员工试用期转正后发现不能胜任本职岗位，怎么办？

        对待“不能胜任工作的员工”，还是应当“以法律为依据，以事实为准绳”，最好不得随便忽悠，等员工到外面咨询或清醒过来再找公司理论就为时晚矣，按照这样的逻辑展开如下分析。

1、  法律规定。

      《劳动合同法》第四十条 有下列情形之一的，用人单位提前三十日以书面形式通知劳动者本人或者额外支付劳动者一个月工资后，可以解除劳动合同：(二)劳动者不能胜任工作，经过培训或者调整工作岗位，仍不能胜任工作的；

2、  正规做法。

      如果要用以上规定来处理该名采购人员，顺序可以是这样的，其中的风险点也应注意：

（1）采购职责。该员工是从事采购工作的，其岗位说明书中的职责是否清楚，是否有该员工和其经理的签名确认。

（2）绩效目标。该员工的采购工作是否明白规定了各方面的绩效目标，这样的绩效目标是否有该员工和经理的签名确认。

（3）绩效考核。公司或部门的绩效考核管理办法在内容和制订流程上是合法的，也就是工会、职工代表讨论了吗？进行公示了吗？而且对该员工进行过培训，有他的签名。而且管理办法中有明确说明绩效结果在什么情况下就是不能胜任工作的表现。

（4）工作结果。该员工各项工作结果如何？是否没有达到绩效目标约定的合格线？这样的情况是否处在“不能胜任工作”的范围内，这些结果必须经得起追溯或者有充足的证据和材料。案中所说“交给她的任务总是不能按时按质完成，一些东西甚至要改上十多次，严重影响其它有工作关联的同事”，这些情况有没有充足的事实和证据，而且达到“不能胜任”的程度没有，或者说“绩效管理办法”中有没有明确说明这样的情况就算“不能胜任”。如果不能肯定回答，则不能胜任的结论将难以成立。

（5）培训没有。该员工出现案中的情况，公司或部门展开过哪些针对性的培训，不管是思想心态、采购技能，还是与供应商的交流沟通、对产品要求的理解等，特别是那些绩效结果较差的方面，培训了哪些内容，有什么培训记录，收到了什么效果，有该员工签名吗？

（6）调整岗位。如果没有培训，进行过岗位调整没有，是调整到类似岗位还是调整到跨度较大的岗位了，调岗位的单据上有没有员工签名。

（7）再不胜任。经过培训或者调整岗位后，该员工如果出现类似以上各条的情况，证明其“仍不能胜任工作”的证据和材料是充分的。

（8）正规做法。如果该员工出现“再不胜任”，那么，则可“提前三十日以书面形式通知该员本人或者额外支付一个月工资后，可解除劳动合同”。

3、  销售经理。

      对销售经理说“开除”一事，也应根据以上的逻辑过程和法律规定进行简要解释，以免他对该员工进行了先入为主的处理，导致人事部门再来处理时难度加大。

4、  现实做法。

       其实，一般公司要将岗位说明书、绩效制度、绩效考核、绩效结果、培训管理、岗位调整等环节做得合理合法、滴水不漏是非常不容易的，也就是说，要严格按照劳动合同法第40条第二款来处理“不能胜任工作”的员工是不容易的。

        所以，对于业绩不好、经培训劝导仍没有改观或转岗后业绩仍不好的，应多与员工交流和协商，多站在他的角度来分析，引导他主动提出离职，换一个公司环境，说不定业绩就会好一些，这样，就少去了需要那么多事实和充分证据的麻烦，而且也不用提前通知或额外支付一个月工资。当然，这个劝导的过程是需要动一翻心思的，必要时可以主动帮其介绍、推荐给其他公司，如果公司条件、工资待遇都比现在略好，员工何乐而不为呀？

5、  注意事项。

       员工在试用期中，如果就发现不能胜任，处理和解决起来就相对容易些，公司付出的成本也会小一些，所以，员工入职后试用时，作为部门经理，要密切注意他的工作情况，包括态度、能力等，当然也要注意工作过程和结果，如果发现有不适合的情况，要及早介入劝离或者知会人事部门一起来处理，而不能看到其他次要方面似乎不错就勉强让其转正，殊不知，转正过后处理起来就要麻烦一些。

查看原文

案例解读：

1、外贸公司

2、销售经理欲开除他们部门的一名采购

3、采购入职两个多月，已经转正，转正是因为态度好、做事认真、干劲足，但是公司不满意她的业务能力

4、转正后采购人员才开始正式接手采购，采购工作不能按时按质完成，经常修改东西，严重影响到其它同事的工作

目的：规避风险，正确解除劳动合同

案例解析：

一、公司的问题

    案例算是一个非常常见的事情，在很多公司都这样，试用期用人部门不闻不顾，试用期结束就随意转正了，过了没有多久就觉得该员工用着不顺手，不能胜任工作，于是找到人事部门，你们赶紧把那个人开除吧，他做不好工作。

     我们来分析一下导致这种情况的原因：

1、公司人事管理制度有问题

    很明显的事情，公司人事管理制度有问题啊。

    公司人事把人招聘到位，人丢给用人部门就不管了，虽然人资管不了人家具体转正的条件，但是起码手续要在你这里办理啊，转正的制度是要你人资部门出啊，转正入档也是人资部门入啊。

    结果呢？人资什么都没有做！人家销售主管一句话，人就转正了，再一句话，你人资就要给人擦屁股，负责把人给弄走。完全无视人事管理制度的存在。

    或许该公司没有相关的人事管理制度吧！

2、试用期跟踪没有做到位

    案例中明显可以看到一句话，现在转正后，她开始接手正式的采购工作。一个采购居然在试用期没有接触采购，那她在做什么工作？部门经理安排她做什么了？采购不去采购，她凭什么转正？凭什么认定她的能力能够转正？

    用人部门不安排实际工作，人资部门也不进行试用期沟通，反正时间到了，该转正了，暂时也没有招聘计划，那就转正吧，不行再开除。

    开除！一个部门经理就随意说出这样的话，完全没有职业素养，自己的手下都不知道适不适合工作，出了问题只知道开除。

3、部门安排混乱

    看到案例的时候我就很惊讶一件事情：采购怎么会在销售部？

    采购和销售明显属于两个不同的部门，该公司的部门设置和人员安排完全是混乱的。再刚刚起步的公司，销售和采购也不能是一个部门啊！销售的工作职责和采购完全不同，一个是进，一个是出。心态也是不一样的，怎么会放在同一个部门？

   好吧，我们假设这个采购不是采购公司的物料的，只是采购销售部所需的一些办公用品的，那么这个岗位设置是不是多余的？公司的行政部是用来干什么的？

   明显属于岗位设置重复，人员冗余！

二、实际解决问题的方法

    转正员工不胜任工作的解除劳动合同的方法：

1、劝退

    这个是大部分公司都用的，把采购人员叫到人资办公室，小茶奉上，简单把事情说一下，再暗示一下主管对她的不满，让她自己考虑一下自己在公司的实际情况。一般要脸的人都会自己走了，尤其是一个姑娘，很容易就劝退了。

2、劝退不了的，按照劳动合同法解决

 《劳动合同法》第四十条 有下列情形之一的，用人单位提前三十日以书面形式通知劳动者本人或者额外支付劳动者一个月工资后，可以解除劳动合同：

（一）劳动者患病或者非因工负伤，在规定的医疗期满后不能从事原工作，也不能从事由用人单位另行安排的工作的；

（二）劳动者不能胜任工作，经过培训或者调整工作岗位，仍不能胜任工作的；

（三）劳动合同订立时所依据的客观情况发生重大变化，致使劳动合同无法履行，经用人单位与劳动者协商，未能就变更劳动合同内容达成协议的。

    根据第二条内容，进行培训，培训能满足工作要求，皆大欢喜。人资部门不用招聘新人，用人部门不会出现用人空当，人员也熟悉，不用再重新适应新的人员，不用进行感情磨合。

    培训完毕还不能胜任工作，那就可以解除劳动合同了。当然前提是公司的制度完善，岗位说明书明确，工作职责要求明晰，培训记录都经过员工签字确认。

3、劝退不了的，公司又没有相关制度的

    直接辞退，给付赔偿金。当然，案例中的采购不是这样死皮赖脸的人，她态度好，第一次劝退的时候估计就选择离开了。

    如果碰上那种试用期表现很好，转正以后马上变脸，而且死活不离开公司的，又不好好工作的，你拿他没有办法的，建议直接辞退，按照法律规定给予赔偿金。

    根据《劳动合同法》第四十七条 经济补偿按劳动者在本单位工作的年限，每满一年支付一个月工资的标准向劳动者支付。六个月以上不满一年的，按一年计算；不满六个月的，向劳动者支付半个月工资的经济补偿。

第八十七条 用人单位违反本法规定解除或者终止劳动合同的，应当依照本法第四十七条 规定的经济补偿标准的二倍向劳动者支付赔偿金。

    刚刚入职2个多月，赔偿金是经济补偿金的2倍，也就是半个月工资乘以2，等于一个月工资。

   实在没有办法的人，就直接给予1个月工资，注意：一定要办理好辞退手续，关于辞退的赔偿金都要写好，标清楚。不要到时候钱花了，还要被告。

三、如果规避此类事件的发生

    解决问题不难，如果杜绝此类事件的发生比较难。

1、完善制度

    建议该公司做一次制度整顿，规定好试用期间的人员安排。

    人资部门可以参考国际上流行的：适职流程。附送一个图：

    除了适职安排外，还有明确用人部门的责任，不要出问题了就把烂摊子扔给人资，要用人部门做好自己的工作，员工属于他们自己部门的，用不好负责人要承担责任。

    试用期员工转正要有相应的转正流程，这个转正流程要用人部门和人资部门共同商定。转正的时候用人部门和人资部门也要一起参与，规范转正流程。

2、部门调整

    该公司部门设置混乱，采购部和销售部应该分开，销售部经理手下不应该管着采购人员。具体岗位调整就比较简单，难的是公司的老板一定要支持。

    好的，今天的分享又结束了。学习日快乐！

    今天是立秋，但是一点也不凉快！对了，送大家一句话：立秋当天不要喝生水，容易肚子疼。这是我小时候老爸教给我的。

查看原文

开除员工，确实不是一个好差事。我突然想起了，我担任人事主管后，第一次开除人。

技术总工与总经理同时告知我，要开除一名试用期未满的土建工程师。这名土建工程师四十余岁，单身，本科学历，之前在国企就职，现在处于内退。当时来我单位面试时，岗位要求他是符合的，但是对于他的基本的沟通能力我是否定的。但总工因为他单身可以去外地项目工作，并且薪酬要求相对较低，对公司没有其他要求，总之就是“事少”，一力促成他入职。

经过两个月左右的试用期，问题出来了。虽然该员工敬职敬业的按时去项目报道，每天的工作内容倒是也符合工作要求。但是该员工每天晚上都要去喝酒，醉酒后光着膀子回宿舍，影响其他员工正常休息，每天早上上班前还会“小酌”，但是就土建工程师这个岗位来说，经常要出入在建工程，撇开工作质量不说，单是他的人身安全我们都无法保证。还有该员工因为喝酒后，在工作中与合作方的工友吵架，影响工程进度等等。

总工不干了，命我们将其辞退。

问题来了。

因为员工在外地的项目上工作，在他试用期前两个月我做了如下工作（当然是除了正常的入职程序外）：

1、                 安排人事专员每周给他电话，询问在项目上的工作、生活、精神状况，看是否有需要帮助的，这些都是以公司的名义进行；

2、                 因为之前对他有“偏见”，所以我不定时的还会给他的直属领导工程部经理打电话，重点问询他的近况，以及直属领导对他的个人评价。

3、                 满一个月时，我和一名专员前往项目地（当然并不是为了这名土建工程师一人），在工作场所重点了解他的工作情况，同事对他的评价，乙方和监理方、管理公公司等对他的工作评价，记录下来以备后期考评。

4、                 我专门和土建工程师聊天，综合了解情况。

总工下达命令要辞退，鉴于目前得到的种种资料和之前我收集到的一手信息，结论是：该员工在试用期内考勤表现良好，不早退不旷工；但是工作能力不符合岗位要求，并且其酒后上班严重影响工程进度，和安全管理，鉴于此我们必须要辞退。

1、           查看《劳动合同法》。

可以看到“在试用期间被证明不符合录用条件的；和严重违反用人单位的规章制度的；”这两项满足的我们可以不用支付经济补偿金辞退员工。

2、收集相关证据

（1）但是试用期不符合是要有证据支撑的，严重违反制度也是需要证据的；在和其直接主管沟通后，他提供了该员工的工作日志以及工作进度表，以及每日完成情况等；对比发现后，每天的工作都有没有按时完成的，员工是签字确认过的；这是证据一；

（2）领导就员工的工作情况与其谈话，表明任务没达标的谈话记录，员工也承认，并签字；证据二。

（3）员工在上班前喝酒，影响工作，领导曾提出过口头警告，刚开始是没有书面记录的；其直属领导反馈提出了三次口头警告，在决定要辞退前，他又一次醉酒上班，我们进行了谈话，并给出书面严重警告，并让员工签字确认，他犯错后签字还是很爽快的，虽然保证不再犯，可是后面还是有醉酒上班的。

（4）收集在该员工在醉酒后跟同事跟合作单位起冲突影响工作的证据，相关责任人签字，当事人签字。

3、离职谈判工作

（1）通知该员工在规定时间回到公司总部；

（2）开门见山，指出该员工的工作表现，并表明公司的观点；

（3）询问员工对于公司意见或者建议。

（4）为了顾全员工的面子，表示让员工自己写离职申请书。

4、员工现场反应

（1）很好，我刚好不想干了（有点制气的节奏）

（2）那我的东西怎么办？（可以跟随公司的车拉回来）

（3）工资怎么办？（我们公司的规定是在员工离职后的统一发薪日一次结清，他也同意，并签了工资结清表）

5、背后的故事

（1）看似我们是严格按照公司的规章制度和劳动法律来辞退该员工，应该是没有什么法律风险的，员工之前在国企上班，社保之类的也是在国企缴纳，我们当时签订的是“劳务协议”。

（2）在办完离职手续的第二天，我就接到该员工的电话，问我工资什么时候发放？跟他解释财务要到发薪日统一给大家发放（昨天都已经跟他说过了），他表示可以接受。

（3）过了两天又给我打电话，问什么时候发工资，虽然一再解释，但是该员工不依不饶，并表示“你给我小心点，小心我收拾你”之类的威胁话语。说真的，我真害怕他真的出现给我泼个硫酸或是拿把刀来，毕竟这种事情，还是发生过的。我不断的平息他的怒火，跟他解释，并表示公司不会无故克扣的，请他放心，可能我的态度很好吧，他又表示可以，再等两天。

（4）自他离职一个多礼拜后，马上也要发薪了，他又给我打电话，问什么时候发工资。抱歉，那会我真的有点火了，但是鉴于他的特殊身份（四十多岁、单身、工作没起色、人际交往有障碍、嗜酒如命等特征），我真害怕他做出什么危险的事情。虽然他还是在语言上对我进行恐吓和威胁，我依旧好言好语，对他一阵解说和宽心。哎，没成想，他又表示可以等待。我受不了了，我胆小，有父母有孩子，真害怕他一个人做出什么过激的事情，把火洒在我头上，那就得不偿失。

（5）在跟财务主管商议后，决定我私人先把工资给他，他的工资后来以现金形式还于我。

（6）他收到钱后，表示非常高兴，邀请我吃饭（这都什么事啊），可是这种人我分分钟都不想在接触了。客气寒暄之后，电话号码彻底拉黑。

这是我处理过的一个真实案例，人事部门在处理事情的时候真的要“看人下菜”，这并不是我们要挑软柿子捏，而是我们在处理问题时要综合考虑处理对象的综合情况，包括家庭、履历、心里、性格等方面，有的时候即使我们的操作过程完全合法合程序，但是处理对象心理或者性格比较偏激，那么我们的合法办事也可能一不小心为我们带来麻烦甚至无妄之灾。

查看原文

   答：月初照例是不堪的繁忙，写卡的确是有所懈怠，为了逼迫自己变得再勤快一点，哪怕是一点点，决定还是抽空来写一写。

   关于“员工表现不佳公司该如何处理如何规避风险”这个话题我估计已经写了十多回了，还是以前的老思路：员工表现不佳，企业理应早期识别；沟通协商为首，动用法律武器为辅；该补贴的就补贴，别老想着去做不花一分钱开除员工的奇葩事；HR处理事情能做到双方利益兼顾那是最好，不能做到的尽可能在不违反职业道德与避免良心谴责的前提下维护好企业的利益...

   案例要点解析：

   1、企业是浙江的一家外贸公司；

   2、事情经过：销售部经理想让人事主管开除他部门的一名采购。这名采购入职两个多月，刚转正不久，转正的事由是因为她的态度好，做事认真，干劲足，但业务能力并不是很好。转正后，工作能力不足，严重影响工作的正常高效开展。

   3、该人事主管想知道，对该类员工，如何处理是好？有哪些风险将要面对？

   个人观点：

   1、重新审视这名采购员。我认认真真打量了下这名采购O(∩_∩)O~，优点是“态度好，做事认真，干劲足”，不足之处是“业务能力差，工作效率不高”。看完这个，我还能说什么呢？对于人不是可以分四个象限嘛？一类是德才兼备，二类是德强才弱，三类是才强德弱，四类是德才均无，很明显，案例中的采购是典型的德强才弱之人，对于这类人才，尤其是采购，企业应该视为捡到宝贝才对。我认为，通过工作的历练，能力的培训提高，这名采购将会是一名非常合格的员工。

   2、审视企业的人事管理制度。不知道这家企业对于试用期员工转正的规定是什么样的情形，会不会填写“试用期考核表及转正后的考核表”？印象中，很多中小企业对这块都不是很注重，人招来了就不怎么跟踪观察，时间一到单凭“印象分”考虑是否转正，对于这名“后期因工作能力不足而严重影响团队绩效”的员工又是如何考核把关并让其转正的呢？而且都已经很明显的知道了“但我们对于她的业务能力并不是很满意”，为何考虑把她留下？留下的理由是不是跟我上面第一段的想法是一样的？如果一样，则给时间等待...

   3、关键岗位人才，理性对待。对于这名采购，案例给的说法是“交给她的任务总是不能按时按质完成，一些东西甚至要改上十多次，严重影响其它有工作关联的同事”，看来这名采购的工作岗位相对来说还是非常重要的，公司已经等不及她的成熟和挖掘出来的潜力发挥了。那好吧，虽然转正了，我们还是可以考虑劝退。

   至于劝退技巧，三茅大牛们的经验十足，有些资深的大湿，可以说是从业十余年，“黑人”无数，兢兢业业，卓越绩效从未被超越。因此这里不再累述劝退的技巧，只想说两点：

   一是能劝走的：加油啊，动用三寸不烂之舌，再辅以您的人格魅力，动之以情，晓之以理。我相信，百分之八十的员工都会招架不住。您可以帮她分析，如果不离职，因为工作能力不足，继续呆在公司，干耗着没啥意义，与其这样，还不如早动身找一份更合适更匹配的工作。当然，如果有可能，您都可以帮忙她推荐工作的。

   二是劝不走的：感觉这样做不是很受欢迎，但我也可以就事论事的说一下，勿喷。

   a、通过绩效考核让她知难而退。尽管绩效考核的目的不是扣罚员工，而是帮助员工找到自身不足，提高独立完成任务的能力，但她多次犯错，再一次证明了对她的绩效辅导可能是徒劳无功的...因此，最终的绩效结果会让她知难而退（不过绝对不赞成为“辞退”员工而加重绩效目标额度和实现目标的难度）

   b、告诉她：如果能协商离职，一是能帮忙推荐工作，二是能给个好的离职证明，甚至是领取失业金，三是好聚好散，有个好心情，四是还可以拿到一笔赔偿金；如果不同意协商离职，对她自己的影响也不好，会干耗着，既烦人又闹心，甚至有可能闹到去仲裁，但也至少要等好几个月才拿到一笔赔偿金。

   4、小结。

   总额言之，言而总之。作为HR，还是要认真仔细的履行好自己的职责与职能，完善人力资源管理的各项制度与流程。

   我们应该做的：对于人，招用合适的，培养有品德的，提拔德才兼备的，剔除德才均无的。口号：以优化公司的人才队伍为己任，以降低公司的人力成本为职责，以提高公司效益为最根本。

查看原文

主题描述

　　我在浙江的一家外贸公司做人事主管，上周，销售部经理找到我，说想让我开除他部门的一名采购。这名采购入职两个多月，刚刚转正不久，之前转正是因为她的态度好，做事认真，干劲足，但我们对于她的业务能力并不是很满意。现在转正后，她开始接手正式的采购工作，但是交给她的任务总是不能按时按质完成，一些东西甚至要改上十多次，严重影响其它有工作关联的同事。

　　我想请问，对于这样在转正后才发现不能胜任工作的员工，我应该怎么样操作才是最合适的？中间有哪些风险点需要注意规避？

案例问题：1、员工转正后才发现不能胜任工作，如何操作才合适？

               2、操作过程中有哪些风险点需要注意和规避？

案例解析：1、员工入职2个月之久都没有发现不能胜任工作，就没有进行工作绩效考核吗？对她的工作进度没有人跟踪吗?作为她的主管，是不是没有尽到管理和帮助的责任呢？作为上级主管，有责任和义务监督、指导下属完成工作任务，对不足的地方加以指正，引导和帮助其改进。发掘员工的潜能，调动员工的积极性。从本案例来看，对于新员工出现的问题，除了员工本身的责任外，上级主管也有不可推卸的责任。员工的考核和激励，是主管的工作职责之一。

2、员工合适不合适企业，态度是很关键的因素，只要态度好，认同这个企业的价值观，愿意跟随企业一同成长，就是合适的人，其工作能力是可以通过培训得到提高的。该员工态度好，做事认真，干劲足，就足以表明是值得留下的好员工，只要对其进行培训，让其了解清楚工作流程和做事的方式、方法，经过了2个月的试用期考察，是完全可以胜任工作的。

建议：1、加强对主管级人员的培训，培训其领导管理能力、专业能力、指导能力、沟通能力。他们的管理水平直接影响到企业员工的积极性和工作技能水平的发挥。

2、对该员工进行培训。光有认真的态度还不行，必须加强工作能力的培训，了解清楚工作的具体职责、流程，以便更好的按时按质完成工作任务。

3、加强考核和激励。对员工的工作进行考核，对于不合格的员工，帮助其改进，保留考核记录并让员工签字认可。对于几次考核都不合格，又无法改进的员工给予调岗或者按规章制度，给予辞退，并发放经济补偿金。对于业绩优秀的员工给予奖励、晋升。

4、规范操作。按劳动法、企业规章制度来规范企业的用工形式，减少劳动纠纷的发生，减少企业不必要的损失。辞退员工必须与员工协商一致，遵循合法的程序，并给予一定的经济补偿，也体现企业的人文关怀。被辞退的员工难免会有抵触情绪，及时沟通，让其认识到自己的不足，心平气和的接受企业的决定。如有可能，给员工介绍一个好的去处，员工也会心生感激，不会做出过激的行为。

延伸阅读：相关法律条文

《劳动合同法》第三十六条　用人单位与劳动者协商一致，可以解除劳动合同。

第四十条　有下列情形之一的，用人单位提前三十日以书面形式通知劳动者本人或者额外支付劳动者一个月工资后，可以解除劳动合同：

　　（一）劳动者患病或者非因工负伤，在规定的医疗期满后不能从事原工作，也不能从事由用人单位另行安排的工作的；

　　（二）劳动者不能胜任工作，经过培训或者调整工作岗位，仍不能胜任工作的；

　　（三）劳动合同订立时所依据的客观情况发生重大变化，致使劳动合同无法履行，经用人单位与劳动者协商，未能就变更劳动合同内容达成协议的。

第四十六条　有下列情形之一的，用人单位应当向劳动者支付经济补偿：

　　（一）劳动者依照本法第三十八条规定解除劳动合同的；

　　（二）用人单位依照本法第三十六条规定向劳动者提出解除劳动合同并与劳动者协商一致解除劳动合同的；

　　（三）用人单位依照本法第四十条规定解除劳动合同的；

　　（四）用人单位依照本法第四十一条第一款规定解除劳动合同的；

　　（五）除用人单位维持或者提高劳动合同约定条件续订劳动合同，劳动者不同意续订的情形外，依照本法第四十四条第一项规定终止固定期限劳动合同的；

　　（六）依照本法第四十四条第四项、第五项规定终止劳动合同的；

　　（七）法律、行政法规规定的其他情形。

第四十七条　经济补偿按劳动者在本单位工作的年限，每满一年支付一个月工资的标准向劳动者支付。六个月以上不满一年的，按一年计算；不满六个月的，向劳动者支付半个月工资的经济补偿。

　　劳动者月工资高于用人单位所在直辖市、设区的市级人民政府公布的本地区上年度职工月平均工资三倍的，向其支付经济补偿的标准按职工月平均工资三倍的数额支付，向其支付经济补偿的年限最高不超过十二年。

　　本条所称月工资是指劳动者在劳动合同解除或者终止前十二个月的平均工资。

第五十条　用人单位应当在解除或者终止劳动合同时出具解除或者终止劳动合同的证明，并在十五日内为劳动者办理档案和社会保险关系转移手续。

　　劳动者应当按照双方约定，办理工作交接。用人单位依照本法有关规定应当向劳动者支付经济补偿的，在办结工作交接时支付。

　　用人单位对已经解除或者终止的劳动合同的文本，至少保存二年备查。

查看原文

案例分析：

一、外贸公司，销售部一采购入职两个多月转正；

二、转正原因是感性上的认知：态度好，做事认真，干劲足；

三、转正时仍然感觉业务能力欠佳；

四、转正后任务不能按质按量完成，严重影响后续工作。

目的：辞退不能胜任的员工，避免风险。

一个观点：早点解除，认真考虑规范公司试用期期限及对员工的考核问题！

一、对于解除刚转正员工的适用法律条款：

      依据《劳动合同法》第四十条第二款  用人单位提前三十日以书面形式通知劳动者本人或者额外支付劳动者一个月工资（代通知金），可以解除劳动合同：（二）劳动者不能胜任工作，经过培训或者调整工作岗位，仍不能胜任工作。

      经济补偿依据第四十七条   经济补偿按劳动者在本单位工作的年限，每满一年支付一个月工资标准向劳动者支付。六个月以上不满一年的，按一年计算；不满六个月的，支付半个月工资经济补偿金。

      所以，公司尽早在员工服务半年内与之以不胜任解除合同，最多补偿半个月到一个半月的补偿费。

二、操作细节：

     1、培训与调岗，视情况采取行动。依据条款应属二次不胜任才可解除，其中要经过培训和调岗环节。但现实中人之常情是：一旦你告诉对方能力达不到，对方一旦接受现实，出于颜面与前途，也想立即离开公司的。对于奇葩型不自知员工，我们则要按流程慎重处理，每步留有证据：给予一段时间脱产培训，工资则按基本工资发放；协商转岗，调岗调薪。一切动作要有详实的记录和本人签字，并且时间控制在一个月内。该员工从公司上岗至离开不要超过6个月时间节点。

     2、对部门经理所说问题让部门经理出示记录，比如一件任务要修改完善十几遍，严重影响后续工作，记录上要载明时间、工作内容、工作节点、工作完成状况、交接点后续交接人签字、本人签字等等。如果没有表格，采取部门经理、主管和HR与之谈话，将出现的问题一一进行确认签字。

     3、强调一个公司规范的问题。本案提出解除不胜任员工有什么风险，那就是公司本身在社保、合同签订等劳动用工方面是否规范，是否会被员工留下把柄。否则被员工仲裁，公司不仅要赔偿，而且还要接受处罚。

     4、协商一致，好聚好散。该给的给对方，预祝对方找到满意的工作，不要在此误了前程。

三、公司以此例该吸取教训的地方：合理约定试用期及考核标准。

     针对本案，该员工工作2个多月加上培训时间，其试用期估计为3个月。3个月试用期，其固定合同时长至少为3年。我们再温故一下《劳动合同法》第十九条——劳动合同期三个月以上不满一年的，试用期不得超过一个月；一年以上不满三年的，试用期不得超过二个月；三年以上固定期限和无固定期限的劳动合同，试用期不得超过六个月。

     对于本案，我认为公司该岗位的试用期时长有点偏短。三个月对一个基本岗位人岗匹配问题足以根据合理的方式进行判定。但是对于外贸行业的采购员，岗位的重要性与员工素质的复杂性，试用期限三个月就判定契合度问题确实有点紧张。建议三年合同期，五个月试用期。

     关键是试用期内是否设置了各岗位合理的结合理性与感性的全方位考核与指导。

    针对外贸销售部门采购岗，对其试用期内该考核哪些内容？

    既然要考核，首先要对外贸采购的业务流程与岗位职责搞清楚，然后分析外贸采购应具备的素质要求，根据这些基础描述，再制定阶段性试用期内的考核目标。这是一个体系系统，其实相当考验我们HR从业者的从业水平。如何提高HR在企业内的地位与话语权，这些分析是基本，不被业务部门牵制，你说行就行说不行就不行，缺乏标准，滋生怨气。

     简述一下外贸采购的工作内容，即采购产品转手贸易。干这样一份工作，需要采购员相当的沟通力、学习力、耐力与灵活性，他是一位战略者、分析者、公司外交大使，又是一位财务分析者和销售人员。有些人有这方面的潜力，但是初涉本行无从下手，所以在试用期几个月内如何带与引导也是重要的事情。前期入手，三个月后独立操盘；用节约成本与利润数据化对其进行考核，加上前期抗压、搜索供应商个数、谈判价位把控能力等综合判断，每月让其写份实习总结，每月对其表现进行肯定并指定工作方向，不断地培训不断地指导不断地判断其人的真实核心能力。转正前半个月，对其进行全面综合考核判断，有数据支撑，业务能力说话，客观地对其去留做一评定。

      HR的重要性哪里体现，就是这些流程与规范切合公司及岗位实际，客观全面解决各类人的矛盾，挖掘人的各种潜质。

查看原文

      之前转正是因为她的态度好，做事认真，干劲足，但我们对于她的业务能力并不是很满意，原文的这句话怎么理解，工作态度好但是工作能力差，那你为啥让他转正？可以延长试用期或者干脆换人不是更好。前后矛盾让哥无所适从啊！

      按照我的理解浅论一下，我认为就单单现在这个事情如何操作或处理这都好办，但是如何避免重复发生这才是正题，所以首先我关注两点大的方面的东西。

1.这个企业的组织形态要有个定性。（这个事光HR清楚不行要让说有人都明白，这属于一种企业文化。）是学习型的话那这个企业就会给员工学习的机会、期待员工潜能的发展，那么这样的企业更关注的员工的工作态度和自我学习的欲望及创造能力。如果是竞争型那就该关注该员工的工作能力、创新意识、能动性、思维的灵活性及绩效意识等，自我增值的学习欲望不在关注之列。

2.建立胜任力模型，这里说的并不是高潜团队需要的那种而是基础任职资格胜任模型，根据企业文化、组织形态、特性等来建立，就像1所说的学习型组织特性的基础岗位资格胜任力模型就可以更加关注该员工的学习的欲望、能力和潜力。而暂时不具备的或有待提高的工作能力可以通过学习来予以提高，该形态组织更注重企业的发展潜力，培养属于自己的核心团队。

小结：每一个公司的HR都应该清楚，咱们这个公司的核心价值观是什么，我们个大团队整体的思想信念、价值追求、伦理要求、精神面貌、思维方式等等这些要素所组成的价值理念是啥？并且要将公司的核心价值观要传达到公司的任何一个角落，让所有员工都能和公司的价值观价值理念保持同步。举例说XX公司的都是外貌协会的，长得丑的死开，以貌取人就是我们共同的思维模式，那么长得越美工资越高就是我们的价值观，组织全体成员对此达成共识并保持高度一致。（向心灵美们致歉）这时有一个丑男要加入这个组织，身揣200多个证、40多个学位头衔、在世界500强干过各种长，怎么样优秀吧、精英吧。对不起这个公司不要~为啥？公司简答：哥你虽然很精华但是你长得太丑，城管为啥不管我们不懂，但是与我们的核心价值观不符所以拒绝你。这就是价值观的体现不会因为有其他方面的特异功能而改变。那么案例中的前后矛盾、首鼠两端是不是可以认为这家公司根本就没有形成自己的组织文化核心价值观呢？或者内部没有达成共识呢？

      往下看案例我发现了我想请问，对于这样在转正后才发现不能胜任工作的员工这句话，这是要刷哥的战术吗？还是你有健忘症啊？明明转正前就发现工作能不行了，是你执行没有力度好不好~。这里我要说一句，做HR要外圆内方，可以长袖善舞，但不可滥交，任你千变万化我自有一定之规。就这个事来讲，拿我所在的公司来说，员工试用期的转正是HR这边来决定，部门经理的意见只能做参考。最后我们拍板来定生死，（很爽是吧？错了，有多大权利就要承担多大责任）那我们要对这个人负责啊！这个决定也许会影响到这个人的一生，但同时作为职业经理人要对企业负责，不存在可怜你而防水，并且要有职业道德和素养相信自己的判断力不会被部门经理提供的参考意见所干扰。我关注的东西就是该员工对公司的核心价值观是否认同，是否有工作欲望和学习欲望，性格是否和公司整体氛围相符，它符合这几点我就要，不符合那就让他走人，勉强是不会幸福的，就像案例中所产生的后果一样

       说一下咋解决，因为你们这些个管理者水性杨花明明把人留下来却又要抛弃，所以哥不建议那么没人性的直接开掉，两个办法

1.是不是可以轮岗看看有没有更适合该员工的岗位

2.是不是可以进行专业技能提升培训

      如果就是要赶人家走，那点人事基础的人都知道该是什么节奏了，协商、补偿、走人。

最后总结：HR要有一定之规要独立判断，就这个案例来讲这个公司的HR太弱了，连自我保护都不会菜鸟级选手，看我们对于她的业务能力并不是很满意  这一句，我们是谁？把自己绞进去了，你还能独立判断吗？本来轮不到你身上的板子也得打在你身上，如果这个事向老板汇报应该这么表述，我们HR根据稽考数据显示认为该员工工作态度积极，工作认真、干劲十足，但试用员工本部门反映该员工工作能力不是很好。各自表述各自的不能放在一起用我们这个词。HR一般不会对员工的工作技能方面给予评价的，因为不专业！所以专业技能一般都是本部门去判断。这个公司的HR没有建立各个岗位的胜任力模型，所以才会在判断上以自己主观的喜好来替代客观的事实，HR同事一般都喜欢新入职员工有干劲、有热情，但这并不能取代客观的不足，而根据组织的形态这种不足虽然只有一项却是致命的，所以希望各位HR同行做同样事时要从整个组织的层面切入，在经过胜任力模型的测量这样就很容易得出一个客观的判断。

赞我吧~~

查看原文

      主题描述：

　　我在浙江的一家外贸公司做人事主管，上周，销售部经理找到我，说想让我开除他部门的一名采购。这名采购入职两个多月，刚刚转正不久，之前转正是因为她的态度好，做事认真，干劲足，但我们对于她的业务能力并不是很满意。现在转正后，她开始接手正式的采购工作，但是交给她的任务总是不能按时按质完成，一些东西甚至要改上十多次，严重影响其它有工作关联的同事。

　　问题：对于这样在转正后才发现不能胜任工作的员工，应该怎么样操作才是最合适的？中间有哪些风险点需要注意规避？

      一、转正后发现不能胜任怎么操作？

      1、出台严厉的合法的合规的合理的采购岗位的绩效考核制度，并有相应的绩效考核结果的处理办法，且经其签名确认。做到从严入手，以数据为纲，以事实为鉴，并做好相关考核记录，定期公开公示，透明化。

      2、分析其不能胜任的原因，对于每一位员工，不能仅凭冷漠的数据将其一棍打死，还要参考部门和同事的意见，以及其他建议或发现，尽量做到客观、公正的进行调查分析。

      3、确实不能胜任采购工作的，可以根据劳动合同法的相应规定，对其进行采购业务的相关培训或者对其进行工作岗位的调整。

      4、如若经过培训和调岗后经绩效考核后，发现仍然不能胜任工作的，可以根据劳动合同法的相应规定提前30天通知他或支付代通知金后提前与其解除劳动合同。

      5、针对此员工的“她的态度好，做事认真，干劲足”，可以考虑让其转至采购的下游岗位比如仓库保管工作。

      二、风险规避

     1、事前控制。在招聘阶段应该严格按照岗位要求和用人部门的要求招聘，并让应聘者在岗位说明书上签字确认。

     2、事中控制。在试用期阶段，一旦发现不符合岗位要求或者经绩效考核后不符合要求的，一律严格按照公司的相应规定办理，不能因为“她的态度好，做事认真，干劲足”就网开一面，导致试用期不必要的麻烦，所以，在转正前发现不符合要求的就应该按规定对其进行妥善的劝退或者解除，从而节省相应成本。

     3、事后控制。转正后发现不能胜任工作的，一方面要加强考核，公示考核结果，一方面要根据考核的结果，根据其个人特点为其安排一个适合的岗位，或者经过培训后仍不能胜任原岗位的，选择协商、劝退。

     总的来说，要进行先防后控的办法，避免不必要的麻烦。

查看原文