如何调动驻外人员的积极性？

     又见驻外。前几期的案例谈的是驻外人员的招聘，看来任务是圆满完成了。在谈如何调动驻外人员的积极性之前，我们有必要先了解什么是驻外？驻外有哪些特点。

     从近几期的案例，大家应该有所了解，驻外，简单说就是长期在异地工作。以我的驻外经验概括下驻外的特点：

一、长期性

    驻外与出差不同，出差一般长的也就十几天，而驻外短的也在几个月，一般一年左右的较多，长的三五年的也比较常见；

二、环境艰苦

    驻外可能要面对各种挑战，如不合口味的饮食、高温或湿热的气候、颠覆式的工作方式等；

三、工作强度大

    驻外人员一般都不多，需要一专多能万金油的员工，再加上驻外一般没有周末，没有节假日，甚至平时还有延时，工作强度可想而知。

    驻外地的不同，员工的表现也有差异；驻外的目的不同，员工在不同时期心理变化特征也不尽相同。我简单把驻外员工分为：事业型、经济型、综合型。不同员工适用不同的激励手段，才能有效调动起积极性。

    能选择驻外，说明员工至少对驻外的其中一点比较认可，那什么原因导致其积极性下降呢？其实这与人的惰性有关。驻外员工的心理波动可以分为：蜜月期，波动和恢复调整期，稳定期三类。

一、蜜月期

    第一次驻外员工，可以说是新人，他们会对新的工作环境和生活好奇，抱着积极的心态去了解和适应。这个时期，他们渴望得到同事的帮助公司的关怀，这个时期是企业对他们进行企业文化熏陶最好的阶段。

二、波动和恢复调整期

    这时候，环境的新鲜感已过，思家、焦虑、沮丧等情绪在自我调整。这些情绪的波动都会影响到工作的积极性。

三、稳定期

   经过蜜月期和波动恢复调整期，这时候的员工已经完全适应了驻外的工作性质和生活环境，可以说是出成果的时候。 

   我们再进一步分析，事业型的蜜月期很短暂，很快可以过渡到稳定期；经济型的心态很好，他们更看重经济收入；综合型的相对复杂些，需要多种手段并用。

    了解了驻外的特点，分析了驻外员工的类型，清晰了驻外员工的心态波动阶段，我们就可以对症下药了。

一、企业文化暖人心

    针对驻外环境艰苦、驻外时间长、工作强度大的特点，公司可通过一些福利制度改善。如：在吃穿住行上给予一定福利 ，让其无后顾之忧；鼓励家属来驻外地探亲，给驻外人员情感激励；针对驻外员工节假日坚守岗位的情况，公司可录制一些温馨的家庭视频作为员工的节日礼物，给员工持续工作的动力。通过这些人性化的文化推进，让员工感受到家的温暖。

二、必要的职业规划或晋升通道

    针对事业型员工，必须给予必要的职业规划或晋升通道，他们是最适合驻外的员工类型。只要给予其认可的目标，他们的积极性无疑是最旺盛的！“权力”是精神刺激，是职业生涯的肯定。事业型人员不怕压力，不怕上司骂人，就怕公司不承认自己的业绩。

三、物质激励不可少

    经济型员工，他们选择驻外的唯一理由就是金钱。为了高额的收入，什么艰难困苦都能适应。经济型员工不怕苦，不怕累，就怕一年到头，没有几个钱。因此，富有激励的薪酬制度对他们的影响很大。

四、各种手段综合实施

   综合型员工是最难管理和调动的，因为他们不会为了事业放弃一切，也不会为了金钱不分昼夜。他们似乎没有稳定期，一直在波动期徘徊着。对于综合型员工，任何一个情绪都可能影响工作积极性。因此，我们除了政策的优惠以外，更需要物质激励和事业激励等相结合；需要用团队的积极作风去影响个人，需要通过管理来提升积极性。

    总之，驻外销售人员的积极性，关乎企业产品的市场占有率，关乎企业的核心竞争力，更关乎到企业的发展。有一支受过良好训练，激情澎湃的驻外销售队伍是企业在销售战中的胜利之本。

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   答：今天这个课题很好，很贴切我近期在工作中遇到的问题，对于长期驻外的工作人员，我认为企业一定要给予非常充足的关心和重视。

   案例分析：

   1、企业是一家天津的贸易型公司；

   2、公司人员情况：70人的公司，因为工作需要，有很多销售人员长期驻外；

   3、最近驻外人员情绪不好，消极怠工，并且接连请假，由于各个网点的人员不是很多，已经严重影响了工作的正常开展；

   目的：鉴于上述情况，公司很是着急，试问如何才能调动驻外人员的积极性？

   个人观点：

   1、首先，换位思考找原因。

   试问一下，销售人员为何频频请假归来？积极性不高？原因在哪里？我想我们要换位思考，假设我是一名长期驻外销售人员。我有以下困难（纯属假设，切勿对号入座呀O(∩_∩)O~）：

   1.1、思念故乡。我是一个外向但又一定程度上内敛的人，喜欢飘在外面跟人交际玩耍，但又极其顾家的人，就算我是贪玩的人，但让我这么长期呆在外面，我也会疲倦的，外面的世界就算再美好，我也还是想回到梦里都见的故乡，所谓月是故乡圆嘛。再说了，天津是个较繁华的大都市，喜欢或习惯繁华城市生活的人肯定不习惯在外面常驻。试想一下，一个在新疆身披黄沙，一个在北京喝着燕京...

   1.2、思念家人。中秋佳节即将至，每逢佳节倍思亲。谁不想念自己的家人？何况佳节至？就算在某节日的晚会上，有那么多为“节假日还呆在工作线上伟大的人”所歌颂的节目看，仍旧减少不了我思念亲人的情感和愁绪。

   1.3、工资待遇。就算“我还比较年轻”，“我要养家糊口”，“男人应以事业为重”等等理由促发我愿意呆在外面久一些，那么公司应该要考虑给我一定的工资待遇，给我一份生活上的安全感。

   1.4、培训和晋升机会。可能有人会说，销售型的企业员工都是拿业绩说事的，不会在“培训和晋升机会”上有什么不公平的，但这个也难说，有句古话“近水楼台先得月”，我不离公司领导近点，哪有人会考虑到我？你在天津，我在青海，咱俩换着做试试？

   1.5、其他原因。其实员工积极性不高的原因很多，但可以总结的是他们要的结果基本只有两个——一个是回家，一个是加薪。

   2、其次，寻求对策。

   遇到这样的情况，对策有很多种，大体上可分两类，一是用情用心沟通，二是制定相关规范。

   2.1、假期。长期驻外人员的确很辛苦，身体上、精神上都有很多困扰。所以我建议不妨为他们设定一些假期，当然了，这假期需要错开来设置。而且，这假期的时长可以根据驻外人员的工龄长短、所在地理位置、甚至性别应区别对待。

   除了假期，还应给与一些其他帮助。在这里我不妨举个例子，我曾经负责过一段时间公司的质量管理工作，部门有很多驻外售后服务人员，其中有位工作非常认真负责的员工，有天跟我说“经理，我不想做售后服务了，我妻子和父母亲都反对，尤其是前段时间，我在外呆了两个多月时间都没回来，孩子生病，妻子也出短差，父母亲身体又不好，家中乱成一团”，我想了想，就给他做了个承诺——以后有这样的情况，及早反映，公司会出面帮忙！次日，我就找到了公司的工会主席、妇联以及行政副总等人，把类似的情况告诉他们，诸位领导当场就作出了成立一个工作小组的决定，负责为员工家属提供力所能及的帮助，同时要经常性的与驻外人员保持联系，给与适当的问候等。

   2.2、薪酬待遇。这个就不多说了，毕竟驻外人员牺牲了很多利益，公司给予一定额度的补贴，无可厚非，至于培训提高和晋升机会，要尽力把制度做到公开，制定执行做到透明化。

   2.3、严格执行请假审批手续，与绩效挂钩。公司应制定与规范严谨的考勤及请假审批制度，并与绩效挂钩。从而避免同时有很多人请假的情形，减少公司经营无人在岗的风险。

   3、基于潜在的离职风险怎么办？

   说实话，不管用什么样的硬招还是软招，制度管理还是柔性管理，单纯的基于驻外人员这个岗位的工作特点，肯定还是有人会离职的。那么，面对人才流失，我们要有什么样的对策呢？

   驻外销售人员当地招。核心管理人员可以由公司派遣，但一般的工作人员可以从当地招录，减少很多风险以及在假期及待遇上的纠结感。

   4、小结。

   还是引用我标题上的这句话“长期驻外思乡情切，换位思考方得忠臣”，面对驻外工作人员，企业管理者们只要能建立在这样的基础理念上，想必也能够做到一定程度上的和谐和团结。

   最后，想提前把中秋佳节的祝福送给我身边长期驻外的同事和其他一样奋斗在异乡土地上的朋友们！大家辛苦了！

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 题外：有期是招聘驻外业务，这次是管理驻外业务。系统化了！此题甚好！

       对于驻外业务员的管理，首先是组织结构的设置影响后续进程的实施。

   然后是驻外业务员的招聘，以驻扎当地招聘为主还是以公司本地招聘派出，这两部分人员需求不同。

   如果实施扁平化管理，公司的薪酬策略是怎样的，考核机制如何，晋升淘汰机制怎样，这又是关键。

   所以，我利用当下流行的话语：找准痛点（顾客的思维）——明确驻外业务需要什么；令其尖叫（产品的思维）——设计合理的架构与体系；然后引爆（市场推广思维）——引领你的员工追随。

一、驻外业务存在的痛点。

     1、组织架构引致的问题：层级化管理实施点对点负责，不利于公司对市场的把握。驻外业务只需对上司负责，延伸很多管理漏洞，一旦业务不满上级，对这片业务开展将是崩溃性的。

     2、考核指标的问题：单纯的以业绩为导向，容易对过程流于失控，不利于业绩的稳定拓展。考核是你考什么，员工关注什么。一旦你只关注销量，那么员工就会想非常之法来在月底冲销量，而月初月中对于事前计划事中把控都会疏于管理。

     3、驻外业务的招聘来源：驻外业务的招聘以总公司本部招聘易使驻外业务心猿意马；地区化差异或者水土不服，造成驻外业务驻外工作心不定。如果家庭不在工作地，很易造成员工思家情节；如果员工未成家，又到三四线城市，很可能不习惯当地的夜生活等等。

     4、激励机制问题：干好干坏都一样，只要任务完成就行。公司的任务订得高，能完成真不易，够也够不着；任务订得低，轻松完成，额外销量拿不到多少奖金；长期在一地驻扎，职位不升不降，收入多少难变。

二、如何设计“引起员工尖叫”的体系：

     1、扁平化结构：每一个地区设置一名区域经理，区域经理在同一级别，由总部统一管理；

     2、以过程为导向的考核体系：硬指标是销量、回款，行为指标支撑：计划、人员培训、人员流失、差错率；对硬指标的制定基于SMART原则。

     3、业务员本地化：前期业务拓展由总部派驻业务，由驻外业务招聘当地业务，经过一段时期培养，将当地事务交由本地业务员。

     4、薪酬绩效体系公开透明：同一级别同一薪资水平的地区在一个级别，底薪合理，绩效考核薪酬公开透明。

     5、人才梯队建立：每个片区有合适的候补经理。可在当地提升，或在各区域间流动。

     6、激励机制：三个月对片区大考核，随即从人才梯队中升降片区经理。每淡季对片区经理进行总部培训；每年底对片区进行优秀颁奖，然后给予旅游等大型奖励。

三、实施引爆动作：

      1、与驻外业务交流：经过以上思路，实地交流驻外业务，搞清他们需要什么，他们需要改变什么，你能帮助他们什么；

      2、拿出方案体系用老板的思维谈判：结合员工需求，变革当下体制，用老板的思维（五华妹的文章《与老板PK那些事儿》https://www.hrloo.com/rz/13253642.html提醒了大家）与老板谈判，一步步一滴滴地实现满足员工需求。咱们是利用市场的思维在公司推行我们设计的体制产品。

      3、按紧急与重要排序稳步推进：我们可以根据重要与紧急的事情进行先后调整动作：如果员工因为激励不够，我们可以适当调整指标，那么人才梯队工作紧跟其后，马上着手培养当地业务员；如果多名员工对领导不满意，反映出来片区与同等片区业绩不对等，考虑员工上级的设置存在的合理性，如何管理片区，片区如何设置结构，这得首先进行调整。

      3、善用工具：在驻外员工管理方面，注意驻外业务把握三个点：在规定的时间，在规定的地方，做规定的事情。做到过程把控，即可谓：走到位，做到位。这项内容我们对片区主办要有要求，如何监控，在公司财力支撑的情况下，可以考虑引进网络终端系统，不仅要求其上传每日计划，同时每个点在哪里做什么事达到什么效果，当期报表回传等等很是方便准确，对于数据时代，用数据进行市场分析不失为一个很好的方法。

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      面对此情情景，着急是没有用的，应当静下心来、分析原因，相信办法总比困难多。

1、案件基情。

（1）公司情况。天津一家贸易公司，员工70多人。

（2）销售人员。相当一部分长期驻外，前几天销售经理说驻外人员有些消极怠工，积极性不高，出现请假回来情况。

（3）可能后果。各外地网点人员数量不多，如果每个点两三人请假回来，该点销售工作难以维系。

（4）提出问题。如何有效调动驻外人员积极性？

2、个人建议。

（1）了解真情。驻外员工消极怠工、积极性不高、请假回来的真正原因是什么，必须了解清楚，一是可以从销售经理处了解，二是可以直接向各点的驻外人员了解。可以进行书面满意度调查，也可以面对面或电话、邮件了解。

（2）对症下药。经过了解，到底是公司对他们的管理没有人性化、没有照顾到他们的合理需要？还是他们自身出现了思想问题？还是驻外人员薪资福利待遇需要改善？还是销售部门本身管理需要改善？不管什么原因，只要客观分析、领导重视，是找得到让公司和驻外员工都能够接受的办法。

（3）适当人性化。销售人员长期驻外，是会产生一些工作或生活上的不方便，长期与家人、朋友缺乏面对面交流和联系，是他们所不愿意的，对此，我本人也曾经驻外搞过销售，深有体会。所以，公司可以允许驻外人员每月有几天探亲家，可以由员工自己选择休假时段，但不能一个网点的几名员工同时休假，以影响销售工作的开展。另外，也可以让家属前往探亲，报销路程费，当然，就可以抵销掉当月员工的探亲假，这样，公司也是不亏的。

（4）员工本地化。另外，作为贸易型公司，每个网点的负责人可以由总公司派往，但网点的其他销售人员如果仍由总公司派往则会出现许多问题，所以，我认为可以在本地招聘合适人员，这样的人工成本和相应问题就会少一些，而且处理网点在当地的问题更方便些。

（5）提成要合理。希望有成就感的销售人员，主要是看公司提成方案，公司的提成是不是比同行没有优势，或者每个网点提成搞了平均化，这些都要倾听员工意见、分析同行做法，经过讨论后优化提成方案。

（6）驻外有时限。如果员工一旦驻外就永远驻外，那也是不合理或不尽人情的，可以约定公司任何岗位人员都应当从驻外实习开始，毕竟是贸易型公司嘛，如果对销售工作环节、辛苦程度、工作流程不了解，即使做管理也难有的放矢。比如：约定最短半年、最长8年，让驻外员工看得到“结束驻外”的时间，回来后可以转岗或做销售管理工作等。

（7）制度要执行。出现以上情况，是不是违反了公司规定？在公司规定没有修改之前，原制度就是有效的，如果个别人员执意违反，应当按照制度办事，否则，制度形同虚设就没有意义。

（8）要经常关怀。驻外员工有什么心理、思想等，作为直接上级或销售经理或HR部门，要经常打电话或面谈，以化解心中不快、帮助处理一些工作或生活中遇到的问题；对于其家属，也应站在公司角度不定时的给予看望，感谢他们对公司工作的支持，这样多管齐下，一定能缓解驻外员工的怠工或积极性不高的问题。

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案例解读：

1、天津贸易型公司

2、70人的公司，有很多销售人员长期驻外

3、最近驻外人员情绪不好，消极怠工，并且接连请假，影响工作

目的：调动驻外人员积极性

案例解析：

     马云说：一个人离职，不外乎两个原因：一是钱没有给到位，二是心受委屈了。归根结底的：干的不爽！

     虽然案例中人员是积极性不高，有请假情况，还不到离职，可以看出肯定是跟这两点原因分不开。我们今天通过马斯洛需要层次理论来分析一下该案例。

    先上马斯洛需要层次理论的图：

   一、生理需求   

    问题分析：

    从图中可以看出生理需求是最基本的需求，人如果满足不了这个需求，其它的更不要考虑。当然你要说什么革命前辈什么古代大能之人，我不跟你争辩。

     生理需求反应到职场上就是薪酬了，一个人拿到的工资最直接影响到一个人的生活水平。现在物价越来越高，工资还是那样，很多人被逼成啃老族，手上的工资结不起婚，买不起房子，勉强维持生存。这样的工资指望员工能有雄才大略考虑什么发展和前途吗？缺钱影响智商是名言，影响的不是实在的智商，是现实问题的解决。

     问题解决：

     知道问题的关键，就做好第一步：建立公平的薪酬体系。

     所谓公平，分为内部公平和外部公平。

     内部公平就是同工同酬！案例中公司的销售人员都是驻外的，他们的基本工资应该是一样的，因学历及工作经验导致的个别差异也不会差异太大；提成制度也应该是一样的。

      外部公平就是公司的薪酬处于行业中上游，起码在本地区内具备竞争力，这样才能吸引优秀销售人员留下。

二、安全需求

     图上标示的很清楚，人身安全、生活稳定以及免遭痛苦、威胁或疾病等等。

     在薪酬制度的基础上，可以适当给员工补充福利，例如长期驻外的补贴，在购买社保的基础上额外增加商业保险等等。

     中国现行的医疗体系大家都知道，不敢生病啊，有了医保就好点，起码重大疾病有国家支持，自己会轻松一些。

     补充的商业保险就可以再减轻一定程度的压力。

     驻外销售人员，远离家乡，在外辛苦，一定的驻外补贴可以起到安慰作用。

     改善工作环境，建立舒适的办公环境，和谐的上下级关系。

     员工宿舍环境干净整洁，宽敞明亮，这些都可以满足员工的需求。

三、社交需求

    人是群居动物，单独的个体不能很好的存活下来。所以要调动员工积极性就必须满足其社交需求。

    驻外销售人员长期在外，见不得父母妻儿，也无法尽到相应的责任，不能再父母膝下承欢，不能给妻子长期的陪伴，不能给孩子父亲的温暖。长期这样下去，他心里肯定有愧疚，再加上家人的埋怨，肯定没有工作积极性。针对这样的情况，建议如下：

1、定期安排探亲假

    每个月或是每几个月安排一次探亲假，公司报销来回路费。让销售人员可以回家尽儿子、丈夫和父亲的责任。

2、举办驻外销售人员亲友联谊会

     每个月把这些驻外销售人员的亲友接到公司，安排联谊活动，表扬他们为公司作出的贡献，准备一顿丰富的餐食，再预备一下小礼物。

     获得家人的支持，销售人员自己有异心，他家人也不同意。

3、帮助家属就业

    如果驻外人员的家属搬过去与其共同生活，公司可以运用相关资源，帮助其家属就业，安慰驻外销售人员，稳定军心。

四、尊重需求

     之前的分享我也简单说过，每个人都有尊重的需求，不管是出于什么阶层，都有此类需求。

    做销售本来在外面就会受很多白眼，承受很多压力，其对尊重的需求更加强烈。建议如下：

1、表扬认可员工

    可以在公司多多表扬销售人员，主要他们完成任务，领导的认可和简单的话语就可以让他觉得很受尊重。

2、评选优秀员工

    评选优秀员工可以不要花很多钱置办礼物，简单的一张证书就可以让员工热血沸腾，毕竟这是对他辛苦工作的认可。

五、自我实现需求

     听起来自我实现好像很高大上，很遥远的样子，实际上每个人内心都有自我实现的需求，自我实现不一定是什么保家卫国，获得世界冠军这样的东西，也可能就是在某个领域获得话语权，或是在自己的工作中取得成绩。

    企业可以根据员工的自我实现需求，通过制定合理的有挑战性的任务，再经过站前动员，调动大家的决心，完成该项工作后，员工就会得到自我实现的满足。

    好的工作好的任务本身就是会让人热血沸腾的。赫茨伯格的“双因素理论”完美诠释了这个观点：

    赫兹伯格从1753个案例的调查中发现，使员工感到非常满意的因素，主要是工作富有成就感，工作本身带有挑战性，工作的成绩能够得到社会的认可，以及职务上的责任感和职业上能够得到发展和成长等等。这些因素的满足，能够极大地激发员工的热情，对于员工的行为动机具有积极的促进作用，它常常是一个管理者调动员工积极性，提高劳动生产效率的好办法。研究表明这类因素解决不好，也会引起员工的不满，它虽无关大局，却能严重影响工作的效率。因此，赫茨伯格把这种因素称为激励因素。

    人的情绪是很奇怪的，有的时候很艰苦的工作环境，其它人觉得他们怎么忍受得了呢？其实当你处在哪个环境中，大家同甘共苦，一起完成一项工作一项事业，再艰苦的环境也觉得很有意义。

    好的，今天的分享到此结束，抛砖引玉。各位卡卡，周一快乐！

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对于驻外人员工作积极性下降和情绪消极的问题，有设置有驻外机构的公司都会遇到，从心理学角度看，也是一种员工正常的心理反应和表现。背井离乡、远离亲人、生活方式和习惯发生很大变化、工作上缺乏指导和监管，如果在遇上家人抱怨、工作开展不顺利，出现消极怠工就是很正常了。对于员工积极性的调动，采取经济激励和精神层面激励的方法相结合，能收到更好的效果。

合理确定驻外机构工作目标任务。工作目标设定是否合理，对员工工作积极性影响最为直接。案例中公司是贸易公司，驻外机构主要是销售人员。销售人员一般以目标管理为主，即以完成一定量的销售目标任务确定绩效考核的基准。这个目标任务的确定要和当地市场的实际情况相结合，如果公司对驻外机构销售目标设定过高或过低、容易出现无法完成或轻松完成，会直接影响员工绩效成绩和实际收入，产生工作负面情绪，影响积极性；作为公司方面首先要检查驻外机构，销售任务目标是否合理，以及相应的激励手段是否配套。同时，注意驻外当地的市场情况，主动进行任务目标的合理调整，激发员工士气。必要时给予驻外机构一定的授权，让其自行确定管理指标和认领任务指标，调动驻外员工的工作参与性与积极性。

注重对员工生活关怀。驻外员工，最不容易适应的就是生活习惯问题，特别是南北方的生活方式、饮食习惯差异巨大，公司方面要充分考虑保证员工的基本生活需要问题，衣食住行基本需要解决了，员工的工作积极性才能提高。“民以食为天，吃不好会翻天”。我有朋友是中铁集团的，从北方来到本地，饮食方面尤其不习惯，经常出现下班后开着车满城找正宗陕西餐馆的情况。有时候，出门在外，故乡的饮食代表了一种乡情和家的味道，对员工除了舌尖的满足，最多是种心理上的慰藉。办事处员工也是走马灯一样的换了好多茬，最后，公司领导直接从陕西当地雇佣厨师到昆明，解决了员工吃饭问题，也基本稳定了员工队伍；

经常性、主动性进行员工思想工作和家庭关爱。驻外机构员工，最怕就是公司本部除了问业绩、看报表数据外，对其他情况都是不闻不问不管；要不就是平时少有人问津，一到过年过节公司各部门轮番上阵集中慰问。员工都不是傻子，真心关怀和还是临时做戏区分得出来。作为公司本部，对员工的思想工作和人性关怀，要经常性和细致化。采取电话、网络等方式，主动提供工作指导、员工培训、心理咨询和思想摸底；年节特殊时期，公司高层亲自前往给一些现金或实物慰问。同时要注意对外派员工的家属和家庭进行经常性的关心和问候，很多时候，也就是一个电话的问题，关键在于要主动去做；

制度保障要跟上。对于外派员工管理和使用，公司方面要有相应的管理制度规定，保证外派员工的基本利益。对外派工作期限、责权范围、人员的薪资福利待遇、假期和轮休规定、晋升渠道和发展平台等方面，以制度化的方式进行规范，解决外派员工的工作顾虑，提高积极性；

适当给予一些特殊的福利待遇。员工长期外派工作期间，对员工家庭生活影响非常大。公司方面可以考虑除正常公休外，每个季度给予员工轮休带薪假期，让员工回家探亲或者员工家属探访，往返路费由公司方面承担。员工外派驻地，公司方面在员工住宿和文化生活方面尽可能提供较好的生活条件和必要业余文化活动设施。

驻外机构人员的配置合理。从长期和稳定的角度考虑，驻外机构人员结构实行本地化为主，一线普通员工尽量采取就地取材的方法解决，主管以上管理人员实行公司本部外派，外派人员选择上，综合考虑家庭因素；条件成熟情况下，可以在各区域间实行主管轮岗交流制度。

总结：

引起员工工作态度消极的因素很多，归根到底就两点：物质需要的和精神满足的；解决方法最直接就是：提高薪资福利待遇、满足员工感情需要。具体的手段运用，结合企业实际情况即可。

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案例分析：

1.消极怠工、积极性不高

2.长期驻外

个人观点：

从案例中，我发现跟我们一个类似的情况：走到一家专卖店，你问销售员，你这个月目标多少？她会说3000左右，具体是多少呢，她说3500，然后说每个月目标不一样，所以有时候会忘记。很显然，她不大关注自己的目标，因为她的薪资结构是底薪加提成，她只是关心她得到、拿到多少钱，却忽视了目标的存在。

      案例中出现一个问题，就是，假设员工每个月能做1万的业绩，而他为什么要做2万甚至是4万的业绩？做5千不是很舒服吗？设立好的机制，激发员工完成目标的动力，实现双赢。这个是目标的作用，所以：检查目标合理性，这个合理性从目标激励开始，说白了，就是做好目标激励有效性了。

    从我们内部调查驻外人员的情况，发现以下问题：

1.工作文案编制：各类的工作计划，工作总结等文案，很多驻外人员不擅长这类协作；

2.学历水平：在高中及以下占比30%,高中水平在50%，大专及以上占20%；很明显学历水平较低，没有接受过系统的销售培训，对于在公司工作的时间都是比较短，男性比例远远高于女性比例；

3.大多数销售人员希望接受总部的培训，并且，接受总部的培训能够改善销售业绩；

4.整个团队体制的问题：死板、不灵活、固话；

针对发现的问题，提出以下想法：

    1.短期的激励：将绩效考核的目标细分到短期，每周都有人奖励，增加临时性的，突发性的奖励。我们都知道管理做“加法”。好处大于做“减法”，所以随时准备对员工的特别的表现、突出贡献进行表扬或者奖励，是最好的办法，因为，员工最怕：一滩死水，没劲，没激情的无聊工作了；

    2.多元化的奖励：我们从目标的细化，细化到不同的方向和阶段性的成功和标准，避免淡单一性的业绩走向，并进一定的组合，从过程到结果，从小目标到大目标，都设计激励体系，处处发力；

    3.创新与新鲜：我们最怕的就是定性，定期，定额，定量、定模式的发放奖励了，因为没新玩法，没有力度，不够刺激，大众口味，所以，设计出挑起人的欲望和需求。每个季度对于全面变革和新的激励方案，我们都说，管理重在创新，我想说：激励的创新和新鲜也是很重要；

    4. 清晰的目标：用数据和实例表述，做到清晰明了，不管是目标数据、激励政策、分配制度还是福利补贴，从实际需求出发，用员工思维方式去表达、描述；

    5. 帮助员工进行自我测评：DISC例子

从上图三列：分别体现：工作中的状态、压力下的状态、真实的状态

因为能分析很多方面，我们将简单说说：

1.图一：该员工，平时上班状态挺爱说话，从工作中是I型（互动型/社交者），说明，该员工符合岗位的基本需要，是一名愿意交谈的并好交际的员工；

2.图二：通过压力状态走势发现，该员工一旦受压力情况下，对于压力感觉很敏感，可能是抗压能力需要提高，而对于经常销售的人员来说，业绩压力是不可避免的，所以如何进行压力缓解，成为了帮助该员工提升业绩的一个关键因素之一；

3.图三：从第二位的S型（稳定型），说明该员工是一个谨慎的人，团队合作者，不太善于做决定。 

6.开展内部的销售技巧系列的培训：包括与顾客沟通技巧、接近顾客技巧、介绍产品知识、成交与签单技巧、消除顾客异议的技巧等；

7.流程的梳理与简化：对于复杂的文案操作，编写，交由一个擅长的人进行编写，并且以一个分公司或者一个部门一个月写一篇就好，酱紫的话节省了时间，大大提高工作效率；

  今天的分享到此结束，感谢您的大力支持与点赞。如果您有其他想法，欢迎留言

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答：由于企业业务性质和发展的需要，很多企业存在驻外的人员群体，而且目前职场主力大军的年龄也在80后及90后居多，因此在当下，对于驻外人员的管理会越来越困难，如何调动这些人的积极性就成为当前必须要解决的重要问题。

    第一，需要分析当前出现这些状况的原因，找不到这些真正的原因，药方就比较难开，而且会因为所开的“药”不适应症状反而会带来不利的影响。搞清楚原因，自然需要从驻外销售经理以及驻外人员本身去寻找和挖掘。HR部门或者分管领导先了解驻外负责人对于目前现状的原因分析，再对于驻外人员根据不同的表现和特点，电话或者亲自上门前去了解，这一步很有必要。尽管驻外人员显而易见的因素如“长期不在家，享受不到总部以及家的氛围”，或者由于驻外条件较为艰苦，而且收入也未能如己所愿，等等会有很多原因，将这些原因搜集上来，认真分析，同时在询问了解过程中将驻外人员的建议和意见一并整理归纳，想必就会得出较为可观的真实情况和寻求解决之道。

    第二，积极性的调动，可以从现实人员的特点出发。首先解决是否愿意驻外的问题，一是企业发展需要，不愿意的人员自然就不再招募范围；二是即使本人愿意，也要分析为何愿意的原因，是为了锻炼自己还是从收入考虑；三是企业现状能否满足驻外人员的所需，为其创造温馨友爱关心的环境，特别是收入机制能否保证等。其次，就是驻外的组织保证问题，所在地区的负责人是否能够做到对于驻外人员的关心和体贴，使之减少或者冲淡远离家乡的痛苦，创造友善氛围，同时还要有激励驻外人员积极性的一些措施或者办法。再者，就是企业总部是否能够为此建立一些机制，比如轮换制度、探亲制度、月度回总部述职和培训的制度等，总部要对于这些比一般总部同类岗位的人员是否有较多的有效举措体现其价值和受尊重等。

    第三，就是在执行措施和制度中不断完善和推出调动驻外人员积极性的机制，收入倾斜、福利倾斜、一些荣誉倾斜等，在企业力所能及范围内去很体贴地关系重视他们。销售人员都是思想活跃，对于外部事情了解较多，比较的心里和权衡肯定是经种的事情。但是通过例如PK机制刺激积极性，还要有更多人文的关怀，可能某种程度上的软性体贴政策更能发挥效力。

    第四，就是既然市场扩张离不了驻外人员，就要建立人才梯队制度，在市场运作成熟后，要给予职务上的晋升，可以调到别地担任地区负责人开辟新市场。再有就是一定要注意在总部外派人员后，就要将在本地招聘人员作为一项要求和制度进行强制执行，也会减少大量外派人员的财力负担和外派人员心里不稳等不利因素，逐渐实施一般销售人员本地化是一个较好的办法，也许人员招聘不是很顺利，但也得逐渐扭转。

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