异地薪酬如何定？

案例解读：

1、新成立公司，在深圳和襄阳都有公司；

2、预备对薪酬进行地域差别分级；

3、公司副总不同意有差异的薪酬，要同岗同薪酬

4、老板从成本考虑，不同的消费水平就应该执行不同的薪酬制度

目的：制定科学合理的薪酬体系

案例解析：

一、薪酬设计的原则

     既然是设计薪酬制度，我们就应该考虑设计薪酬时应该遵循的进本原则：

1、公平原则

2、竞争原则

3、激励原则

4、经济原则

5、合法性原则

6、补偿性原则

7、战略性原则

     根据以上原则，要求企业管理者在设计薪酬制度的时候要考虑到薪酬能满足员工基本生活，对重要性岗位又有吸引力和激励性，同时还要考虑企业承受能力的大小、利润的合理积累问题，还要考虑到是否符合法律规定以及满足企业的战略需求。

二、异地薪酬是否应该有差异？

    一般新成立公司制定薪酬会参考什么数据呢？

1、同行业的薪酬标准

2、地区的薪酬标准

3、应届生的起薪

4、地区最低工资标准

5、一些调查机构发布的薪酬调查数据

6、是否符合公司发展战略

    根据几家不同薪酬调查机构的数据显示，不同地区的薪酬是不一样的，也就是说地区薪酬是有差异的。

    之前在制定不同地区薪酬体系的时候，我比较喜欢太和顾问的一个概念：城市薪酬差异系数（CDI）。

    城市薪酬差异系数是根据太和顾问每年在中国大陆地区内开展的薪酬调研收集到的数据为主要依据，参考国家、各城市、各地区统计局公布的社会平均工资，并且利用统计模型找出与城市薪酬差异高度相关的反应城市经济发展水平的指标，它们是国内城市GDP、各地区居民消费价格指数、社会消费品零售额、城镇居民人均可支配收入、城乡居民储蓄年末余额、职工工资总额等重要指标，这些指标的选取具有一定的代表性及可操作性；最后参考各地人均消费水平，以年度现金总收入为计算口径，综合计算得出的。

三、如何运用CDI制度异地薪酬政策？

   不同地区的薪酬要根据当地的CDI来制定，我们以09年的CDI为例：

     以北京地区的CDI为1，其它地区来参考北京地区的薪酬，对比出CDI系数。

     该案例中是深圳和襄阳两个城市，以主要发展地区深圳为参考，先做好深圳地区的薪酬调查和薪酬标准，以此为参照，就可以得出襄阳地区的薪酬标准大概是多少？

四、本案例中的薪酬制度改如何操作？

    CDI的一个薪酬制定的工具，企业还是要根据公司具体情况来制度薪酬。

   我们分几种情况来分析：

1、襄阳地区的工作人员全部来自于深圳派遣员工

     这样的情况，就不用搞什么差异化薪酬，都是深圳的员工，只是被派遣过来工作的，同工同酬，按照深圳的薪酬制度执行就可以。

2、襄阳地区的工作人员全部来自于本土人员

     这种情况，就要执行异地化薪酬政策，按照当地的市场标准执行就可以，既满足员工要求的薪资，又降低企业成本。

     当地员工知道该地区的市场水平是什么，觉得薪酬是相对公平的，比较襄阳地区消费水平比深圳低，物价房价什么的也不高。

     当然，同一个公司同一个岗位，虽然因地区不同会有薪酬差异，但是在其它方面的待遇应该是一样的。具体的薪酬制度给出一个小小的建议：

    深圳和襄阳地区的晋升制度是一样的，公司员工在岗位工资、级别工资、绩效标准、奖金福利等都是一样的，只有基本工资按照地区不同略有不同。

3、有襄阳本地的员工，也有深圳派遣过去的员工

    襄阳本地的按照本地标准执行，派遣员工分不同情况来执行：

1）如果是长期驻守襄阳，以后不回深圳公司

     这种情况，在选派员工来襄阳之前就应该提前告诉襄阳的薪酬标准，按照当地的制度执行。当然如果是特殊人才，襄阳当地招聘不到，只能是深圳派遣过去的，可以在级别和绩效上有所提高，但是基本工资还是按照当地标准执行。

2）短期派遣，执行完任务回深圳

     这种情况，薪酬制度按照深圳执行，毕竟只是派遣过去，还是要回深圳公司的，工资由深圳公司发放，襄阳公司只制作考勤，后期人力成本核算由襄阳公司支付给深圳财务就可以了。

     好的，今天的薪酬分享到此为止，今天的薪酬制度是我公司现行的制度，仅作参考，有更好的建议欢迎提出。

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古人云，不患寡而患不均。异地薪酬制定是在体现出差别的同时，本质上是要体现公平！本人二级论文就是有关薪酬标准制定方面的，拿来同大家一同分享！

首先，需要肯定的是两地肯定会有所区别的！正所谓，普遍性与特殊性的统一！公司高层应在制定的目的和原则上面达成一致！出于公平考虑，薪酬结构和各项福利补贴，以及员工所在级别是不能够随意改变、更改和砍掉的！

其次，着重说说异地薪酬制定的依据有哪些？请见下表

说明：

1、  公司薪酬制度之所以是关键依据，是从根本上决定了员工的根本利益和异地公司的总体薪酬总量。

2、  最低工资水平和社会平均工资水平，至少在官方数据上能够体现出区别到底有多少(虽然数据有水分)。如：

      公司在操作的时候，薪酬标准可以按比例进行折算，换算出折算系数，进行薪酬计算。另外，消费水平和社保缴费基数个人认为还是入乡随俗的好。但是，职位的市场价位，为了体现公平和充分考虑员工的实际感受，同时体现出在当地水平的竞争力，应该高于15%的当地市场价位来进行操作。

3、  在异地工作，员工如果是总部派驻的，会有一段适应期。这个期间，应该采取人性化措施来降低适应期的风险，在保证工作顺利完成的前提下，合理控制人员规模和关注异地员工的情绪。比如，定期回总部述职、回家探亲，给予异地员工更多的权利自由和实际权限等等。

再次，利用宽带薪酬与当地实际水平相匹配。宽带薪酬最大的优点就是打破了传统的职位、岗位界限，能够动态地反映员工实际工资水平和激励员工努力工作。特别是对于低等级标准的员工来说，如果异地工作出色，按照宽带薪酬进行调整，可能会比按照本地的薪酬标准要高。所以，宽带薪酬不失为一种激励的策略工具。

最后，薪酬制定，不可能离开成本管控。在最开始制定的时候，应该充分做好异地预算管理。按照“前期调研—数据整理—方案编制—公司会议讨论—方案修正—公司会议讨论通过—签署执行并实施”的流程，做好预算管理，才能合理控制薪酬成本。当然异地预算中除了人工成本外，还有其它，这里就不再赘述了！

综述，异地薪酬制定，一定要经过公司员工的认可再执行。否则，出现大的人员流动也不是不可能。注重公平，不是所谓的绝对公平，而是相对公平！案例中，是假设了由深圳去襄阳。如果是由深圳去往洛杉矶、纽约，我想那位副总又该说按照当地的工资水平来执行了吧！所以，异地薪酬制定是在合理的成本预算基础上的“因地制宜，注重公平”。

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对于这个案例，主要解决地区薪酬问题，个人观点如下：

1.薪酬为谁而设计？以什么为依据而设立？

作为薪酬负责人，你需要考虑这个问题，并且一开始就需要考虑这个问题，那么个人理解为：

1. 为招人而设计：市场这个薪酬水平，都是一直飘呀飘呀的不定，那么对于不管是总部还是分公司都是以满足吸引人才为需要的薪酬才是王道，对于薪酬的可调节性，需要考虑；

2. 为能力而设计：重视能力差异，对于这个东东，不仅仅是个人的能力，而是对于个人的价值、结果的判断，就像同一个岗位，你能力强，但是你的价值、结果没有得到体现，那么你的薪酬，是不能增长的；以对公司创造的价值为设计体系出发点；

3. 为懒人而设计：一次定薪，常年有效，我干嘛要拼死拼活的干？你懂的，铁饭碗不是。

2. 对于薪酬变更，一般都会面对哪些问题？

1.从哪里开始：变更分公司的薪酬，是从哪个级别、职能部门还是业务部门开始动，从基层、中层、高层？还是业务、职能部门？

    一般的，我们变更薪酬都是从中高层开始，因为他们说中流砥柱，爆发力大，影响力大；除去按照级别，我们如果从改善的角度，会从业务部门开始，因为容易量化，业绩结果清晰明确，可以直就刺激改善绩效；

2.什么时候开始：对于弹性薪酬，或者是宽带薪酬也是好，都会根据分公司的业务区分淡季、旺季，那么针对于弹性薪酬这种薪酬模式，一般选择在旺季，也因为弹性薪酬一般都是波动的走势，假设在淡季推行，一下子就是在波底了，给予降薪的感觉特别明显，不容易认同，很容易产生离职等异动。对于基层岗位的薪酬改选择在淡季，既然是改革，薪酬变更，必然会有异动，所以选择淡季，将波动的影响业务的可能降低在最小，基础员工在旺季就是需要一个顶三个的魄力不是，但是基础员工在淡季，那就得变过来了，三个才能顶一个了，嘿嘿，大家都懂的。这个不仅是降低影响力，还能进行人事调整，新旧更换创造机会；

    如果公司有那种普遍调薪的，那么这个时间选择也是很有现实意义的。 

3.怎么开始：我们都知道，统一思想，统一行为的团队才是一流的团队，那么薪酬改革，也是从统一思想开始，然后试点，对于案例中，就一个分公司，就没有什么试点不试点的，计算公司一般都是有这个步骤的。我们知道，大家都生活在现实生活中，所以，对于薪酬的调整都是敏感的东西，所以，试点的必要性很很重要，收集经验，树立标杆；

4.存在问题：

4.1数据预算，考核的数据支撑体系（数据链）

4.2专业人员：薪酬绩效需要专业人员参与；

4.3团队共识：这个对于培训的开展或者会议的传达需要100%执行到位，这个100%指的就是，不认同就会离职；

5.谁去负责：这个变革或者调整，影响很大，所以，一般都不会指定一个人，一个部门负责，因为都会产生片面的行为，一般就是项目小组：从人力、财务、营销、生产、技术或者业务员等中高层组建，如果规模不大的话，限制在4-7人，就OK，人数选择在单数，可能要投票决定不是。这里面可以不包含了总经理；

6.模式选择：我们都知道，现有的宽带模式薪酬，为了什么？规范，说白了，我认为就是这个作用，做的很好，一拿出来薪酬方案，一个感叹词：哇，好专业！！ 之后，就没之后了，所以：丰富激励性和驱动力，这个是关键，而不是所谓的拿出规范的薪酬，因为，我们的薪酬都是在经过大量数据测算最后得到的薪酬结构模式的，比如同级主管级，将进行10类不同级差的数据测试，最后进行比对，参照比对的合格率进行选取，也可以按照设计不同薪酬级别设定，没有必要走一定额度的级差式的薪酬设计路子；比如现在提交提倡的李太林老师的KSF（关键成功因子）薪酬设计：原理为：员工的核心价值不在于将所有事情都做好，而是将重要的事情做好。

7.员工不认同怎么办：试点，最主要做的，除去一开始宣传、会议以外，就是沟通并达成共识，所以里面的收集、分析、思考、妥协等方式，需要综合考虑；

8.没有达到预期怎么办：一个项目推行，有预期情况，如果没有道道预期，将从哪些方面进行调整，知道思想是什么？这个是项目一开始设计就需要考虑和分析的，所以对于持续优化，不断深入，这个8个字，对于不管哪种模式都是可以适用的知道思想；

   薪酬设计的因素和考虑的因素有很多，再此进行学习后小结部分。

 今天的分享到此结束，感谢您的大力支持与点赞。如果您有其他想法，欢迎留言

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    发现最近的案例之间联系越来越紧密了，先是驻外人员招聘，再是驻外员工的积极性问题，这次到异地员工的薪酬设计。

    异地人员应该如何发薪？随着国内大大小小的企业逐步迈出异地甚至海外扩张的步伐，这个问题让越来越多的企业感到头痛。恰好我们公司就是一家集团化的公司，业务遍布国内外，目前采用的是地域区别薪酬处理策略。因此我这里着重分析下异地外派员工的薪酬策略。

    异地是相对总部而言，而异地管理人员很多企业以外派为主，即由于当地市场无合适的高质量人才，要求员工到非聘用地工作（一般不超过2年）。无论何种形式的外派，跨地域扩张的企业都渴望看到的结果是：员工甘愿接受并圆满完成外派任务，相关人员认为政策公平合理，公司可以适度控制成本。而最不希望看到的结果是“赔了夫人又折兵”——付出了高昂的外派成本，然而外派的员工却怨声载道，甚至愤然离职，严重影响预期业绩。由于企业一般外派的人才都是中高层或业务骨干，如何设计一套合理的外派薪酬激励这些核心人才，对于期望快速异地扩张的企业就显得尤为重要。

    让员工心甘情愿接受外派任务，秘诀再简单不过，即确保员工外派前后的生活保持同等品质。如何做到“同等”？最简单也最合乎逻辑的做法是：

一、企业按照员工原属地的薪酬水平为员工支付福利和工资，这样保证了相对的公平。我不管你来自哪里，既然现在是公司总部的人（关系在总部），那我就按照总部所在地的薪酬水平支付薪酬了。

二、为员工因外派产生的的额外付出作出补偿。假设公司总部在某省会城市，那员工外派到一线城市与二线城市薪资待遇肯定有区别。这个补偿包括异地津贴（一般不同城市有不同系数）、高原补贴（海拔高于1300米以上可以享受）、电话补贴（异地肯定接打长途多，甚至漫游）、伙食补贴（毕竟没在家吃的舒服，我们即使提供免费就餐还会发放这个补贴）等，此外还有什么探亲路费报销、医疗补助、住房补贴之类的。

    我们可以细分员工的收入。员工在原属地的现金收入用途可以划分成四个部分：缴纳个人所得税、住房开支、生活开支，其余部分转化成存款或投资。如果让员工在外派前后保持生活品质不变，员工必须获得一些额外的补偿。如果我们对额外的补偿做更加深入地分析，就会发现如下特点：

一、个人所得税

    由于国内有统一的个人所得税政策，只要外派地限于国内，公司就不需要关注个人所得税的问题；但是，一旦员工被派往国外，由于不同国家政策不同，有些国家会采取“基于居住地”的税收政策，更是加剧了这个问题的复杂性，不可避免会对员工带来或大或小的影响。

二、住房开支

    不管派往国内还是国外，外派必然给员工带来额外的住房开支，包括一次性费用和每月费用。因此，公司必须为上述费用付出额外的补偿。

三、生活开支

    不论派往国内还是国外，外派必然给员工带来额外的生活开支。遵循“生活品质不变”原理，企业提供的生活开支相关两项主要补贴包括：生活物价补贴和艰苦补贴，此外，还有探亲路费报销、人身保险等。

四、 汇兑损失补偿及汇率报销

    国内就不考虑，但国外就很重要。由于员工以派驻地货币获取工资，就会出现汇率风险和汇费的问题。因此，企业必须制定政策，帮助员工消除汇率风险。

   从以上几点我们不难发现，外派人员的薪酬成本较高，那如何对外派人员的薪酬成本进行控制呢？人才本地化势在必行！对于那些刚刚迈出异地扩张的企业来说 ，外派成本虽然高昂，但这是企业为“外派”决策必须支付的成本，短期来看无法回避。长期来看，控制外派成本的关键是“人才本地化”。几乎所有异地扩张成功的企业，在扩张的过程中都是有计划、有步骤地降低外派人员比例，这也是控制外派成本的根本之道。

    良好的外派薪酬政策虽然可以成为异地扩张的“催化器”，但效果如何，取决于企业是否有一套完整的，支持异地扩张战略的外派人员管理策略，包括外派人员的选拔、培训、绩效管理、回流、人才本地化、直系亲属相关问题解决、职业发展等。只有互相匹配，外派薪酬才能发挥最大的威力。

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       对于本案，不少总分公司或者跨国集团，都采用了地域区别薪酬处理的策略，但具体处理仍不能“一刀切”，需要注意以下几个方面的问题。

1、区别对待符合实事求是的原则。

       深圳与襄阳在薪酬平均水平地区差、CPI、当地员工薪酬期望值等区别较大。如果两地在薪酬水平上就低不就高，襄阳分公司可能没什么事，但深圳公司员工薪酬在深圳来讲无疑是比较低的，将引起员工不满；相反如果就高不就低，深圳公司员工基本满意，但襄阳公司员工薪酬水平在襄阳就会处于领先水平，而实际上无需支付如此高的薪酬，增加了公司的人工成本。

       实际上，薪酬水平的差别主要是地区差，国内外、沿海与内地、东中西部的差别，随着经济的发展，会越拉越大，所以，深圳与襄阳从大原则上讲，两个公司的薪酬应当区别对待、以当地同行业或周边企业的薪资水平作参加来制定薪酬策略，这才是实事求是的态度，更有利于控制好公司的人工成本。

2、临时派驻人员维持原水平不变。

       既然是两地的公司，难免会出现深圳派驻襄阳、襄阳派驻深圳的临时性人员，包括技术支持、市场拓展、考察学习等，不管是哪种情况，由于是临时性的，劳动关系仍在原公司，只要承担的临时性任务完成即可返程回原公司，所以，这样人员的薪酬水平应当维持原水平不变。

3、调岗到另一公司的薪酬应变化。

        因公司需要，与员工达成协议后，公司下调令将员工从深圳调往襄阳或从襄阳调往深圳工作，劳动关系并随之改变工作地点，而不是临时性的，这样的情况，则应当保持“薪随地变”，否则将容易引起新的“同岗不同酬”的情况，特别是从深圳调往襄阳。

       当然，员工都希望薪资增加或者至少不降，如果涉及到深圳调往襄阳时需要降低员工薪酬时，则必须充分与员工协商，如果达不成一致意见，宁愿不调岗，从襄阳招聘当地人员来解决。

4、特殊岗位调动薪酬仍可不变化。

       有一些特殊岗位，我们不得不考虑到，即使从深圳调往襄阳，也应当保持深圳的薪酬水平，否则将因此引起不必要的纠纷甚至影响重要工作的展开。比如：从深圳派总经理、重要技术人员、销售负责人、财务负责人等到襄阳任职，由于他们享受习惯了深圳的薪酬福利，如果突然降低，不但不伤他们的脸面、自尊，更会削减他们的工作积极性。

       但是，如果对这类型职位的调整不降薪，只能是短期的，如果长期下去，势必影响被派往公司的“同岗不同薪”，所以，等相应业务稳定后，这些人员也是可以本地化或者至少能够接受本地化薪酬水平的人员。

5、当地公司员工最好本地化招聘。

       由于是总分公司或集团公司的原因，总有少部分人员需要总公司派人到分公司支援，这部分人员就按以上原则处理是不会出什么问题的。其他人员我认为就在当地招聘为宜，薪酬水平完成参照当地同行、周边企业，如果公司希望迅速扩大市场和提升产品、服务质量，则可采用领先型薪酬策略，否则采用跟随型，一般没有主动采用落后型的。

6、两个公司管理模式可以相同。

        深圳、襄阳两公司毕竟同宗同祖，管理模式可以相同，但具体的管理制度可以有区别，包括薪酬制度、考核办法等不一定要一致，完全可以根据当时公司实际需要来制度，让两公司在原则性问题上有可比性，在具体的操作上没有可比性。

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薪酬体系的设计应当在国家和地方相关劳动法律法规允许的范围内，依据企业的实际情况和发展战略进行合理设计。薪酬的设计遵循按劳分配、效率优先、兼顾公平及可持续发展的原则。影响企业薪酬制定的因素有：企业的发展战略规划、企业文化和市场竞争因素。一般情况下，我们制定薪酬标准参考的依据有：本地区平均薪资水平、行业同规模企业薪酬标准、当地平均物价水平指数和地区最低工资标准等。

我们作为集团公司，在本省各地市州以及外省也有部分的分支机构，对于这部分人员的工资标准，主要按照集团《薪酬管理制度》为依据进行确定，集团实行宽带薪酬模式，按地区差和级等差进行岗位工资的设定。对于集团外派人员的薪酬设定，我们的具体做法是：

一、以员工属地原则进行薪资支付。这一条适用于从公司本部派往各地、市、州且各地市州工资水平低于省城标准的情况。主要考虑到劳动合同的报酬约定及员工社保、医保、个税等还在本地，结合员工家庭成员及主要家庭开支均在本地的实际情况出发，对这一类集团本部外派支持分支机构的工作员工，实行原工资标准不变的原则；

二、“从低到高”，实行薪资高靠政策。对于外派到平均工资标准较高城市的员工，实行调高工资级等的方式进行补足。我们集团分支机构，有部分城市的平均工资标准和物价水平高于昆明本部，对于这部分外派员工，我们实行调高工资级等的方式，依据外派城市实际情况，在同职级中靠高一级或两级薪资，保证外派人员维持相当的生活水准；

三、“从高到低”，薪资靠低，补助增加。我们集团在周边一、两个小国家有少量的分支机构，这些国家的工资水平和物价水平与国内四线城市相仿，因为薪资标准的实际差别非常大，管理人员属于长期外派，主要生活消费均在外。对于这部分外派管理人员，比照公司《薪酬管理制度》薪资标准级别降低一至二级，为不影响驻外员工的工作积极性，差额部分以其他补助形式补充，如：电话费、生活补助费、房租费、探亲费、商保费、地区差额补助等。同时，对于每年的年终奖金、分红和绩效工资进行适当调整，使实际年度总收入高于国内，吸引管理人员参加外派工作。

公司在本部以外，设立有外派机构，是一种市场扩张和占领策略。这种策略必然会导致一段时间内各项成本支出的快速增长，这些成本在公司设立外派分支机构之前，就该进行综合测算，属于必要开支。分支机构设立后，就不需要再来考虑外节约派人员成本，如果光从成本费用节约的角度出发收缩过紧，容易造成不必要的人员流失，反而增加公司的人员损失流动性成本和招聘成本。对于外派机构成本的节约和控制，可以从几个方面来考虑：

一、实行外派人员本地化。实行外派人员本地化，能最大效果节约人员成本和保持员工稳定，同时对于市场开发和客户关系维护，也有非常好的作用。我们目前的外地机构，除了经理以上级别人员和部分技术人员外，其余员工均为本地招聘，基本实现了用工本地化，员工薪资标准按照参照本地标准制定，还能节约大量外派人员各类补贴费用；

二、对于外派管理人员的选择，首选具有当地背景或家庭在当地的人员。这样外派人员实际生活消费基本都在当地，能节约一些不必要的补贴支出，例如：探亲费、长途电话费等，住房补助也可以低于市场价格的标准，直接发放到员工家庭，这几项费用合计每年节约也不少；

三、有条件的情况下，试行家属随同外派。这个也是我们目前正在摸索和试探的一种方式。从我们对外派员工的基本情况调查来看，员工工资最大的支出为房贷支付，员工不愿意外派的主要原因也是担心实际收入减少，两地开支，导致生活压力加大，影响家庭稳定。我们现在对于部分出国外派的人员，征询家属意见（仅适用于无孩的情况），家属愿意情况下，可以随同外派，公司在外派地为家属解决工作和提供住房。在本地的房屋，采用出租的方式以租养贷。

总结：

对于公司外派人员的因地区差异情况，造成的薪酬标准差距，不光是做一些数据分析、采集、对比就能简单平衡决定的，还需要站在公司战略发展和市场决策的基础上进行综合考衡，最终，还是要以立足公司发展全局需要为出发点。

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      哈哈，一看此案例，我乐了：我好喜欢那些副总们！因为我在襄阳，可以享受深圳的待遇而在襄阳地界生活，岂不美哉？随后我又想，如果是深圳的员工在襄阳办公，那会怎么办？所以，关键一个问题是：员工挣了钱在哪里消费。

一、区域工资与消费水平差别：

    1、最低工资标准差异：

     2014年深圳非全日制就业劳动者小时最低工资标准是16.5元/小时；全日制就业劳动者最低工资标准：1808元/月；

     襄阳市标准分别是：11元/小时，1020元/月。

    2、利用两地岗位指导价位来对比各岗位工资差别：

    2014深圳市人力资源市场工资指导价位：https://wenku.baidu.com/link?url=XVJcAx8qMXszc4xne5lnr0Hpaz4u8-4qmHygg9IGmuo0CIh1mjatErlpsXWe1InN2TBUYYcsQeIHxmN3jawD2YKRM_dHV8mGaYsMoYCHgbi

    襄阳市人社局发布全市2014年度人力资源市场部分职位（工种）工资指导价位https://www.zylb.gov.cn/news/quanweifabu/20140814/286.html

    从文本制作水平与分类指导价位上，我们真还发现了两地政府部门在此项工作上的水平差异与地域需求性差异。这是题外话。关键是因为地区分类的差异，我们需要对资料类比得出我们所处行业的不同工种的薪资水平差异。

    3、消费差异：

    一个地区的消费水平可参考当地的社保基数、GDP、居民可支配收入、人均消费支出来比较：

    襄阳2013年城镇人均可支配收入21245元，人均消费性支出，未查到。

    2013年深圳居民人均可支配收入44653元，人均消费性支出28812元，

    襄阳2014.7-2015.6社保基数为：2770元，深圳该基数为：5218元。

二、两地公司拟产生的利润倒逼目标并拟定工资基础。

     本案例没有说清是什么行业，一般来说，同一行业在不同区域产生的销量不同，针对的策略不同，最终产生的销量与利润不同。比如，我公司在襄阳市及其管辖四县三市人口550万人预计产生1亿销量，利润可达1500万；深圳八个区1300多万人口又预计产生多少销量达到多少利润。这些业务量的产生，需要划分几个区域，每个区域每个业务承担多少，倒推出每个区域需要招聘的业务员数量。由此可看，大环境已经制约了两地目标的不一，注定两地人员在指标的确定额度上是不对等的，但指标的确定又要与两地人员付出的劳动来对等。

      比如，一个襄阳市区55万人，人均收入2万多，总收入才一百多万；而以深圳的收入4万5，只需要22万人口的分布区域；如果有55万人口的对等区域，则会产生250万的总收入，同比支出也相应增加。所以指标要综合考虑全面的地域与消费水平，综合体现人员的劳动付出的对等性，而非单一的销量与区域大小来判定员工的业绩。

     同理，如果用相同大小的区域来划分销量，那么产生的销量两地一定是不同的，得到的利润也不尽相同。这时，基础工资设定就存在地区收入消费差异。所以，从这一点讲，两地的基础工资是不能等同的！

三、基本月薪区别对待公司员工的工作区域与家庭居住地，奖金实施统一方案。

      我们说了，总体目标与劳动付出的对等性，决定工资的确定对于基础工资参照员工居住地的工资指导水平，至于就高就低，因为企业属于初创期，建议按中等偏高价位来确定。

      如果员工异地工作，还是参照其居住地定薪，但是额外需要一定的生活补助等补助项目，这样才能保证员工的基本生活品质得到保障甚至会有额外收获，员工才愿意外派驻扎。

      对于年底奖金的确认，参照总体目标完成的比例统一发放。当月目标完成，基准奖金统一，超额部分提成统一；年底目标完成奖金一致，超额部分奖金政策一致。其中难点，在于月工作目标的地区差异的把握制定上。

      大数据时代的决策，当你把通用数据与特性数据一并罗列出来时，决策之事顺理成章了。

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