筋动骨，动还是不动。还是利益问题，将老板的利益拉入改革当中，让老板看到改革的光明目标。

     3、咨询公司进驻公司，以何名义进驻，公司由谁辅助。决心大的话，最好设置咨询公司项目负责人为总经理助理一职，再由公司业务副总全力协助负责协调。我HR部具体协调。

      改革，不易；不改，企业将更不易！关键是老板与核心团队间的利益能否统一，如何把改革与每个人的利益统一！

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一、案例

我是广东一家包装制造公司的总务部长，公司有250人左右的规模，是一家国企改制企业，在管理上很大程度延续了以前的国企模式，效率低，没有明确的制度。这两年因为环境改变，老板意识到必须转型才能继续发展了，所以准备对公司进行改革，搭建正规化的管理，先从建立各项制度开始。

但是，两个副总表现得并不是很热心，他们之前都事事以自己的利益为先，现在在我的制度建设工作中，因为牵扯到了他们下面人的利益，他们不说阻挠，但很多时候也不肯配合，所以很多事无法正常的执行。

我该如何做，才能让制度建设以更小的阻力推行呢？

二、案例分析

1、国企改制企业，效率低，没有明确的制度；

2、老板准备改革，先从建立各项制度开始，搭建正规化管理；

3、在制度建设中，两位副总为了保护自己的利益，不肯配合，导致工作无法正常开展。

目的：减少制度建设过程中的阻力。

三、个人见解

国有企业改革是经济体制改革的攻坚战，因此内容标准要求“知道国有企业改革的主要内容”。国有企业改革按照建立社会主义市场经济体制的要求，从以往的放权让利、政策调整进入到转换机制、制度创新的阶段。 （摘抄自网络）

国企中制度缺失，没有规范的管理制度，想要在竞争激烈的社会中存活下来，必须进行变革。个人觉得，在制度推行过程中应该得到领导的支持与肯定，只有领导重视了，员工才会重视；同时在制度推行过程中必须循序渐进，不要一口吃成胖子。

（一）与领导充分沟通，争取获得领导的支持。在改革之前，必须与领导进行充分沟通，了解老板真正的意图，也可以明确老板对变革的决心。在与领导沟通的过程中，可以听听老板对变革的看法，同时在适当的阐述一下自己对制度推行以及公司变革的一些看法和建议，争取得到老板的支持。

同时，可以邀请老板召开中高层会议，主题主要是公司变革，制度推行的动员大会，表明这项任务让自己来负责，表明公司对制度推行以及公司变革的决心，要各部门务必积极配合和相应。这样在一定程度也就拿到了老板给自己的上方宝剑了，有利于工作的开展。

（二）成立改革管理委员会，全权负责改革事务。为了推进改革的顺利开展，应该成立一个公司改革管理委员会（下面简称：管委会）。由老板牵头，担任管委会主任，由两位副总以及自己担任管委会副主任，由各部门一级主管担任管委会委员。管委会主要是负责公司变革各项工作的开展和实施。

（三）制度的制定必须坚持民主原则。制度在制定过程中必须集思广益，多多征求意见。同时制度的制定必须要合法合理、公平公正，必须要得到工会、员工全体会议或者职工代表大会的表决通过。制度的制定必须坚持科学、民主，考虑大多数人的意见和建议，必须坚持民主的原则，切勿实行一言堂。

（四）做好沟通，充分调研。制度的推行应该采用多渠道的方式与各个部门以及员工进行沟通，了解员工的真是想法，同时收集员工的意见和建议。在做决策之前，必须要有充分的调研，所谓没有调查就没有发言权，只有通过深入飞调查才能深刻的发现问题，才能通过制度更好的解决问题。

（五）适时向副总求助，毕竟他们也是公司领导。在变革过程中遇到的疑难杂症，不但不要向副总隐瞒，而且还应该及时向他们求助。在制度推行过程中，两位副总知识不愿意配合，没有可以阻挠，说明他们也希望公司的发展，只是目前损害了他们利益而已。应该向他们说明情况，摆明公司目前存在的问题，说明公司变革所带来的好处以及对他们的利益。向他们反应问题，寻求帮助，让他们觉得他们的重要性。

（六）制度推行切勿想要一口吃成大胖子，必须循序渐进。制度的推行不要急于求成，应该循序渐进，容易推行的先进行，比较难推行可以先放在后面，在时间上，可以采用一星期或者半个月推行一项制度，让员工有一个缓冲期。比如，可以先推行《请销假制度》、《出差管理规定》、《考勤制度》、《员工工作手册》、《员工行为规范》、《奖惩制度》、《薪酬管理制度》、《绩效管理制度》、等等。

（七）制度推行初期要给员工一个过渡期。在制度建立初期，应该要给员工一个过渡期、一个缓冲期、一个适应阶段。初期，可以允许员工犯错的机会，同时给予机会让他们改正。当适应阶段之后，那就该严格按制度实行，必要的时候要杀鸡儆猴，给其他人以威慑力。让其他员工知道，违反公司的规章制度，改罚的罚，该乐捐的乐捐等等。

四、总结

任何变革都或多或少会损害一些人的利益，我们所能做的就是在公司利益和价值最大化的基础上，尽最大努力平衡各方，尽量较少个方的利益。既然有利益受损方，变革过程中那就难免会遇到阻力。在变革过程中，应该取得领导的支持，只有领导重视了，员工才会更加重视。

好了，今天就先分享到这里，感谢大家的支持和关注，欢迎大家提出宝贵建议，愿我们一起共同提高！

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案例解读：

1、广东一家包装制造公司，国企改制单位

2、制度上沿用国企老的制度，效率低下，制度不明确

3、老板想进行制度改革，以适应市场发展

4、两个副总因自身利益原因，不肯配合工作

目的：提升人效，解决规矩的弹性问题

案例解析：

有人将公司中的两种人做了一个比喻：“烂苹果”、“蛔虫精”

“烂苹果”：他们是很难管理的人物，像苹果箱里的烂苹果，会迅速传染，甚至把其他苹果弄烂；

“蛔虫精”：他们是坐享其成的人物，寄生在公司内部，蚕食其他人的贡献，不愿意付出，但对好处从不放过，分文必争；

这样的人，公司多不多，普遍不普遍，我们不讨论，这里强调的是：制度执行不力的情况下，没有人关系甚至不愿信任新的制度，这个才是最大的低效的表现，所以在解决制度建设的问题之前，我们需要解决思想的认识问题：有哪些是人效低的表现？因为制度的作用最终使用在提高人效的目的上面；

    第二点：流程要顺畅：

1.成立项目组

2.编写《公司制度手册》

3.基础标准制定

4.制度推行激励办法制定

5.宣导《公司制度手册》与公司各部门人员商讨并最终定稿，分为一期讨论，二期讨论，三期讨论，将组织各级人员代表进行质疑会议；

6.宣导会

7.确定操作流程

8.试运行

9.制度启用执行大会

10.完善不足

11.各部门提出新标准

12.总结机制

13.制度并完善新制度

     第三：解决案例中潜在阻扰的思路

1.统一思想：制度将影响每一位成员，所以，对于制度的目的、要求、规则、流程、注意事项，一般都会进行培训，甚至抽查背诵、考试，必须熟读于心 ；

2.明确要求：对于各级管理人员，将按照公司的相关流程，给予熟悉时间，之后每项制度将会有各级管理将要配合的事项，明确提出；

3.及时检查：对于每次的推行进行总结，违法公司的相关要求的，人力部门将提出改善建议并跟踪改善，纳入每月的工作改善成果项目，实际完成以影响每月收入的绩效考核里面；

4.违法必究：对于未完成的，影响进度的节点，执行流程损失评估的追偿，因为事先将相关要求明确并进行视频会议录像（每月的启动大会）；

     第四：关于执行力问题：这点是最重要的，最直接的：不区分级别的进行

    第五：对于我们经过会遇到这类，你没有办法的副总，一般会建议进行排外：比如说外出考察，外出学习的进行“隔离”，对于下面的基础员工，没有上级的支持，那么，执行起来将会好很多；

    第六：竞争机制的推行：前期的铁饭碗环境，已经养了一大票的闲人，那么对于改革，不管是制度，还是其他，先从人员开始调整，需要调整，必然有人不适应，必然需要淘汰人员，所以，岗位储备人员，将在接下来几个月内紧锣密鼓的进行，人员甄选更换，引入新成员，将刺激死水里面的小鱼小虾们，生活需要动起来，而对于高管，将采用第五点； 

 今天的分享到此结束，感谢您的大力支持与点赞。如果您有其他想法，欢迎留言

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案例解读：

1、广东一家包装制造公司，国企改制单位

2、制度上沿用国企老的制度，效率低下，制度不明确

3、老板想进行制度改革，以适应市场发展

4、两个副总因自身利益原因，不肯配合工作

目的：完成制度改革

案例解析：

一、什么是企业管理制度？

    进行改革之前，我们要先知道什么是企业管理制度，我们先来看一下百度百科给出的定义：企业管理制度(Management Systems）现代企业管理制度是对企业管理活动的制度安排，包括公司经营目的和观念，公司目标与战略，公司的管理组织以及各业务职能领域活动的规定。企业管理制度是企业员工在企业生产经营活动中共同须遵守的规定和准则的总称，企业管理制度的表现形式或组成包括企业组织机构设计、职能部门划分及职能分工、岗位工作说明，专业管理制度、工作或流程、管理表单等管理制度类文件。

二、企业管理制度的构成

    案例中的企业属于包装制作公司，我们来分析一下，这家公司如果要进行制度变革，要进行哪些制度的变革？

1、行政管理制度

    包括公文、档案、行政事务、保安等各个环节。

2、人力资源管理制度

    包括招聘、培训、绩效考核、员工异动、升降、薪酬、保险和福利等等相关制度。

3、销售管理制度

   包括市场调查与研究、企划、营销推广与公关、客户管理、营销控制、售后服务等等制度。

4、财务管理制度

   包括采购、销售、回款、报销、审计等等环节。

5、物流管理制度

    包括仓储及运输环节。

6、生产管理制度

    包括采购、外协、技术、设备、工艺流程、基础建设、安全环保、品控等等

7、研发制度

   包括调研、项目立项、研究设计、项目管理等环节

8、质量管理制度

9、党务管理制度

   毕竟是国企改制企业，还是有很多党员的。

三、改革步奏

  1、成立项目小组

  2、找出企业制度的不足和漏洞

  3、提出解决方案

  4、领导审批

  5、提交职工代表大会审批

  6、制度公示

        我们知道企业大致分为哪些制度了， 就要成立专门的项目小组来执行变革。 

成立制度改革小组，由老板任项目小组领导，组织召开小组成立会议，由员工选举小组成员，组成改革小组。每个项目小组成员一定是企业在某项制度上有建议权和决策权的人，或是精通某项制度的人才。

     改革小组根据企业存在的问题进行制度改革，最后把改革意见提交领导，通过审批后提交职工代表大会。

   法律来源：根据《劳动合同法》第五十一条 企业职工一方与用人单位通过平等协商，可以就劳动报酬、工作时间、休息休假、劳动安全卫生、保险福利等事项订立集体合同。集体合同草案应当提交职工代表大会或者全体职工讨论通过。

集体合同由工会代表企业职工一方与用人单位订立；尚未建立工会的用人单位，由上级工会指导劳动者推举的代表与用人单位订立。

四、如何解决现实中的阻力？

     案例中说的几位副总不阻挠，但是也不配合，面对变革人人都是有想法的，因为你触动的他既定的利益。

    这两位副总表现尚可，只是不配合工作，没有说可以阻碍变革。这样其实是好解决的，简单两个字：沟通！

    副总阻碍制度改革是原因无外乎两个：

1、考勤

    以后执行正规人力资源管理制度，他不能随意外出，必须严格打卡，对于他们来说比较有束缚，而且在员工面前还很没有面子。

2、利益

    正规的财务管理制度和生产管理制度会触动某人的利益，之前估计可以中饱私囊，现在制度规范了，就无法获得私人利益。

解决方案：

1、高层管理者实行不定时工时制

    根据相关法律法规高层管理者是可以执行不定时工时制的，这样就避免考勤的问题，高管的出勤还是可以按照自己的安排进行。

2、关于利益

    既然是中饱私囊，对企业利益有害，在制度改革过程中发现对企业危害严重的，直接就可以把人辞退了，避免企业利益继续受损。

   如果是轻微的灰色收入，水至清则无鱼，本次就高高拿起轻轻放下，小惩大诫即可。

    当然，这样会触动很多人的利益，建议解决办法是：给高管股份或是红利。这样的话企业利益就是他本人的利益，就不会虽然占企业的便宜。

    好的，接着回到沟通上面来。既然高管问题解决了就剩下的是员工抵触了，召开基础管理者会议，有他们所在部门的高管对他们进行沟通说明，解决阻力，再由基础管理者与员工进行沟通。

    总结一下：先明白企业要改革的东西是什么？有哪些方面组成？接着成立专家小组，找出企业存在的问题，提出针对性意见；解决高管的利益问题，自上而下改革，并且遵循法律法规，使变革有理有据，符合企业和员工的利益。

     周三愉快！

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改变习惯对于个人来说已经很难了，更不用说是一个多年腐朽思想的企业。而求变有三种可能即改良、改革与革命。改良是在原有的基础上，对旧的制度或体制做一些修补、改进，从本质上来说就是维护好原有的体制进行加强；改革与革命则是通过强硬的手段，推翻、以前的体制来建立一个新的体制达成企业发展的需求。但事往往不尽人意，改革与革命达不到效果最终会回到以前的体制，甚至不如之前的体制，因此，这把剑是老板的剑也是一把行使老板剑的HR的剑。它是可怕的“双刃剑”。

一、解析

1、企业情况——包装制造公司，250人左右的国企改制企业。我任公司总务部长。

2、企业问题——改制企业，延续着之前模式，效率低、没有明确的制度、体制。

3、老板意愿——转型才能发展，求变才能生存。搭建正规化的管理，现如今是勿毋庸置疑。建立各项规章制度是首要。

4、执行困难——我为求变的主导者。因为求变牵扯到公司两副总与下属的利益，导致副总不阻挠，但也不配合。以见机行事的作风静事态的发展影响了求变多事执行的难处。

二、见解

1、你的剑

话说老板想转型，搭建正规化的管理，首要的就是规章制度来进行要关的节约。这把剑是谁的？当然是老板的剑。如何用好这把剑就是“包拯”的“龙虎狗”三铡刀了，而如何用好这三铡刀就是难点中的难点。又要有理有据，又要铁面无私，还要提防“兵变”的压力~真难！因此确定谁的剑是最关键。

1）老板“早朝”

很多时候，老板没有明确改革的政策，HR很容易会让大伙认为是“拿着鸡毛当令箭”。而如何老板通过会议说明公司的现状与自己改变的决心。确定改革的工作内容与执行者，让“鸡毛成令箭”。

2）鸡毛就是令箭

老板领进门，努力靠个人。作为执行者的我，拿着令箭发号施令。说明一下改革的总战略与阶段性的工作重点与相关部门配合说明。

3）借力打力

案例中所述的是牵扯到公司两副总下属的利益导致副总们不配合。通过借老板的剑来适当打压一下副总，给予最基本的配合，达成工作的可持续性。

4）达成共识

HR们无论制订什么制度，都必须可以操作性或可接受性强的制度才能够慢慢的扎根、执行到位。在这个过程中：

首先，高层达成共识。只能上面共识才能真正统一思想。走好改革之路；

其次，中层传达到位。很多时间中层或基层能够做好有效的上传下达已经是成功的一半；而中层对变革表里不样的话这是失败的一半，会给HR造成的压力与伤害是相当的大；

再次，基层信息反馈。当制度开始执行的时候就是最可怕的时候，很多HR认为只要把制度让老板签字确定相关高管与会议一致通过后就可以松一口气了。其实，并不是这样的。制度的反馈相当的重要，对相关信息的收集、讲解、沟通才是保障制度的有效。

最后，强扭导致断裂。制度在执行的过程中，都要有一个草案、试行的过程才能够改革的方案继续改良，产生最终能够得到与想要的效果。HR在执行的过程中，要有一个逐步形成、逐步完善、逐步提高与逐步推广的过程。千万不给强扭导致折断。

2、我的剑

老板把这尚方宝剑交到了我的手里，而我如何运用这把剑的权力与义务把任务达成最佳或者是企业想要得到的效果就要看个人发挥的能力了。

1）对高层配合我

工作是双向的，作为HR千万切记不能闭门造车或盲目站位。如何让高层能够配合自己的的工作，这把剑才能达成“兵不血刃”。而让高层能够配合，当然无法100%，但最少要做到不反对。

其一、老板的支持。老板的支持给高层们无形的压力，让其被动配合，这就是我们想要的第一步；

其二、高层的配合。从公司发展的角度、改革的目的、改革后的好处等进行有效的与高层沟通尽量达成给予配合；

其三、使用架空权。当同级或比自己高级别的无法达成配合的时候，导致工作非常不顺心可以通过与老板沟通使用架空方法来直接进行操作。

2）对中层理解我

改革在执行中的决定性因素在于中层的上传下达上。中层要么使其硬性的执行；要么就必须通过“理解”的手段来达成想要的目的。而在企业中，硬性执行操作方式一般情况下都是有实权的厂长、部门经理与总经理在掌握着实际的权利。而对HR来说一般无法达成自己的实权，通过要通过“理解”的手段来完成。

其一、虚寒问暖，寻其原。得中层的理解甚至认同的话，那一车间或部门就是改革的“试验田”也是成功的奠定田。然要求其同，就要多了解一下中层管理在改革中是如何想，怎么想与主动还是被动的？所以，HR想得到中层的理解，第一部就是要通过融入、异化到其中寻其原因的所在。

其二、倾心怜听，寻其变。在沟通中常常出现这样的情况：A、听明白，赞同，服了——执行；B、听不是很明白，不赞同也要赞同，被“服了”——等待着；C、一知半解，不赞同，也不服——抵触。当出现B、C甚至D、E、F……我们首先要做到的是用心倾听了解三个问题：

问题1：他们真明白了吗？

问题2：他们真的赞同吗？

问题3：他们真的信服吗？

如果落实好三个问题的话，做为执行者的我们就是解决问题的70%以上。

其三、沟通引导，寻其同。该点是在前两的基础上，来更加明确上传下达的作用达成共识。通过中层对不理解、报怨、疑惑等给予沟通引导让其明白改变的重要性与必须性，最终达成双方的共识。

3）对基层信任我

对于基层来说，我总结十二个字：

“公平  公正  尊重  耐心   严格   守诺”

三、总结

变革需谨慎，改良为基础；治标要治本，改革要全面；用好双刃剑，伤人需思己；令箭非鸡毛，用时需得当；时机成熟时，一切为大局。

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国有企业改制有三种形态：改变企业形态，从国有独资公司变为股份有限公司；改变企业股权结构，引入新股东或改变企业股权比例；改变企业的基本制度，对企业内部制度的进行广泛变革，改变经营者激励制度、劳动工资制度等。

一、厘清问题、找准自身定位。从企业改制的角度看，改变国有企业的形态和股份结构不是件难事，难得是管理思想和经营意识的改变以及内部制度的变革。大凡改革都会打破既往利益的平衡，触及到责权利的根本。所以变革引起消极对待、不满抵制都是正常情况。老板意识到必须转型才能继续发展了，所以准备对公司进行改革。首先你需要明确一点，老板是变革的主导者，是制片人也是总导演。作为总务部长，你就是个导演助理，找剧本、弄舞台、调灯光音响、协调配合大家按角色分配，根据导演的指挥，在舞台上表演角色。你要是弄不清楚情况，把自己当成导演了，有可能演员不配合，直接就演不下去。

二、循序渐进、逐步推行、尊重历史、相互理解。企业要改革，副总是阻力，你需要好好找找阻力的原因所在。作为公司正常情况，企业要改革，老板会首先会和高层达成一致意见后，不会没有共识的情况下，贸然地将这样一件大事交给你做。副总不热心，原因可能不是你表面看到的那样——牵扯到他们下面人的利益，可能最根本的原因是你牵涉到他本人的利益。如果两位副总长期以来都在企业工作，你如果进行全面变革，必然会对前期公司管理体制、规章制度和经营模式进行否定和推翻，相当于对其以前工作的全盘否定和不认可，这个对于任何人来说，都是难以接受的，阻力就是难免的了。 建议你做出调整前，主动和副总沟通、多听听他们的意见，作为企业的高层，都和企业有着密切的利益联系，找到这个联系点，以利益为诱惑，争取达成共识。

三、在全面改革和调整完善间取舍，先以制度的调整完善为主。不要全盘否定和推翻公司现行管理制度，全部从头再来一是工作量巨大，不但要涉及组织架构梳理，还需要上上下下各部门间的支持，光凭你本人估计难以搞定；二是耗时较长，新制度效果难以短时显现，老板也没有那么多时间等。可以先把公司现有管理制度条目拟出来，做一个调整、增减对照表，按表格进行调整、新增计划。首先从通用类制度和行为规范类制度开始制定、调整和完善，逐渐向经营类管理制度过渡，分配性制度涉及利益面广、推行难度最高，建议你把其他制度完善后再进行。

例：公司管理制度调整对照表

三、欲正人、先正己，制度改革从我做起。推行新制度有风险、有阻力，更需要一个带头榜样。让别人认可的最好办法，就是先从自身做起，首先从总务部门开始，进行制度的规范、完善和执行。在自己部门试行一段时间后，由老板出面召开一个制度推行总结专题会，总务部对制度完善、规范和执行过程，进行制度规范试行总结汇报，其他部门参与提出新制度推行建议和看法，再顺水推舟，确定下一家参与制度改革规范的部门，渐次进行；

五、制度的变革和出台，要通过合法和民主程序，避免一言堂。按法律规定，组织工会、员工代表进行协商、审议，信息要公开、透明，便于员工的全面理解和意见参与，最后还需要进行备案和公示。

总结：

国企改革，有点像政治制度改革，单纯效仿其他企业模式或简单的拿来主义，都不一定适用，还是要结合企业自身的实际。阻力根源在于认识高度和利益关联上，如何最大限度减少阻力，需要在统一思想认识和平衡既得利益上下功夫。

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公司的制度改革，多少会受到来自各方面的压力和阻力，这是前进中的正常情况，只要处理的好，公司的制度化建设会取得很不错的成绩。

一、           案例回顾

1、国企改制后：必然有遗留之前国企的陈规陋习，影响有的时候可以用根深蒂固来形容；

2、企业要转型：企业要转型，对现有的制度要进行改革和创新，员工习惯了固定模式，对于新的制度是存在一定的恐惧和担忧的；

3、副总不支持：制度的管理对象是员工，制度运行的好不好，高管的支持与否占有很重要的作用，不被支持的制度本身就是不健全的。

4、制度要推行：不管制度是否有触碰到各方的实际意义，最终是要完善制度，确保制度的运行对公司的发展提供正能量支撑，尽量将与部门、员工之间的摩擦减少到最低。

二、           案例疑点

1、 公司新建的规章制度是否合情合理合法？

之前没有明确的制度，现在要确立制度，制度首先要合情合理合法并贴合公司的实际情况，毕竟，员工对于类同、接近的规章制度的心里接受力要好很多。

2、 新建立的规章制度有没有严重“损害”员工的切身利益？

世俗的讲，大多数人都比较看重个人利益，如果规章制度中有损害个人利益的条款，必然会引起抵触和反感甚至唱反调。

3、 规章制度在运行之前有没有进行过基本的宣传教育？

对于和以前制度或者约定俗成的规章制度差距过大的，人事部门在运行之前有没有进行针对性的培训，就是我们通常所说的打打预防针，倾听一下员工的反馈？

4、 规章制度时候经历过“调试期”？

所谓的调试期就是我们通常所说的试用期，只有实际运行一段时间才知道哪里不适合，哪里需要调整，哪些章程细则需要对员工进行进一步的解释说明以获得员工支持。

5、 规章制度在拟定时期有没有探寻中高层意见或者建议？

副总不热心，我们只是简单的看到表述说因为牵扯到副总们的利益，实际不可知。但是，规章制度的制定并不是人事部门可以关起门来完成的，征询公司主要领导意见，倾听各部门建议，广纳谏言，做出来的制度的才能更好的被支持。

6、 规章制度中牵扯到员工切身利益的是利多还是弊多？

不得不再提及利益的问题。不被支持，说到底肯定是存在“利益侵犯”的，员工会比较；跟之前无制度下和现在有制度下哪种情况对自己更加有利，差距过多，就会极力排斥，建立规范化的规章制度不是一蹴而就的事情，期望一次就做好，我只能说“您想多了”。

由俭入奢易，由奢入俭难。尤其是跨越了那么多的利益点。所以，建议渐进式改变、运行新建的规章制度。温水煮青蛙的道理，大家都懂吧。
三、参考意见

1、组建制度推行管理委员会。

由公司老板付总则，成立改革小组，老板、副总，人事组成。人事部门负责制度文案建设，执行层面交由副总，人事部门协助配合。

2、各部门分开管理和推行制度。

既然两个副总不热心不支持，那么可以对两个副总的职能部门错开管理，由A副总牵头审核B副总的下属职能部门的改革方案。B副总牵头审核A副总的下属职能部门方案。

3，对于典型事件严肃处理

对于违反规章制度的典型事件要及时合理的处理，对于执行不力的部门和员工要进行相应的处罚，分管领导连带处罚，从绩效考核、职业晋升、奖金发放等方面综合考虑，当然处罚的依据等细则需要老板签字确认的。

4、奖励要跟进，辅助制度推行。

企业制度的基本点就是要奖罚分明，既然有处罚也要有奖励，对于执行到位的部门，重奖，精神奖励与物质同时进行。

5、全方位、立体化宣传改革的优点。

强化宣传，以老板的名义解释和宣传进行改革的优势与好处，从企业文化上进行渗透，争取让员工有一种改革前喝稀饭，改革后有肉吃的感觉。（写到这里我自己都笑了，不过有公司是很会给员工画饼的）。

6、将制度的执行情况纳入到绩效考核当中。

在公司改革的时候，完善绩效方案，对执行力强，顺得实施老板意图的部门，从绩效上体现，定期跟踪，检讨，并宣传相关进度，提高相关人员、部门绩效。

7、动用高层力量，改革志在必行。

可与老板协商，根据本轮改革的情况，实施轮岗训练计划，对于固守己见，冥顽不灵的员工，公司会慎重考虑，不换思想就换岗位，情节严重者就换人，造成紧迫感。（并不是说不配合就要辞退，只是说要达到制度推行的目的，有的时候要出点怪招）；或者可以让老板在高层会议上隐晦表示有意设常务副总一职，该人选从副总，各部长中选择，然后设定晋升标准，目标，以一年为考核周期，考核达标者晋升，原副总职位可同样安排优秀人员晋升。当然考核依据就要包括对规章制度的执行情况喽。

新制度的制定和运行，必然会损害一部分员工的利益,有抵触情绪是很正常的，我们最终要保证以下几点：一是老板支持，高层支持；二是对于制度的反对者尽量谈话找原因去解释，获得他们对制度的支持；三是不断完善制度，最终也是最重要的，制度的运行和改革志在必行，有意见和意见可以提，但不能明里一套暗里一套阻碍制度执行。

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     先了解一下总务部都负责什么？国企里的总务部，一般负责公司的人事管理，行政协调，后勤服务，处承上启下、组织实施、监督指导的管理地位，是公司人事管理、行政管理、后勤保障、消防安全管理、车辆管理、礼宾服务的实施机构，可以说，是除了生产业务之外，最大的权利部门。

      但两个副总不配合，让你很头疼。制订好的制度，摆在那没有人使用，这是因为方向不明朗的时候，大家谁都不乐意去试探，以免被所有人孤立。企业实施改革初始都这样。

     在复杂的国企环境下，制度的推行，绝对不是简单的设置制度—培训制度—实施检查—改进纠正这么简单的PDCA过程。所有的工夫，来源对市场、行业、老板特质，管理者特质，员工基础，相互关系的洞察和理解，方可制定出有效的推进计划。有几个原则，和大家不得不说。

1.如果想通过处罚别人获得制度的执行，那你距离牺牲就不远了。

2.如果想通过别人的理解获得制度的执行，那你就小心自己的位置吧。

3.奖励评比的推进方法，适用于私企，在国企不但没有效果，反而会被耻笑。

     想让制度建设以更小的阻力推行，我只能说你危险了，老板已经明确了必须转型，制度是转型的基础，转型意味着利益将被打破，重新划分，怎么可能阻力小呢。你如果设计出阻力小的制度，只能让老板认为你绝对不是改革所用之人。

下面开始分析

1.两个副总，不是不配合，关于经营，他们和老板的观点是一致的，必须转型，老板不会连副总都不知会，就让你改制度，开始实施转型，企业经营方向，一定高层都达成了一致，才通知你实施的。（思想上是达成一致了，你的方案如果不能被副总接受，老板也只能认为你不会办事。）

2.你的问题是没有找到方向，你需要和老板沟通一个务实的制度改革计划，让老板和副总达成一致，你才不至于出师未捷身先死。

3.如何做，才能让制度建设顺利的实施？

3.1  端正思想，良性出发：2004年我进入企业，任专员一职，负责制度和标准建设，当时老板问我，从哪里入手？我回答是从进销存入手，从企业的盈利模式入手。老板说我让你来，做好制度和标准，让他们有标准可循，有制度可依据，就可以了，为什么从这个方向入手，我说的是，任何制度和标准，都是为经营服务的，不从经营出发，制度对经营的作用就不是支持，而是抑制，我做了一个比喻，盈利模式（进销存）就像是河流，而制度是两侧的堤岸，作用是让盈利模式在我们可控的范围内，制度不应该是中间的堤坝，有什么问题就禁止什么，如果用堤坝的思路建立制度，不但对经营无益，还会严重削弱人的积极性。（我们设定任何制度，不是为了解决问题，而是为了化解问题，制度不是用来管人的，而是为了经营更顺畅合理安全）

3.2找准实施切入点，统一思想：讲得挺好，那从哪里入手呢？需要寻找一个切入点，我一般选择“节约”，案例中，总务管理的地方，有太多节约的点了，由你部门发起设立各项相关管理制度，由易到难，理顺流程，优化资源分配，从而达到降低支出的目的，因为你从节约开始，老板、副总、各部门经理，只能支持你，你要利用这段时间制度流程的建立、实施、管控，让大家接受制度改革的思想，一定要做好，一定有效果，（你要利用这一步，让老板认可，你是他坚定的支持者，让大家看到：公司的变革的开始，同时向大家展示，你的第一阶段工作成绩，已经得到管理层的认可。）

3.2.1老板开会时讲，现在完成了总务部的制度改革，和大家相关的事务，大家都感受到了，比如车辆不像以前随便使用了，办公用品也没以前花费得多了，经营管理费用也降低了不少，节约提高了企业的效益，也为转型打下更坚实的基础，然后各副总发言，主要经理平时做工作，比如部门会议，不断的向员工渗透思想。因为你现在，动的是公众利益，不是个人利益，相对来说，实施起来要容易一些。

3.3再推内控制度，稳步实施：因为不了解你的特质，所以个人建议你做完上一步后，暂时先不要动，看老板的思路是否有变化，再决定实施这一步，而这一步，无论你如何有能力，也会有很大的抵制，这一步总的控制原则：师出有名，利用问题推动制度建设，宁可稳不可急，步步为营，一旦发现有全民公敌的趋势，立刻停手，静观其变。

      先扫一下盲，什么是内控制度：是一个单位为了保护其资产的安全完整，保证其经营活动符合国家法律、法规和内部规章要求，提高经营管理效率，防止舞弊，控制风险等目的，而在单位内部采取的一系列相互联系、相互制约的制度和方法。内控制度是公司管理的核心，老板说的制度改革和现代化管理，其实指的就是内控制度，以前分享中提到过的层级管理，也是内控制度的一种，而HR所用的《员工过失管理规定》《考勤管理制度》，只能算是人事基本制度。

     内控制度的核心是将集权变分权，把公司利益转化成大家利益共同控制，而不是只控制在几个人手中。所以抵制不会小。如果抵制小，就是没控制住。

3.4内控制度的实施要点，就是用问题推建设，问题可由多种渠道获得，考核、检查、员工打架、会议沟通等各种方式，总之，找问题还是很容易的，然后是识别问题，做过ISO9001都知道，管理者代表判断问题，交由主责部门纠正，纠正不是改了就行了，要形成系统的改进方案，也就是说，如何做才能把问题控制住了。国企一般在这个时候，就露出来得过且过，息事宁人，事不关己高高挂起的毛病，制度要求实施不下去，这时候看老板，现在正式利用这个问题，打破结构，重新梳理岗位结构，推行内控制度的好时机。（虽然稳妥，但看不清形势，也千万不要动）

3.5获得支持后，推行要有策略：推行制度，你就是大家的敌人要有足够的耐心和心理承受能力。我一般的经验是，打破层级束缚，对上直接沟通老板，对下直接沟通员工，游走在矛盾中心，利用各部门间的矛盾，化解各种问题，优化流程，形成合力的制度，因为引导的是公司利益，原则性问题不能妥协，工作中，是沟通加忽悠，挖沟带下套，团结大多数，群殴倒霉蛋，最后的结果是各部门虽被一通折腾，但现实确实是越变越好，工作顺畅很多，这样，你造成的矛盾也就逐步弱化了，做这项工作，就要做打不死的小强。

     国企改制后改革，牵扯到很多利益，而这利益，和私企不同，都是根深蒂固的，建议实施完第一步后，要强化自己化解能力的问题，用极其稳妥的思路，去推动变革。万不可将老板的目标，当成自己的目标。只有你觉得老板是真心想变革，且不会看着你死的时候，才能用我3.5的办法，否则，用3.4的的问题暂缓推进。

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