各部门负责人不愿配合推行绩效怎么办？

题记：

    这几天我们当地的HR朋友都在探讨一个问题：HR在企业的作用大小是由老板决定还是由个人决定。最后我们一致认为，老板的格局影响着HR的前途，但是HR的内修外练还是当下重中之重。

返回本案分析：

   一、公司创业四年，进入平稳期；

   二、即将实施绩效，各部门均不配合；

   三、绩效推行不下去。

   从全篇案例描述来看，我看不出该公司绩效进行到哪一步了，是处于绩效沟通阶段还是一上来就实施考核；各部门的不配合，是不提供数据支持还是不接受考核方式。全盘来看，体现了该公司绩效体系建设思想不成熟、不健全，缺乏全员沟通与基础职务分析。

   一、HR该把绩效体系的知识全面整理一下，什么是体系，什么是PDCA循环的闭合系统，公司要进行绩效考核，基础在哪里。

    1、绩效体系建设，首先要厘清公司各岗位的职责与流程。步入稳定期的企业，是时候将各岗位重新进行分析整理了。创业期求生存，稳定期求发展。发展的基石是健全各项制度，完善各项规章。而岗位分析、岗位描述与岗位任职资格是招聘、薪酬与绩效的基石。进入稳定发展期，不仅是需要建立绩效系统，就连薪酬体系、招聘体系都要着手建立健全。而岗位分析，并不是我们HR在办公室里闭门造车，更需要我们HR下到一线悉数了解各岗位流程。（一朋友说，她进入一餐饮公司，从门僮到传菜到服务，她样样都能干，而且样样比别人要干得好！我们说，别人是在干活，而你是在干标准。）

    2、绩效的流程是：沟通——考核——面谈——应用——调整——沟通。在岗位分析建立的基础上，让全员接受绩效考核才是绩效推行的基础。这里涉及各层级各部门各人员的沟通。

   对上沟通，赢得老总的支持；方法是多请示多汇报。

   中层沟通，用老总的力量和自身的专业素养推动管理干部的一致意见；方法是老总主持会议，或者老总总结培训结果。

   下层沟通，通过培训传达绩效的作用与意义。

   时下很流行造势之说。对的，先期的沟通就是造绩效推行之势！上下推行达成思想共识！

     3、绩效的指标确定，且不可HR部门而为之，结合各部门中层与财务，一个部门一个部门地落实确定。对于指标的选取，中层宜4-5个为宜，基层2个最佳。绩效考核公式的确定，绩效指标周期的确定，绩效数据的采集，如何落实，由谁上报由谁计算，在这个环节都要设计好。看起来这个环节是绩效的重中之重，其实他的成败全依赖于前期大家的共识程度。而本环节，亦涉及多次沟通与确定，甚至会为利益而产生争执。这时需要HR采取合理合情的手段来摆平指标确认之事，多请示沟通老总，多在老总的协调下与部门经理沟通。

     4、绩效考核的实施，注意可以采取分部门试点推进，或者前期模拟运行。一旦与工资挂钩，许多任务的下达可行性需要一到2次的调整。但是尝试期不超过3个月。绩效指标的调整，可以根据当下部门发生的事件需要调整的方向进行适当调整或者跟进。比如，一线员工的流失近期很严重，而部门经理对此还无意识。通过沟通，可以在下一周期将员工流失率与部门经理、HR部门挂钩，指导部门的工作方向与改进重点。

     5、绩效面谈很重要。我们说绩效不是目的，帮助员工如何正确地达标和成长，才是绩效的最高境界。面谈由谁进行由谁记录，面谈如何谈，怎么激励需要对各一线部门领导进行培训。

     6、绩效在半年左右适当进行适当的指标调整。

     二、在HR人员将绩效的全面概念弄清楚之后，重要的是需要按照绩效的流程来操作，关键是势的运作。前期流程梳理、制度完善，中期绩效系统的培训，这些铺垫性的工作，才能在后期实质性的考核中起到推波助澜的作用。对本案，恰恰缺少的是前期的势的营造。

      我的观点，HR做基层工作只做事务，想做实质工作必须懂运营，懂运营不丢HR本行的前提必须是提升自己的专业知识与沟通能力。

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绩效考核是企业在既定的战略目标下，运用特定的标准和指标，对员工过去的工作行为及取得的工作业绩进行评估，并运用评估的结果对员工将来的工作行为和工作业绩产生正面引导的过程和方法。 很多公司经过创业阶段，业务规模和内部管理向快速化、正规化方向发展，绩效考核就提到公司管理管理的日程上。向案例公司中，这样各部门对绩效工作消极对待的情况，在推行考核之初并不少见，是多种因素造成的，需要逐条分析、结合实际找到相应对策。

一、部门负责人对推行绩效“不感冒”的情况分析：

1.客观原因造成对绩效工作的主观负面看法。现在很多企业，不管自身条件如何、内部管理体系是否成熟、规模性质怎样，看到别家用绩效，就跟风而上，知其然不知其所以然，把绩效考核弄的似是而非，绩效考核成为老板降低人工成本的手段，引起很多部门和员工的反感；还有种情况，就是公司本质问题出在企业的发展战略方向、制度文化、产品技术能力以及外部因素上，公司把绩效当做救命稻草、灵丹妙药，期望借助绩效扭转乾坤，结果不尽如人意，还造成公司管理无序、人心混乱。这些客观因素都会影响到部门负责人对绩效工作的看法和感知，对推行绩效不感冒；

2.出于对自身利益的考虑，不愿意积极配合。公司实行绩效考核，对于部门负责人来说，会面临着权利制约和责任增加的双重压力，和自己的利益直接相关。实行绩效考核后，部门负责人对部门员工的管理水平、团队效率和业绩、个人工作态度和实际工作能力，都将接受公开的评价，评价结果又和自身利益紧密结合。出于利益的考虑，消极对待就不足为奇了；

3.人资部门把绩效工作全盘揽下，其他部门出现“事不关己高高挂起”的心态。公司推行绩效考核工作时自上而下进行的全面工作，不是单靠哪一个部门能够完成的，更不是总经理和人力资源部门合计合计、整出个计划方案，就能推动得了的。人力资源部门作为职能部门，在绩效工作中的作用是根据领导意图和公司情况画好圈圈、做好铺垫、引导讲解、收集反馈。至于具体指标制定、标准的量化和目标分解工作，要由业务部门自身进行，绩效工作站在台中间主演的是业务部门，人资部门只是负责指引和督导，如果人力资源部门在绩效工作中，越权揽事，就会造成其他部门事不关己的心态，不愿配合工作。

4.观望还是观望。因为对绩效工作不了解、不清楚、不明白，抱着怀疑态度、揣度领导的心思，上层没有太大的动静，自然大家都在观望，看看事态的发展再说，等着上层行动或者有人带头再有所动作。

二、解决的思路和办法：

1.多问几个问什么，明确推行绩效考核的目的。什么是绩效考核？为什么要推行绩效考核？绩效考核能给公司和部门带来哪些变化？绩效考核能给员工带来哪些好处？绩效考核的好处是什么？可能出现的弊端是什么？部门在绩效考核中的作用和权利有哪些？等等，人资部门建议，由公司领导出面组织部门负责人和员工代表，就以上问题进行探讨。首先统一思想意识，明确共同目标，消除对绩效考核工作的顾虑和担心；

2.对公司的管理制度、组织架构、岗位职责，进行梳理和完善，为公司即将推行的绩效考核做好前期准备工作。同时结合公司发展规划、领导预期、部门意见和实际情况，做出初步绩效工作推行计划和考核方案；

3.领导出面协调各部门共同参加、相互合作。绩效考核工作，不是人资部门的独角戏，人力资源部门在制定绩效考核方案时，要充分听取各业务部门的意见和意见，不能坐在办公室想当然。以各部门负责人为主导进行绩效指标和权重比例的设定，人资部门负责参照公司目标进行审核，经过反复论证和商讨，报经领导审批后，达成一致意见；绩效指标的设定要紧紧围绕公司实行利润目标进行，并且是能分解、可量化、便于考核、能够实现的；

4.做好绩效推行的前期培训工作。做好前期培训推广工作，通过培训，加强对绩效工作的正面宣传，加深员工对绩效工作的理解和认识，减少绩效推行工作的阻力；同时培训引导部门负责人熟悉绩效考核工作方式和流程，提高绩效管理的控制能力和绩效面谈的沟通技巧；

5.做好试点工作，从上到下展开绩效推行。找到合适的切入点，以点带面逐步推行绩效考核工作。（1）先从公司高层做起，管理人员先行、职能部门先行，从上到下带动绩效考核工作；（2）找容易出业绩的业务部门进行绩效工作试点，出了成绩有了利益，广泛宣传、大力推广，有了利益为引导，推行起来就省事的多。绩效推行过程中，人资部门注意不要越权管理，绩效考核的权限重点在各级业务部门，人资部门只用做好辅导和协助工作；

6.注意对绩效考核工作意见的收集和整理，发现问题及时调整。绩效考核工作不是一蹴而就的，是个需要在时间和实践不断调整和完善的。在绩效推行过程中，可以考虑在合适的时段召开绩效专题会议的形式，公司高层、各部门负责人和员工代表参与，对绩效考核中的问题提出意见和建议，显示公司推行绩效的决心和增强部门及员工的参与意识。

三、题后话：

公司发展到了一定阶段，都会把绩效考核工作摆上日程。绩效考核工作要紧紧围绕达成一致目标、合理分配利益、及时发现处理问题和促进共同成长的核心进行。在推行绩效考核工作过程中，人力资源部门要摆正自身的位置，树立信心，借用公司发展的机会和领导权威的东风，要有绩效工作长期推行的思想准备，合理布置部门角色，以服务为根本、利益为引导、配合一定的处罚手段，搭台唱戏，从上自下地做好绩效推行工作。

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   考核，是国内常用的说法。实际，这个考核，也包含激励机制。也就是，部门（经理个人，部门员工）的利益好处如何体现。所以，我这里说的考核，也是个综合的薪酬绩效，考核激励机制等一揽子的概念。

    企业刚开始没考核，老板倾向于：较低的固定工资，奖金，一般都是到年底再说。什么叫再说呢，就是老板盘算计算自己一年挣了多少，再考虑从中拿出一点给你。这样的话，如果大家熟悉，老板讲信用，倒是可以，但是，毕竟没有协议，只是口头承诺，看老板的心理意思，就没底了。

    所以，考核应该有个方案，把制度、规则都定下来，在年初就做，把目标收入薪酬、浮动部分、业绩目标、如何计算等说清楚，本身对部门经理，对整个部门都是有好处的。

    在企业，多数人都是对钱都是很在乎的。所以，你公司老板现在的考核，是否已经包含了激励机制这个因素呢。或者说：去年，部门经理，部门员工的年收入多少，今年，准备给到多少，增加多少。这个要有吸引力。有的是当年的年终奖，有的是季度，月度的及时奖励，有的是提成分成，项目奖励等。还有的是股权期权，分红等中长期激励。如果这个激励机制没有，或者不合理，他们就会跟你表面推诿，实际地下都在议论：没好处，要考核（理解为扣分扣钱），理HR干嘛。

    其次，作为公司，给出激励机制的同时，必然要求业绩回报，也就是：必须公司达到什么业绩，部门达到什么业绩，公司有足够合理的利润盘子，才能给予支持这个激励机制。这才是要探讨，确定绩效协议了。

    同时，指标的设置，不能罗列求全，而是要探讨出适合本企业行业特定的指标。指标可以综合得分，也可以单独切割出来，与激励机制配套。

    最后，考核激励机制的推行，是需要比部门经理层面高的高管来支持的。老板，副总等，总要找到支持的人，否则HR不太好推。如果老板支持，但需要HR经理去推行，遇到了一些阻碍，还可以采取试点+推广的方式。也就是，即使激励机制是好的，考核也好的，但变革总是有个习惯的阻碍，有些人不喜欢改变。这就要选取支持你理念想法的部门经理。把他的部门先搞起来。然后把成绩汇报给老板。开启动会，总结会，让试点部门的员工，经理得到比过去更好的回报。他们就会帮你口碑营销。

    这是，因为你只选了1-2个试点部门，有足够的精力去深入与他们讨论指标，数据，业务，测算，激励机制，方案可控，可推。

    如果以下子就想搞20个部门，光考核指标，就只好抄袭罗列，为了2个月内全部出来，有了数量没质量，不同经理部门员工的想法诉求也不同，HR匆忙上马，后面麻烦多，不深入，乱七八糟的噪音出现，或者考核后出现了处罚多奖励少，大家七嘴八舌就说你这个东西不好，就不行了。

    有些考核激励方案是需要坐下来好好讨论过的，才能理解到底什么是公司所谓的绩效。比如，一个金融担保公司，与制造业，科技公司不同。一般的做法，也就是提供一笔贷款，收费多少。实际上，放贷是有资金的周转率的。通俗说，放贷1亿，你需要多少本金，4000万，还是2500万就可以了。2500万，加快周转，放贷1亿，资金利息就少；4000万，放贷1亿，资金利息就多，这里差1500万的资金的利息。这会影响公司的毛利。

    小的担保金融公司，人不多，对业务员也就是工资+提成。看上去，也只能这样了，还能咋样？还需要新的调整吗。由于提成只与收费有关，他不会考虑放贷的周转率。比如，1天放贷，还是2天放贷，3天放贷。1年只有365天，同样的本金，如果业务员上心，是可以快点办理，加快周转的，这样公司的毛利高，否则，业务员没积极性，无所谓，反正都是放贷，几天跟我关系不大，老板，高层提醒了，我就去处理下，还心里1千个不愿意。这能怪业务员吗。因为激励机制没有覆盖利润，而且这个利润，是资金周转引起的，不像实体产品的销售额-成本费用，这样看得见。

    这时，如果把毛利与业务员的奖金设置挂钩，跟他说清楚，资金的放贷天数快与慢，与公司，部门，个人的业绩，收入多少有关，他就会在于客户，银行等沟通时，加快做。

    并且，有时业务多，有时业务少，资金波动大，对本金的要求就多。本金多了，闲置时，就等于资金利息占用了。这就要业务员提前告知公司部门调度，提前安排，尽量均衡。本金就可以最优（相对最低），而在多次滚动后，达到1年的放贷额。

    这样的激励机制，和附带的配套考核要求，公司想做，部门经理欢迎，业务员也欢迎。大家都把隐性的损失，给挖掘了，大家都得到好处，这种考核，你说是不是相对容易推行。

    而这个所谓的考核推行，实际不是ABCDE考评等级的排序和分数，绩效工资，而是根据特定企业的运营过程的业绩因素的背后的挖掘，得到一些指标与收入的挂钩的分析，测算。再制定出方案。

    以上供你参考。

   （也请各位关注我在总结频道的专访，三茅推荐了我的首部职场HR微电影《绩效沟通之：古怪的清洁工》，展映一周，感兴趣的卡友请抓紧机会观看。）

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看了案例首先想说的是贵司并不是“一直没有绩效考核”，而是之前的绩效考核在老板和各部门负责人的心里，是“人治”。任何一个组织自它存在之初就一定有分主次（即便这个组织只有两个人，也一定会以其中一个为主、另一个为辅），有分主次就一定有评价，即主要负责人对其他人的评价，那其实已经是“绩效考核”，只是它是模糊的、感性的。

其次想说提“绩效考核”不如提“绩效管理”！

 绩效考核是评定和估价员工个人岗位绩效是否达到要求的过程和方法。它回答的是：“员工在考核期内岗位职责完成得怎么样？”  

绩效管理是管理者用来确保员工的岗位活动和岗位产出与组织的目标保持一致的手段及过程，其包括战略导向、过程监测、问题诊断、进度控制、人员激励等功能。它回答的是：“员工应该完成哪些任务以支持组织战略的实现，怎么保证这些目标的实现，关键问题将会出现在什么地方，该如何避免，如何把握实施进度，采取哪些方法激励员工不断改进提高、实现目标？”

绩效考核只是绩效管理的一个部分。

现在贵司想将“人治”变为“法治”，让绩效管理起到更大的作用确实是管理的一次提升。但各部门负责人却对此不甚“感冒”，各种推搪。那怎么办呢？

一、追流溯源，弄清楚各部门负责人不配合的原因：

1、老板的决心？

绩效管理从无到有，从感性到理性，从直觉到数据，必然会造成很多人的不适感，而且其本身是公司战略实施的推动力，因此决定了绩效管理的实施源动力一定要来自老板或最高决策者，如果高层的决心不足，则下面的动力就不足。
2、熟人文化？

公司成立4年，刚刚才开始业务稳定，现在在公司的人应该都是与老板一起创业打天下的人，大家都是“熟人”，以前大家都是凭着一种热情在一起为共同的目标打拼，自发的工作热情使大家都拼尽了全力，现在突然冒出来要做绩效管理，是否是否决了大家的努力？开始小人之心对待员工？各部门负责人都有抹不开面子的难处。
3、制度基础不完善，无从开始？

绩效管理的基础应建立在A、企业的战略规划明确清晰，而且已传达到了每位员工；B、企业组织结构的设置合理高效，各岗位职责明确、清晰；C、企业的人力资源管理体系已基本成形，岗位任职资格、薪酬福利制度、职业发展通道和晋升制度、培训制度等基本完备

如果这些条件完全不具备，则各部门负责人很难着手开始绩效管理设计。

4、个别人私心作祟？

推行不了的原因中不排除个别人习惯了“人治”，并从中获得了玩弄权术的各种良好体验，不舍得放弃，更有甚者自己就害怕暴露在绩效管理的阳光下，所以百般阻挠。

如果通过调查还发现其他难以推行的原因，也一定要找出根本才能予以破解。

二、针对问题各个击破，强力推行，一气呵成

1、最高决策，非做不可

老板的决心下定了，一定要做绩效管理，则熟人文化也就比较好破了，先从各部门负责人自身开始，建立绩效指标进行考核，老板都拉下了面子，各负责人还有什么好说呢。当然同时HR工作也要做得细致一些，针对各负责人的特点进行正式、非正式的沟通，达成思想上的统一。

2、转变观念，以身作则

老板和各部门负责人作为领导集体转变了观念，达成了思想认识的统一，即形成了法治的企业文化，用企业文化改造员工的心智模式，形成全公司的上下统一，理解绩效管理的基本思想和理念。

3、统一认识，建设基础，全员参与，群策群力

认识统一了，就要看基础，如果人力资源管理体系尚不完善，缺什么补什么，但切忌设想一个高大全的体系，所有的体系、制度建设都是螺旋式的上升，不断进步完善的。此时应组建绩效管理领导班子，形成组织，让各部门负责人都参与到制度设计中来，而不仅凭HR部门的单薄之力。
4、SMART原则，落地见效

绩效指标的设计切忌贪大贪全，特别是实行初期，根据战略规划量体裁衣、纤秾合度，设计使其能在目标点上产生推动效果，而不要看起来标准高大上，实际无法操作的一纸空文。
5、节奏可调，坚持执行

一气呵成，切忌半途而废。绩效管理推行的过程中，肯定会遇到各式困难、阻挠，无论推行者还是老板都要有坚持不放的决心和定力，遇山劈石、遇水架桥，可以分步实施，可以快慢节奏调整，但绝不能半途而废。当然对于那些因为私心阻挠推行的人，更要有“斩立决”的决心。

6、把握切入点，控制负面影响

绩效考核最容易被员工误解为老板扣工资的利器，因此最好将切入时机放在公司调薪的时候，不影响以前的工资收入，当然也可以是有升有降，消化部分员工的抵触情绪。

三、绩效管理结合能力管理，提高能力促绩效

绩效管理不仅仅是绩效考核，也不是老板们合理扣发员工的工资依据（仅限于此的话会造成绩效管理推行者与绩效管理的执行者和实施者之间的博弈，员工会采取一些短期行为或采取一切手段和方法抵制绩效管理的推行，寻找各种借口推迟绩效管理的执行，甚至使绩效管理产生负面效果。）它的主要目的是激励员工实现目标，不断改进提高。

因此绩效考核的结果运用一定要进行员工辅导，列出员工明确的绩效改进计划，并给予适当的培训、能力开发，促使绩效管理形成闭环滚滚向前推动企业战略的最终实现。

参考附图：

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      公司内部绩效考核的推行，不是人力资源部一个部门的事情，也并非人资部做出制度，其他部门就一定会态度良好的配合。

一、公司情况分析

1、  公司从创业期过渡到稳定期

      公司成立四年，从创业期过度到稳定期，很多规章制度都在建立和完善当中；相信，这是首次推行绩效考核，请问，公司对于绩效是如何考核的，通过什么方法，达到什么目的，考核实施流程、各单位责任人等基本信息有没有明文规定？做出来的流程制度有没有老板签字审批下发执行，有没有对员工进行培训，有没有讲清考核的开始日期，甚至对于不配合考核的各单位有没有什么相应的处罚措施？这些都是考核实施前需要明确的。

2、  绩效考核难推进的原因分析

（1）       深究部门主管不配合的原因。

      题干描述各部门负责人均不适应，那么请问，为什么不适应，是觉得考核浪费时间，还是觉得考核是在作秀，或者认为考核没用？人资部有没有进行深入的原因分析？工作时间不方便讲实话，那么下班后约三两人，小酌七八杯，聊聊工作聊聊绩效，听听真实想法，或许比听工作时间的官话套话更有用。

（2）       说到底还是管理权限的问题。

      各中层都不配合，绩效考核是无法实施的。探究了原因之后，还要想想流程方法对不对？人资部跟其他部门是平行的，管理权限应该都在总经理或者老板手中，你们的话，他们肯定打哈哈；但是如果是更高层的领导以任务分配的形式来要求呢？

（3）       绩效考核制度流于形式。

       绩效考核制度推行不下去，那么有没有审视过制度制定的过程有没有问题，制度制定的内容有无缺失，制度的培训有没有做到？制度就是公司的“法”，法的运行是需要很长时间的培训和推广，才能正常使用的。

二、绩效考核推行

      都知道，绩效考核是一个牵扯到全体员工利益的大事，刚开始的推行必定阻力重重，我们需要做的是全盘把握，重点击破。前两天我也写到绩效考核方面的相关内容，参考如下：

1、老板全力支持。

     （1）公司要推行绩效考核，必然不是人资部说了算。或者说必然要有老板这把“尚方宝剑”压阵。这应该是一项自上而下发起的工作，所以老板的全力支持就是人资部门工作努力的方向。所以由老板组织召开“关于试行绩效考核工作”的专题会议。

     （2）会议内容强调绩效考核对公司发展的重要性，以及各部门在绩效考核推动工作中做出的贡献，有奖则奖，有罚严惩。

     （3）会议结束后总经办或者人事部门完成会议纪要和“开展绩效考核工作的决定”等文件，下发至各部门主管处，签字确认。

2、  制度详细完整

     我们一直在强调制度，公司的制度就跟国家的法律一样，无法不立国，无制度厂不长。那么公司要推行绩效考核，前期的制度建设一定要到位，考核细则、考核方法、奖惩办法、考核节点等等，事无巨细的包含进去。

关于具体的方案设计内容不多赘述，大家应该都知道的。下面说几个关键点的把握：

（1）考核指标的设定：

     指标设置的合理性，关乎到考核是否能发挥出其应有的作用。对每个部门职责，岗位职责、工作内容等进行分析和实地考察，与各部门主管就考核指标与权重达成一致

（2）绩效工资需谨慎：

     常态化的绩效考核都要跟薪酬挂钩，可是薪酬增加员工拍手叫好，如果变相减少，员工会是神马感受呢？到底绩效工资要公司单独增加成本呢还是从员工工资中拿出一部分？这个是要和老板去沟通的。

（3）单独追加要数据

     如果老板同意额外增加绩效工资，那么人事部门必须要给老板出具公司的投入产出比，利润比，必须对上一年度相关数据进行分析，经过测算过的数据提交给老板，对绩效总额进行控制。

（4）绩效培训做到位

     绩效考核要做好，前期的宣传和培训工作一定要做到位，让员工知晓绩效考核的各种优点。在方案通过高层后，在开始实施之前，要召开绩效考核动员大会，由老板发言，强调考核对公司的重要意义。

（5）考核找准切入点

      简单说对大家好的考核相信员工都会买账的。

3、实操且行且试

      刚开始运行绩效考核，无论前期老板多支持，我们的制度表面上多完善，还是会出现各种各样的实际问题。

（1）    边考核，边总结。

      考核开始运行后，人资部门最好建立一个绩效考核小组，收集考核问题和员工反馈，及时整理，适时修订。

（2）    有争议，有讨论

      对于员工在考核当中出现的疑问和不解，人资部应当及时答疑解惑，出现的争议允许员工摆在桌面讨论，真理越辩越明。

      公司推行绩效考核，人资部门必须拿着老板给的“尚方宝剑”，依照考核制度的“法律条款”，争取部门配合的“保驾护航”，做好考核的细节工作，才能让绩效考核这艘船越走越远。

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公司成立四年，创业期时没有绩效考核，现时公司稳定要推行绩效考核，从无到有，不管是部门管理者海华丝员工，这种不适应的态度是正常的，需要一个过程来了解，熟悉并接受。公司各种部门负责人的表现分析如下：

• 有的说太忙了没时间或是有的是不配合，可能是对绩效考核新管理工具的一种恐惧和担忧，担心推行后对自己现有的利益有影响，或是会加重他们的工作负担等。
• 太忙了没时间，应该是对绩效考核的不理解，认为绩效考核就是为了加重他们的管理工作，并没有理解推行绩效管理的目的和好处，没有理解它是一种管理工具。其实管理者平时的管理工作中就有绩效考核的部分但是没有将其统一提炼出并规范下来。
• 有的口头态度非常好，但答应过后就没了下文。也是一种不配合的表现，理由同上。
  
• 有的是持观望态度，不抵触也不支持。没有真正体会到绩效考核的实际好处，但是也不抵触，想先看看其成效再决定如何做。

个人建议如下：

一、挑选绩效考核试点部门，挑选依据：

1. 有代表性的部门，在全面推行的全公司部门中较为有代表性的部门。如公司分为项目、营销、技术和管理四大模块的公司，则需要在四大模块中各挑选出1-2个部门。
2. 推行难度系数较小的，容易推行绩效考核的，如销售业务部门。
3. 推行绩效考核后成果能在短时间内显现的，跟为推行前对比成效较大的。
4. 部门负责人愿意配合绩效考核且对绩效有一定的理解和认知的，最好过往工作中有过绩效管理经验的部门。

1. 推行绩效管理宣讲：让他们掌握公司推行绩效的目的、意义、作用、形势、结果运用、以及对他们切身利益的直接影响。
2. 针对首次试点部门可以给与一定的引导尝试的奖励，但是享受需要有条件，需要完成试点任务和要求后给予兑现承诺。如给予试点部门团队活动福利奖励，给予一次团队拓展机会或是给予一些团队活动经费等等。
3. 对这些积极支持的部门管理者个人也给与一定的有条件的奖励承诺，如，外训机会、晋升机会、管理奖金等，
4. 开展绩效管理培训，需要部门负责人配合完成些什么、怎么做部内的绩效管理计划，绩效管理的一些技巧（制定绩效目标、提取绩效考核指标、绩效面谈反馈，绩效沟通、制定绩效改善计划、绩效结果如何应用等）
5. 跟各部门负责人一起制定各部门的推行计划。

1. 跟部门负责人一起，对试点绩效部门的员工进行思想动员和宣讲工作；为什么推行绩效考核？为什么选择他们部门作为试点？试点的好处有哪些？对员工自身有什么利益影响？他们的直接受益是什么？
2. 明确员工在绩效考核中的职责：在推行过程中他们的职责与权利是什么？他们如何参与进来，他们对结果不满意时有哪些权利去申诉，
3. 互动环节：听听员工对此的看法和意见，他们的心声？将他们的担忧点一一引导化解，同时要给予他们信心。
4. 接下来的推行计划是什么，步骤是什么？他们具体的绩效考核工作是什么？

五、绩效考核的全面推行。

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题目：推行绩效考核应自上而下。

一、解析：

       推行绩效考核，其实对任何公司、任何发展阶段都可以的，只是在考核方案和结果运用上找准公司自己特色就可以了。说简单点，绩效考核其实就是工作检查，只不过一般要与工资、奖金、晋升等挂钩罢了。针对本案例中不少部门负责人抵制绩效考核推行一事，先做如下分析：

1、绩考推行时期。我认为，本案例中的公司在创业期没有实行绩效考核，在业务相对稳定后想推行，是一般公司绩考推行的普遍规律，是可以理解的；但是，我认为，越早推行越好，至少可以让员工们养成一种“考核习惯和考核文化”。

2、部门领导态度。从不考核到考核，对每个人来说都有一个接受的过程，即使不会影响自己的工资收入，甚至考核后自己工资可能还会更加，但原来自己业绩是隐藏在小范围内，现在却在通过公开方式来核算并暴露在大家面前，并可能需要投入一定时间、精力来参与考核，目前来看，还没有看到考核会带给自己什么好处，所以“太忙没时间”“观望态度”“只答应不执行”等现象比较普遍，绩考就难以推行下去。

3、真实原因剖析。为什么各部门负责人可以用这样那样的借口来抵制考核，为什么他们如此不配合考核的行为没有受到相应的处理或教育？我认为，主要是公司主要领导和HR部门对考核的目的、意义、作用、形势、结果运用等宣传解释不够，没有正面影响他们的思想，另外，公司上层领导没有主动率先加入到被考核者的行列中来，也就是没有做好考核的模范，如果做到以上两点，部门负责人是难以拒绝考核的，那么，其他员工的考核就更容易推行了。

二、建议：

       作为绩效考核项目，不能得到较好推行，或者说没有推行就胎死腹中，不能不说是十分遗憾和丢面子的事，并且对公司推行其他项目造成了为人为障碍。所以，我认为，还是应当想办法推行下去，相关建议如下：

1、公司领导反思。当然，公司领导应当要求HR部门一起来反省，为什么存在部门负责人不配合的局面，是确实占用了他们时间而影响其他工作开展？还是他们无法感受到考核会带来什么好处？或者是他们根本无法理解考核是怎么操作、结果会对自己有什么影响等？类似的问题都应当深刻反思。

2、大力灌输考核。特别是公司当前形势、经营困难、赢利状况等，到了一定要实行考核、提高效益的时候，这需要公司主要领导在考核专题动员会上严肃提出，然后要求各部门负责人在部门会议上宣传，这样一层层影响下去，将考核的意义、目的、操作过程、结果运用等让全体员工都熟悉，必要时请HR部门进行讲解。

3、主要领导带头。我认为，考核工作应当是自上而下的事，如果主要领导都被考核了，下属领导或普遍员工是非常容易被说服的，所以，领导的考核指标、方案等都可以进行公开公示，以便让大家看到，更容易明白“千斤重担需要众人挑”才可能完成的。

4、顽固员工分化。如果领导都参与了考核，仍有部分顽固员工不愿意加入被考核者，那么，完全可以用违反公司管理规定来处罚，达到什么程度分别给予对应的处罚，直到解除劳动关系。这样的顽固分子一定要树典型打压下去，让其他员工看到公司规定是严肃的、必须执行的。当然，对这类员工的处罚一定要有充足证据，流程上也要合法。

5、借口不是理由。以“工作忙、不置可否的态度”来搪塞考核推行是没有用的，HR部门及公司领导完全可以将考核解释成“大家平时对下属工作的监督检查就应当做考核这些事，应当填这些表”等，如果没有这些，就没有对下属尽到工作检查、监督的职责，可以将“对下属的业绩考核”写进其岗位说明书中。

三、总结：

       制度面前人人平等、上梁不正下梁歪，但只要上梁正了，而且敢于管理，以理服人，对事不对人，下梁也难有不正的机会。

       劳动法、劳动合同法赋予用人单位制订内部合法管理规定的权力，只要内容、流程上不违法，公司全体员工就应当遵守之，否则，将可以动用合法的管理制度来约束、处罚。

       《劳动合同法》第四条有以下规定：

       用人单位应当依法建立和完善劳动规章制度，保障劳动者享有劳动权利、履行劳动义务。

       用人单位在制定、修改或者决定有关劳动报酬、工作时间、休息休假、劳动安全卫生、保险福利、职工培训、劳动纪律以及劳动定额管理等直接涉及劳动者切身利益的规章制度或者重大事项时，应当经职工代表大会或者全体职工讨论，提出方案和意见，与工会或者职工代表平等协商确定。

       在规章制度和重大事项决定实施过程中，工会或者职工认为不适当的，有权向用人单位提出，通过协商予以修改完善。

       用人单位应当将直接涉及劳动者切身利益的规章制度和重大事项决定公示，或者告知劳动者。

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案例解读：

1、公司成立4年，一直无绩效考核

2、公司业务稳定，预备进行绩效考核

3、各部门负责人不配合工作，找各种理由，还有的不表态，呈观望状态

4、绩效推行不下去

目的：在公司推行绩效考核

案例解析：

一、为什么部门负责人不配合绩效考核工作

    案例中说了大家都知道绩效考核对工作的帮助，绩效管理有助于部门负责人的工作，为什么大家找各种理由推脱？具体原因如下：

1、不想改变

    工作了4年，一直是这样管理下属，也没有出什么问题，公司运行良好。既然不改变也没有什么问题，改变还不知道情况如何，更何况，改变意味着要付出辛苦和努力，去适应新的管理风格，去学习。人都好逸恶劳，人都不愿意改变。

2、麻烦

    绩效考核给人的感觉麻烦，尤其是非专业人士，你听听那些考核方式，常见绩效考核方法包括BSC、KPI及360度考核，还有什么相对评价法、绝对评价法、描述法、写实考评法等等。相对评价法有分为：序列比较法、相对比较法、强制比例法；绝对评价法分为：目标管理法、关键绩效指标法、等级评估法、平衡记分卡；描述法分为：全视角考核法、重要事件法。等等诸多考核方法，还有那些事无巨细的条目，让那些非人资出身的部门负责人感到：麻烦！

3、不懂得绩效考核

    这一点是最关键的原因，作为公司的部门负责人，大小手下也有不少属下，你人资部门推行绩效考核，你是轻车熟路的，我们这些外行人也不懂的，你还让我主持去考核我的下属，我连绩效考核是什么都不知道，怎么考核啊？

二、绩效考核人资部门要做哪些前期工作

1、营造绩效导向的企业文化

    影响绩效导向的企业文化，要在培训中日常工作中普及绩效的理念，一切以结果为导向，绩效第一等等理念。

    企业员工熟悉这些东西的时候，再来推行绩效考核，受到的阻力就会减小。

2、做好企业的基础管理工作

    建立绩效考核体系的前提条件是：建立明确的组织架构和岗位职责。最起码要有岗位说明书，如果企业没有这些，就不要谈绩效考核，先做好基础工作再说。

3、绩效考核要与其它企业管理挂钩

    绩效不仅仅跟每个月的月薪挂钩，还要与其它方面联系起来，如企业战略、员工晋升、员工的培训、人力资源规划等等结合起来。

简简单单跟当月工资挂钩，没有足够的动力，没有什么实质作用。

三、如何让部门负责人接受绩效考核

1、从上往下推行绩效考核

    既然全公司都要推行绩效考核，部门负责人也要被考核，人资部门要先建立部门负责人的绩效考核方案，取得老板的同意，让老板先考核他们。

从上往下推行绩效考核，他们被考核了，他的下属能跑得了吗？

2、有效沟通

    案例中说过部门负责人知道绩效考核的好处，但是他们只知道绩效考核是好的，不知道能给他们带来哪些具体的好处？能帮助他们解决哪些实际问题？

    人资部门要给部门负责人分析绩效考核的优势，对他们工作起到哪些实质性的帮助，最好能找出他们部门现有的问题，针对性的提出解决问题的办法，让他们知道绩效考核的实质性作用。

3、培训

    刚刚上文也提到了，部门负责人不愿意绩效考核的关键原因是他们不懂得绩效考核如何实施，针对这种情况，人资部门要做好培训工作，首先要让部门经理掌握绩效考核的方法，起码能熟练运用人资制作的绩效考核工具。

4、考核工具要量化、可操作性

   很多公司的绩效考核表格是出来了，但是在使用过程中非常不好操作，举例如下：

    上面很专业的给出了5个大的考核指标，每个指标还分了详细的分指标，看起来是一个很好的绩效考核表，实际上呢？请问你是部门负责人，你拿到这份表格给下属打分的时候，你该如何给你的下属打分，例如解决问题的能力？你给几分？沟通你给几分？给分的原则是什么？

   我们再来分享一个绩效考核的表格：

    看到这个报表，财务总监能花费很少的时间就能给出相应的考核分，因为该绩效考核表不仅仅给出了绩效指标，还给出了权重，以及打分的原则。简洁明了，指标良好，操作简单，看到这样的绩效考核表格，部门负责人会以忙为借口拒绝绩效考核，不打考核分吗？

    我的征文：https://www.hrloo.com/rz/13182088.html

    好的，今天的分享又结束了，大家有什么建议可以我留言，本文是一家之言，肯定有很多不足，欢迎大家点评指正。

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案例中可能存在的问题，做推测性分析

绩效考核为何遭抵制，原因分析：

考核指标设置不够合理：很多企业职能性指标、经营性指标较多，战略性指标较少，对员工缺乏激励效应;甚至都是与职能、指标、战略都无关的评估性指标，对员工业绩提高没有帮助，因为职能性，经营性等约束指标过多，员工都想着怎么去避免犯错，以免扣罚绩效了，谁还有心思去创新呢？要么就是设计过于复杂、繁复，员工不能理解或是不明白算法，那不就失去了绩效考核的意义了吗？正如一篇文章你写的那是精华璀璨，显得你知识多么渊博，可是大家却看不懂，不能理解，那这篇文章对大家能起到什么有益帮助呢？那你的文章再好，但对大众而言，那是没有任何意义，没有任何帮助。

员工不知情，绩效考核思想的树立：公司领导“一拍即定”的绩效制度，员工没有参与权，对绩效考核制度不了解，也不明白其真正目的。或许有些人一听到绩效考核的第一反应就是“公司开始想方设法的扣工资，整员工了”，绩效考核思想树立不到位。

估计企业的一些领导也并不真正明白绩效考核的目的；

缺少绩效结果反馈和有效面谈，只为考核而考核；

绩效考核执行中不够严肃：企业推行绩效或多或少会伤害部分人的利益，也导致部门利益的再分配情况，员工也会出现抵触，推行就会受阻，那么企业负责人及高管们的态度就很重要了。

员工习惯现状的安逸等等其他原因。有问题就一定有原因，没有无缘无故的错。

   不管什么原因，那最根本的原因主要还是在企业这边，需要结合分析原因所在。

    举例：比如医院就诊，偶尔会出现护士拿错药，大家第一反应肯定是这护士真粗心，关乎患者生命的事情，却这么大意，怎么能适合做护士 等等，都是对护士的责备和埋怨，有多少人会想为什么护士会拿错药，是哪个环节上出了问题。大多数人习惯惯性思维，很容易做出错误的判断，做HR工作，遇事需要冷静沉着，尽可能透过现象寻找本质原因，遇事不要急于做出判断或决定！心急吃不了热豆腐啊。

绩效推行的最终目的：

   有些企业认为绩效考核是用来处罚员工，对员工的工作表现的一种考核方式，无形中把绩效考核变成了“凶器”，严重偏离了绩效考核本身的实际意义。 所以，首先要认清公司建立绩效考核的实质性目的是哪些。绩效考核应该是全员考核，只要你有明确的岗位和明确的工作职责等，还是有很多企业绩效考核只针对基层员工和铺管理层，高层并未纳入。

绩效建设所需前提条件：

首先，绩效的推行需要企业负责人的大力支持。企业负责人态度坚定，不怕得罪人，力行推行绩效考核，那就为人资部门的工作的下一步做好一定的铺垫。

   如果说是公司把绩效推行的重担交到人资部门，公司有决策权的相关负责人态度不冷不热的，那绩效推行进行起来很困难的，做好了是你本职责任，做不好也是你的责任，得罪人了那也是你应得的，那真是成了赤裸裸的工具被利用啊，得有多冤！

其次，确定适合企业发展现状及适合部门、岗位特性的考核内容及考核模式，合理提取关键  绩效考核指标；

   注：征求全体干部职工的意见和建议，集思广益，反复征求、再修改，真正让执行者执行自己制定的办法，让接受考核的人遵守自己同意的纪律。但是一般很少有企业这么去做的，基本都是提前由专人或专人组制定绩效考核体系制度，要求员工按制度去执行。所以后期效果欠佳。

最后，结合企业现实情况及各部门、岗位情况，绩效考核要具备可操作性。

注：绩效考核对员工的激励效应千万不能忽视，不能把人约束死，“哪里有压迫，哪里就有反抗”，约束太死，员工就会缺乏创造性和工作热情。绩效考核成败也在于绩效考核指标的提取设定是否符合综合现实情况特性，灵活性很重要。

建议：

有效沟通--全体员工：与员工沟通，首先树立正确的绩效考核思想，让全体员工明白公司推行绩效考核的目的，对企业及员工的发展有哪些好处？并且让全体员工提出自己的看法和意见，集思广益，对绩效考核不认同有异议的提出意见及建议。收集意见方式多样化。

回头再看企业绩效考核制度：绩效考核的考核指标提取依据及过程是否合理？是否符合部门及岗位特性？奖罚指标设定是否合理？绩效导向与企业发展组织战略的结合作用很重要，企业的绩效导向决定了员工的行为方式。是否符合绩效建设所需前提条件？

绩效制度推行：“一步到位”这种“慢性自杀”式的推行方式不可取。循序渐进，由浅及深，寻求水到渠成式的不断完善，不断改进，寻求出最适合企业的考核方法体系。

 结束语：不选最好的，只选最合适自己的。就如同买衣服、结婚选对象一样，男人都喜欢美女，女人也都喜欢高富帅，但结婚的时候不是每个男人都和自己喜欢的美女结婚，女人和自己喜欢的高富帅结婚，大家都会选择适合自己的那个人。企业发展也同此理，要在实践中寻求适合自己的管理体系，而不是一味的去模仿他司的管理体系。正所谓“鞋子合不合适，只有脚知道”！企业管理要学会少“管”多“理”！

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