对关系户的绩效考核应注意哪些事项？

案例解读：

1、国企改制企业

2、企业内部有很多关系户

3、新任总经理要推行全员绩效

4、人事部门预计关系户会不同意绩效考核

目的：让关系户接受公司的绩效考核。

案例解析：

一、关系户分析

1、 什么是关系户？

    中国人的风土人情影响着中国人的管理，中国人认为 “情理”重于“法制”，因此企业中出现“关系户”是难以避免的。任何一个稍微有点规模的企业，不管它处于哪个行业，都会碰到关系户的问题。

    所谓“关系户”,是指那些互行方便,交情特殊的“户”。凭借“关系户”,有的能办别人办不到的事,有的则从中渔利。

2、关系户的分类

    关系户有两种分类：

    第一类按照背景来分：背景比较牛的和背景一般的。

    第二种分类按照能力分类：能力很强的，能力一般的。

二、关系户安排

    公司在安排关系户时，经常会出现两种问题：

1、人岗不匹配

    有些人一看是关系户，就随意安排工作职位，基本上是关系户觉得哪里合适就安排在哪里，根本不考虑公司的运行状况和关系户的特点。

2、用人去管理关系户

    有人觉得既然是关系户，那么我就找个比你更有关系的人去管理你，或是找个背黑锅的人去管理人，万一出问题了把人开除就可以了。

    以上两种问题是很常见的，具体解决解决办法如下：

1、人尽其才，才尽其用

    我相信没有无用人，只有用不好的人，关系户也好，普通招聘进来的也罢，最怕的是人岗不匹配，把合适的人放在合适的岗位上才是正确的安排。

    那么关系户具体怎么样安排呢？

    大家一提到关系户就很头疼，因为关系户代表着麻烦，没有能力，脾气臭，工资比别人高，影响员工关系等等。

   关系户有很多种，根据上面的分类，我来说说关系户的安排。

1）背景强大，能力也强的

    这类人背景强大，企业根本得罪不起，好处是这类人能力也强，这类人一般是领导的直系亲属，而且领导来头不小，安排进你的企业对于领导来说，是给你企业面子。

    这类人对企业来说，是好事。因为他不仅工作能力出众，可以给公司带来价值，而且有领导保驾护航，企业运行也更加顺利，看着领导的面子上起码很多部门不会卡你的企业，办事也容易很多。

   很多领导的直系亲属，能力一定不差，最起码跟着领导身边多年，怎么也学着个眉高眼低的，像过去皇后身边出来的宫女嬷嬷都比一般人强。

   这类人可以根据他的能力，放在合适的工作岗位上，做到人岗匹配。

2）背景强大，能力一般的

    背景强大能力一般的，多半是领导的旁系亲属，领导自己也是碍于面子，随意找个企业安排一下，还有一部分是领导的直系亲属，实在是顽劣，没有什么能力的直系亲属。

    这类人适合安排在对外关系部门，既然没有什么实质的工作能力，就对外公关吧。公司刚好利用一下领导的关系网，处理一些对外关系，例如什么税务、工商之类的。

3）背景一般，能力较强的

    这里人多半是企业内部领导推荐过来的，没有什么好特殊的，顶多基本工资给的高些，放在适合的岗位上，同样也是根据能力来安排合适的部门。

4）背景一般，能力一般的

    企业里面很多这种关系户，背景一般，能力一般，招聘进来的时候碍于情面就招进来了，进来之后也不好安排工作，这类人没有什么工作能力，背景也不是很强大，他自己也是知道自己的实际情况，这类人一般不会很嚣张，都会安安静静的完成自己的工作，鉴于他们能力有限，安排在后勤文员类的工作，最好没有什么技术含量，只要人在就可以的岗位。

2、制度合理的公司制度

    关系户也是人，他们的压力其实很大，他一进入公司就被大家贴上关系户的标签，不管他做什么，大家看到的都是他的关系，而不是他的能力，对于真正有能力的关系户来说，压力非常大，对于推荐他的人来说压力更大。

    为了防止关系户不好管理，公司应该制定合理的管理制度，制度制定后严格执行，不管是谁只要出了问题就要按照制度处理，当然在制定处理办法的时候一定要有可以操作的空间，这样在关系户出现问题的时候，公司的领导在处理的时候有一定的权限，一般来说就按照较轻的处罚来处理，既处理了员工，给公司其他员工一个交代，又卖个关系户一个面子，公司领导也好做人。

三、公司如何推进绩效考核

    其实案例中中的担心是不必要的，既然大家都是关系户，你推行什么制度也好，绩效考核也好，不绩效考核也好，对人家影响不大，只要不是让他走，不是末位淘汰制，一般来说，推行起来没有什么阻力。

    只要在进入公司的时候岗位安排合适，绩效考核无压力。

    只要解决了上面的问题，绩效考核水到渠成。

    好的，今天的分享到此为止，总结一下：关系户不是猛虎，以公司制度为本，以人岗匹配为核，特殊情况特殊对待，关系户也能为企业创造价值。

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    时间过得非常快哈，转眼又到了周三了，这时间也有点小紧张，刚去了一趟宁波回来，工作上也有点小忙，真是有点对不住咯，又几天没有写打卡了，不管怎么样，我还是会一如既往的坚持，只有坚持才能达到目标，我相信很多朋友跟我一样——坚持学习。

    说到关系户的管理，倒是有些阻力。想想……，我们盘点一下，在我们的工作经历中又有多少事情是没有阻力的？应该不多吧？而每次遇到阻力与困难的时候又是如何克服过来？……，思考完这些问题后你是不是多了一分信心，希望是如此吧，碰到困难时，回想过去的困难是如何解决的，最终又达到什么样的结果等等，这样有助于增加自己对完成任务的信心。

    每家企业都会存在关系户，这是我们做HR无法避免的事实，关系户并不可怕，还是有很多关系的员工不会给自己的关系带增添麻烦，相反会努力工作，遵守公司规章制度，这类人就省事了，根本都不需要你操心，他们就会非常配合你们的工作。当然对于这类员工在工作我们也无需特别照顾，处于关系带的不同，可以在生活上给予帮助，关于工作方面的，务必做到一视同仁，不能因为这员工是某管理人员的亲戚就特别安排，这才能服众。

    绩效的初次推行，公司领导要求全员考核，对部门管理人员也是同样的制度。这时不光是关系户难处理，有些部门的负责人都不会支持，各部门的负责人不配合支持绩效推行的阻力远远大于关系户员工的助力。今天楼主是说关系员工的阻力，我就不谈部门负责人不配合的阻力。

    对于关系户的员工我个人倒觉得比较容易处理得多，首先我们分析一下关系户人员工的基本状态有哪些？

   1） 完全配合公司发展方向的；他们怕给自己的关系人员带来麻烦与影响到关系带的声誉，只要他企业的要求与制度是合理的，他们的都会尽可能地配合并按要求实施。这是我们最省事的人群，在企业内部越多这样的人才对企业的发展就会越好，是每家企业招聘时都渴望的人才之一。

   2） 看企业大体形式确定自己行为的；大多数关系户人员会跟公司大形式走，如果大多数人配合，他们也会照样执行。一旦有有员工挑拨公司的做法，那他们就会把自己的关系带拖出来，其实这是一种不太明智的做法，也是不太聪明的做法。碰到这样的关系户员工，那就先搞定大多数人员吧，最后你用你处理他自己就会改变的。

   3） 不识时务，丈着自己的关系带而目中无人。以自己某亲戚在公司或是在某单位做高管，自己就目中无人，在企业中我想怎么滴就怎么滴。但是他这类人员他们忽视了大家对他关系带的看法，假如某单位领导介绍一名员工到企业工作，如果这位员工在企业表现好，公司内部人员都会说这领导安排过来的人就是不一样，任何工作都非常出色。那如果是相反的结果呢？不用我说大家都知道了。

    如果这位关系户员工不太配合的，那就先找到他的部门主管吧，由他出面来处理。如果部门主管都处理不了的，HR只能自己出面了，方法可以根据员工的反应情况确定。可以找员工面谈，告知员工，他这么做会影响到他的关系带，到时候大家都不好看。也可以找到他的关系带沟通，在非必要的情况下HR还是避免找到关系带那里去，尽可能让他的上司出面比HR出面会好沟通点。

   4） 个人性格就是不愿意被别人约束的；这类比较麻烦点，他不是因为自己有什么关系而不去配合公司的绩效考核，只是因为自己的个性就是不接受被约束的，喜欢自由自在的工作。但是在企业里，每个人都能自由自在，那还叫做企业么。所以对于这类才，就用激励的方式来让他们配合吧。

    关系户员工不管属于以上哪类型的员工，都以对事不对人的，一视同仁的对待方法。

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     这又是一个难题，难在2点

1.到底是怎么形式的改制？国有变私人还是国有被收购？改制方式决定了我们采取不同的应对策略，这么关键的一点，案例中应该清楚的描述。

2.国有变私人，原有的主要领导层不变，所以有很多关系户，人力是想动也不能动，案例中，02年改制，这么多年都没有执行绩效考核，关系户早已经根深蒂固，然后到14年换了一任总经理，就开始实施绩效考核了，个人认为，只有重大经营管理思想变化，才会突然执行新的管理方式。如果我的判断不错，这家企业应该被收购了，收购方要改变这种现状。

     本人有国企中10年的从业经历，原企业先改制，然后被收购了，就是这种情况，空降的总经理大刀阔斧，把原先的厂长啊主任啊，一个不留都被发配了，所以你不用担心这些关系户的阻力，因为你还没有理解总经理的想法，根据经验，新一任总经理推行全员绩效是假，建立自己管理团队是真。如果只用职业态度对处理这件事，恐怕很难做好。因为这件事是通过新的管理方式，明确企业内部站队问题，你如果把站在新总经理这的人，用绩效给办了，那下一个一定是你了。（这个经验分享，要感谢我的老主任，唯一幸存下来的车间主任啊）

那你应该怎么办呢？

1.  整理资料，尤其是关系户、领导亲戚的背景的，比如是哪个合作方的关系，这些东西，先准备出来，放心，这些人该办的时候，也得办，但不一定是绩效处罚。办他们目的，是逼出后面的关系。

2.   设定适合的绩效方案，记住，这个方案的结果不重要，过程最重要。这一点，你要和总经理详细沟通，每一步都做什么？达到什么样的效果？是必须清晰的。如果是我，顺序如下：

2.1先摸底，各部门对全员绩效的态度，如果基本没有意见，让大家提报谈一下自己部门的目标，口头沟通就好，不要让他们书面上报，这一步，是获得由多少管理者支持新经理，其实他们的想法是，先走一步看看，然后问他们，实施过程中的阻力有哪些？你将怎样克服？这个问题，如果他能马上回答上来，说明有可能支持新经理，如果马上回答不出来，那这一类人，就可以放到一边.还有一类人，牛逼哄哄的，这类人要告知总经理。

2.2新经理开会，宣布准备实施绩效方案，征集各部门的实施意见，文字形式上报。有的人会上报很多内容（站队正确），有的就是写两条不疼不痒的（观望者）。也许会有人不交，就说没什么好建议（观望或者抵制者）

2.3针对现有人员站队问题，建议分而治之，团结大多数，孤立极少数。

2.3.1开管理大会，先沟通绩效考核的目的是什么？不是让大家少拿钱，而是多拿钱。你们还贷不要钱，子女上学不要钱，钱从哪里来？让他们自己讨论，最后的结果一定是从企业的效益来，所以每个部门都要承担指标，人工、水电、原材料哪个不涨价，如果想提高效益，要么是提升企业效益，要么是降低成本，成本从哪里降低啊，水电是国家的，原材料是市场的，只有人工能降了，总经理不想降低人工成本，你们谁想降人工？劈头盖脸的一顿，没人能反驳。（这一步是定性，让反对者无法出声，统一大部分人的思想）

2.3.2然后用今年的预计支出成本，反推今年的销售额，和明年的规划，就能得知，应该挣多少钱了，这个让财务部算，变点数也没关系，财务的人一般都很老实的，嘴也最严，他们知道违反原则的后果是什么。（这一步是摆现实，把危机和员工的利益再进一步的拉近，让反对者失去同盟的支持，因为人是趋利的）

2.3.3让主要业绩部门，把指标拿过去吧。问他有什么问题吗？把实现目标中影响因素，都考虑清楚，下一次会议再讨论，他傻子才不说呢。（大家都看着你了，以业绩为准，以后将是经营管理的趋势，进一步强化定性，并理清管理方向-一切工作以支持一线为主。）

2.3.3下一次会议就是大家领目标的时候了，业绩部门提出的支持问题，得一个个解决。然后转化成目标，由各部门领走，当然有些目标要企业投入资源，这个要审核好，这类问题由总经理批准后才可以摆出。不然大家都看总经理笑话了。

2.3.4领完目标的时候，抵制的人，适当的提高目标，理由有很多呢。（把人分为现在安全的，和现在不安全的，其中安全的要占大多数，人是不会为了别人的利益出头的。分而治之）

2.3.5实施中，采用过程检查，有问题的，未能满足目标要求的，只要总经理认可，都可以处罚。办一两个。其他的人都知道是怎么回事。

重点：这类绩效考核，其实就是为了建立新秩序的，结果不重要，重要的是，谁能够站在新领导的后面，有些人和事务是需要总经理权衡的，HR只有坚定执行的份，所以你不需要顾忌关系户，让你办，你就办，让你停你就停，办是因为没到位，停是因为到位了。这个过程中，你可能要挨骂，但骂你就是骂总经理，不明事理的关系户，连他后面的关系都想办他，这类人，你就直接办吧。

2.4沟通中注意的原则：

1）你这把枪，会成为博弈的焦点，有些人会用你的问题，打击总经理和这个绩效制度，所以一定听总经理的，别随便说话。

2）对于站队正确的人，采用诚恳式的沟通，要在他们立场上去沟通。比如：改革是无法避免的，如果遇到问题，能克服的我们克服，不能克服的上报总经理，你这么支持，总经理一定会考虑的，可能总经理的方案并不是最好的，但我们做下属的，能够修正方案中的不足，是我们的价值，总经理也是认可，所以，遇到问题，要用自己的方案上报。不明白，找我咱们一起说。

3）对于观望者，采取诱导的沟通，要用方向去引导对方，比如：总经理现在正是用人之际，现在就是机会，你不去抓，肯定有人去抓，一旦格局确立，就没你什么事情了。因为观望着都是小心翼翼、患得患失的心态，所以稳定他们是关键，引导他们站队，你只要表现出没放弃过他们，他们不会给你惹麻烦，也不会轻易倒向抵制者那一方。

3）对于抵制者或者心态不稳的观望者，采用压迫式的沟通。把危机放大，然后给他们留有活路，比如绩效不合格：从你平时表现来看，公司认为完成这个考核没有问题，但从你的考核结果上来看，公司认为你离处理的标准不远了，我知道你不想要这结果，领导让我和你谈，也是想获得你的想法，我知道你后面的关系是谁，总经理也知道，但还安排我这么做，你应该知道是什么原因了吧？”如果连这个都听不出来，那你就办吧。

     这些都是表面功夫，真正的功夫要下在底下，

1）实施中，如发现关系户后台过于强大，总经理也有顾虑，那这个岗位就先不要动，操作中，要关注这个人是否有完不成的风险，出现马上要通知这个人或者后面的关系，做好提醒工作（因为是你个人出面，大家都会理解你的，也给总经理留下时间），这个不是不会站队，这是在帮总经理维系那个关系，但传递的另外一层意思是，如果你不识时务，到时候，我就对不起了。（你多上心一点，后续问题你会处理轻松一点，谁都能清楚的认知各自的风险。）

2）团结大多数，先和自己近的管理者坐下来，彼此交换意见，找出对大家最有利的一条路。或者说，如何做最安全，相信大家都在国企打拼多年，这点事情还搞不清楚，那就够笨的了。其次是逐步做工作，把各级管理者的思路和总经理沟通，让总经理有个数（各级管理者在底下都会运作的）。到最后，你会发现，你的绩效考核方案非常简单，就两项，任务和成本。

     中国式管理讲究“修己安人”，国企中的很多管理者，基本上没有完成“修己”就上位了，其“安人”的思想可谓五花八分。大部分管理者是通过权力、利益、管理的方式来完成“安人”和“安己”的。这是国内企业管理现状，因为确实没有那么多合适的管理者，所以有时候，总经理即便有错误，董事长也得承担着。这个案例中，HR的困境比周一的案例还艰险，支持总经理，员工不乐意，不支持总经理，董事长不乐意，废掉你的风险很大，所以做这个事情，一定把握“度”，让总经理觉得你在帮他，让员工觉得，你也在为他们想。

    不要担心底下抱团抵制，中国员工不会那么团结，遇到乐意出头的，马上办了他，下面很快就老实了。但如果是原管理层不变，新总经理上来就来绩效，你就先和原领导层中，走的近的领导沟通一下，获取领导层的真实意见。给一个双方都能接受的方案就行。这种情况极少，所以不详细分析了。

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                      如果公司做不到公平，那么就让特权不那么显著吧。

一、绩效考核

      昨天的打卡分享中已经明确了绩效考核的概念。

二、绩效考核方式

      要想让绩效考核发挥应有的作用，前期在绩效考核方法的选择上一定要慎重，考核方法的选择对绩效考核结果非常重要，也对考核的过程产生深远的影响。

1、 以行为为导向的考评方法：

      有排列法、比较法、强制分配法、行为观察法、加权选择量表法等。分为主管考评和客观考评。

2、 以结果为导向的考评方法：

      目标管理法、绩效标准法、成绩记录法、劳动定额法等。

3、 综合型的绩效考评方法：

      日清日结法、合成考评法、评价中心法等。

      每家公司都有适合自己的考评方法，选其利避其害，综合考虑。考核是把双刃剑，为什么一定会觉得这些关系户会排斥会拒绝会不服从呢？如果制定出来的考核制度和实施细则并没有严重触及他们的利益，并且有可能还是“会照顾他们”，那么他们会一味的排斥和阻碍吗？说到底还是要注意操作的度。

三、 结合单位实际，选择考核方式。

1、 弄清领导考核本意。

    总经理新官上任，要考核，是总经理已经洞悉了目前公司存在的问题，还是只是想来个“下马威”？当然，不管出于哪种原因，考绩效考核如果运用得当，对公司的发展还是很有好处的。必须要首先搞清楚总经理的最终目的，这样才能让做出来的方案更具有针对性。

2、 根情况择考核方法。

    单位关系户过多，不能一刀切，也不能区别对待。那么我们在考核时应注意以考核结果为参考依据，如以目标管理为主要考核方法，或者其他你觉得适合贵公司实际情况的考核方法。

3、 制定考核制度细则。

    没有制度，不成方圆。确定好适合公司的考核方法后，紧接着要进行绩效考核相关制度的制定和完善。完善的制度可以预防和解决考核过程中出现的各种突发情况，如果没有料想到的情况，跟根据考核进展逐渐完善。

4、 公示考核进行培训。

    制度成稿通过后，必须经过工会或者职代会的表决通过，签字确认。如果没有职代会或者工会，那么就要将制度公示一段时间，请员工提意见和建议，哪些员工有意见要求在规定时间内及时提出，人力资源和其他相关部门给出解释。

5、 特殊情况特殊处理。

    这里说的特殊情况，就是“关系户”的处理。考核一出台，免不了有关系户抱怨牢骚甚至小报告，更有甚者集结起来“找事”。

（1）     做好制度说明

       制度出台后，必须要严格按照制度走，如果我们制定了目标管理为考核方法，每为员工只需要完成自己的规定时间的工作，以完成的结果来评分。

（2）     做好沟通工作

      对于关系户来讲，这样的考核不用和别人比，也不用看谁脸色，认真完成工作就好，当然前期在考核的时候可以对于结果的管控相对宽松一些，由易入难，等到关系户逐渐接受了绩效考 核了，就可以了。这样根据自己的工作结果来考核，拿到钱多钱少都是自己的事，虽然有可能个别人还是对公司的考核有意见，但是大局已定，再说公司对你的考核过程和结果的管控相比起别人还是要宽松一些，所以说，适当的个别情况个别对待。

（3）     做好隐情说明

      对于关系户，如果有人排斥可以这么解释（当然只是小范围的解释），这样的考核方法就是为了充分照顾大家的，为什么不去选择什么排序法、比较法、行为观察法等，就是因为这些方法要去跟同事去比较，公司就不好照顾他们这些“关系户了”，目标管理的好处就是自己完成自己的事，每个人的工作都是不一样的，完成结果也不一样，打分高低别人也无可厚非，因为没有参照人物等等，相信这样解释后很多关系户都会减少很多排斥心理的。

    其实关系户的管理，不单是国企，很多私企也是林林总总一大推。关系户不全是坏事，很多公司，业务都是关系话带过来的，也是要靠关系生存的，所以，如果这种关系户不可避免，记住，特权要隐藏在公平的外衣下。

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        案例综述：

        我们公司以前是一家国企，2002年改制后成为了现在的公司，所以内部有很多关系户，有各个领导的亲戚、有客户塞进来的朋友等等。现在我们换了一任总经理，新官上任，要求烧一把绩效的火，让我们人事部门在公司内推行全员绩效，我可以想见，在推到这些关系户头上的时候，一定会面临巨大的阻力。

        解读分析：

        虽然见不少卡卡说对事不对人，但事情毕竟是人做的，很多时候，如果不改变人的观念和态度，事情的处理方式很可能不会按照预期进行。鉴于案例的具体情况，分析如下：

        首先是企业性质：

        在市场经济大环境影响下，国企单位的改制是势在必行，现在很多改制后的国企引进了正规的现代管理流程，如果是非垄断企业，那么要赢取市场上的竞争优势，就必须顺势而为，而作为国企单位管理者，想烧三把火，让绩效和效率显现出来，在关系户头上动工就是不可避免之举。

        其次是关系户分析：

        作为关系户入职的人，身份自然比较特殊，作为领导的亲戚，客户的朋友，除了公司领导另眼相待外，他们自己也会或多或少表现出与按正常流程入职员工的不同之处，在此问题关系员工表又可以分为三种类型：

        第一种，无用型，不干实事只靠关系吃饭的人，这类人专业水平有限，平时工作闲散，安排实质的事也完成不好，全凭身份在这里，领导睁一只眼闭一只眼，大家都得过且过，反正不是领导发工资，绩效考评给个过得去的分；

        第二种，挑剔型，能干点事但工作态度一般的人，这类人能完成领导安排的基本任务，但是难度再大点可能就有抵触或不合作，态度上比较重视自我原则，比如涉及到个人利益的事情一般会紧盯不放，如果涉及绩效，可能是绩效推行中，考核必较的一群人；

        第三种，找事型，是态度蛮横，在工作中非但不配合，还经常拿出自己的靠山背景来说话的一群人，这也是工作管理中最头疼的一群人，傲娇蛮横，一般人动他们不得，一旦考核至他们身上，很可能鸡犬不宁，甚至后台出面，不闹出结果不善罢甘休。

        再次是人事部作为：

        针对以上人员分类，人事部门按照新领导指示推行全员绩效时，可以分类处理：

        第一种，因为专业能力限制一般不会安排在重要岗位，这类人可以安排些辅助类工作，尽可能人尽其用，发挥关系特长，在绩效设置上相对提些跳一跳够得着的指标，安抚使用，别指望鸡刀可以杀牛；

        第二种，因为有点事做，在考核指标上建议由简到易，根据能力评级，帮助安排规划后续培训改善计划，帮助提高其专业能力，以晋升加薪条件为由，督促员工向绩效目标靠拢；可以设置高绩效员工提携帮带，一起进步；

        第三种，因为本着后台硬，在绩效推行中一旦涉及切身利益，必定为兴风起浪，带来阻力；这类人建议先谈话沟通，晓明利害，要求必须支持，在绩效设置上本着权宜目的适当设置，在后期推行中逐渐帮扶和规范，既然不好开除，只能帮助不掉队；

        最后是以结果为导向的行为引导和和谐关系处理：

        在背景复杂的企业，推行全员绩效是项很大的工程。如果没有切实结合企业实际情况，简单设置指标考核，可能最后只能流为形式，所以政策、规定的推行必须经过四个阶段：

        一、制定（具体情况具体分析）；

        二、理解（沟通培训宣贯认同，没有理解和共识，就没有真正的执行）；

        三、执行（说到就要做到，如果做不到当初制定时就要考虑到）；

        四、改进（没有一步到位的规定，除了原则和基本事实，公司的发展管理只有在变化中不断修正和完善，才能确保不偏离航道。二胎政策都变了，还有什么不能变？）

        所以，要在和谐公司的基础上描绘公司梦，统一思想和步调，做好统筹及计划，安排好各方关系，执行逐步推行计划，才是这准备破浪前行的改革之企保驾护航的必备之策吧。

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在中国，不管企业性质如何、规模大小，都有关系户的身影，关系户在公司中形成了一个比较特殊的群体。对于关系户员工的管理在很多公司，都是回避不了的问题，特别是在国企，这个是现实问题。对待关系户的管理，最好的办法不用特殊的、极端的眼光来看待和使用关系户，像其他员工一样，一视同仁的对待即可，推行绩效管理也是一样。绩效推行出现阻力，关键不是在员工身份问题上，作为HR应该更多的把目光放在绩效管理本质上。

一、对“关系户”的管理方法。管理管理，管注重的是方法和手段，理要达到最终的根本和目的。

1.区别对待、量才使用。“人上一百、形形色色”，关系户也是如此。公司因为生存和经营的目的，使用关系户，是避免不了的现实问题。对关系户的管理，重点在于区别对待，量才使用。公司管理，“没有不能用的员工，只有不会用的领导”。把关系户，按其自身实力和条件进行区分，合理地进行岗位配置工作，将合适的人放置在合适岗位上，就能最大限度地避免关系户带来的管理难题；

2.疏防结合、优势重用。公司的管理制度和规则，是基本准则，对公司员工公平适用。对大多数关系户也是如此，在进入公司初期，对关系户进行入职培训，引导关系户员工认同公司企业文化和管理制度，在日常工作中，同其他员工一样一视同仁，就能降低管理障碍。对于一些极少数极为特殊的关系户，可以直接由公司高层管辖，采用完成目标任务的方法替换日常管理，重用和挖掘关系户优势，尽量发挥其长处；

3.借力发力、巧用外力。有时候关系户的管理，用人部门或HR部门直接进行管理效果并不好，可以通过关系户引荐人和领导出面协助处理。对于不适应公司管理工作和不认可公司企业文化的关系户，可以采用通过引荐或交换的方式，推荐其到与公司有业务关系的其他公司任职的方式处理。

二、如何减少“关系户”绩效推行的阻力。

1.管理一致、平等对待。公司绩效体系对全体员工适用的管理体制，对待公司的关系户也是如此，采用对事不对人、对岗不对人的方式处理即可；

2.沟通到位、培训及时。前期做好沟通工作，让关系户们清楚公司推行绩效的必要性和决心，采用绩效管理带来的优势和好处，对员工个人利益的保障等等。并跟进培训宣贯工作，及时讲解沟通到位；

3.以点带面、逐层击破。公司实行绩效管理，不是短期内能完成并看到成效的，绩效体系建立是一项长期工作。鉴于公司改制、“新官上任三把火”的需要，可以考虑在具备一定条件的部门进行试行，看到一定成绩和总结一定经验后，在逐级推行。同时，可以对一些长期以来工作不力、行为懒散、能力低下的关系户，作为典型，按绩效进行处罚，起到震慑作用；

4.总结及时、调整到位。因为绩效体系完善和建设需要一定时间，作为HR部门要制定一个阶段性的计划，在完成阶段工作后，及时进行总结分析，查找不足、调整完善，为下一步绩效推行工作奠定基础。

三、题后话：

“关系户”是很多企业回避不了的问题，存在即合理。作为HR在管理工作中，要理性看待和对待“关系户”员工，真正做到“对事不对人、对岗不对人”。推行绩效工作，或多或少都会遇到阻力，不论是老员工还是关系户。企业要改革，除了领导“三把火”的决心以外，还要有知难而上的毅力、推行到底的力度，和民心所向的支持。

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