如何应对培训后的员工？

      大家好，今天的话题其实蛮沉重的，很多公司都有这样的情况，面临这样的情况会让公司老板心里很不舒服，我提供培训了，你们还要有那么多的要求，须知，人的贪欲是无止境的。好了，废话不多说，进入今天的话题讨论。

      我们公司的培训体系相对来说并不是很正规，目前公司里面没有自己的内训师，连兼职的都没有，每次培训都是外聘的讲师或者是委外培训，还有就是我们这些HR做的一些入职的简单培训，如果要说出现这些麻烦的话，确实很麻烦。但是如何来杜绝这些麻烦呢？我们的做法是：

一、培训前，与受训员工谈好条件，签好协议。

      在做一些比较高层的培训时，要与受训员工进行一次培训前谈话，就一些问题，跟受训员工达成协议。譬如有一次，公司要送一位中层管理人员去参加一个高级管理人员培训，要去受训前，我们的经理找来这位管理人员跟他谈了几个问题，关于他以后的薪资待遇问题（前提是他这次回来能够让大家看到培训后的成绩），福利问题，以及在公司服务年限的问题，晋升问题，以及其他的物质奖励问题。我记得当时那位管理人员，还是很兴奋的答应了很多的条件，估计是这次的培训对他来说也是一个很大诱惑力的。其实，人的心理也就是那样，在还没有培训前觉得一切都是很好的，什么都比较好谈。这个时候谈的话会比较事半功倍。这样谈好以后会签订一个培训协议，只要不违背国家的法律规定，其他的就没啥问题了。

二、培训后，及时跟踪培训效果，并与当事人沟通，及时了解受训人员培训后的精神波动。

      这个很关键的呢，因为培训后，有什么样的效果就会有什么样子的精神波动，包括自认为培训后，他们会自认为比管理人员懂很多的那些，就更应该关注他们的精神发展，能够让他们得到更好的培训效果是公司及他个人都乐见的结果。但是如果以此为条件就不好了，因为毕竟是公司出钱出力为他找的项目，也为他进行培训，这个时候培训协议就必须拿出来亮一亮，谈一谈了。在很多时候，我们公司就比较少出现这样的情况，因为毕竟在培训前都有开门见山的谈过这些问题。

三、面对培训后出去的员工，除了必要的竞业协定之外，还要根据某一些协议，例如培训协议做好对公司的赔偿工作。

      当一个人不想留在公司的时候，特别是这个人自认为自己很行，很有能力的时候，虽然他刚刚接受培训完，但是还是认为留在公司是屈才的时候，我们也没有必要再留人了，除了做一些必要的的竞业协议之外，我们会拿出培训前签订的培训协议与其他赔偿的问题，如果他真正做到了这个赔偿，我想也没有必要再多做什么心思了，反正他都无心要为公司着想，并且一味的要离开公司，留下只会是个祸害。所以我们不担心他把知识泄漏，有些人人品都有问题了，知识再好有什么用？

      其实这个问题只能是在事前多预防，事后防补漏就不太好用了。希望我的分享能够给大家一点帮助，谢谢！

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培训是企业持续发展的恒动力，没有培训，企业就无法进步，知识也就无法更新，员工水平也就原地踏步，不能促使企业发展。有了培训，员工提高了，技能加强了，但问题也来了。其实，我们不应该视这些为“麻烦”，因为麻烦总是负面的，而应该把这些看作是“问题”，问题能够折射出企业存在一些改进之处。出现这些问题也属正常，如果培训前后没有变化，没有新的要求，培训也就没起到什么作用，失去培训的效果了。

我们先从员工个人的角度来看看吧，通过培训，员工确确实实学到了知识、提高了技能，并且也增涨了视野。对于一些企图心、进取心较强的员工来说，他们也希望自己的提高可以得到一定的“回报”，而这种回报可能是更多的“被授权”，也可能是更高的待遇，亦或者是其他的一些“区别对待”。无论怎样，都是在自己进步的同时，相应的“回报”也同步的上升。

而站在企业的角度来看，企业花费了大量的人力、物力、财力组织了培训，自然希望取得一定的效果，希望员工能够提高工作效率和工作效果。因为培训都是企业买单的，所以对于员工提出的一些要求，感到无所适从，有的甚至无法满足。故而培训反而成了“鸡肋”，不培训则员工效能低下，培训了则员工提出过分的要求，又影响发挥。

其实，我觉得这些麻烦、问题的矛盾点在于“何时”激励的问题。员工往往因为培训后，引发了一些感悟或者进步，技能得到了提高，但是一时又没有创造出更高的价值，也就是其工作的效能没有得到明显的提高。此时，员工误以为自己已经得到了“质”的变化，急于得到“回报”。而企业投入了大量的资源，在员工效能没有明显提高的情况下，成本没有收回，又怎么会给予员工一定的“回报”呢？所以，好酒不怕沉，我建议员工在培训后能够沉淀一段时间，用绩效的改变来说明自己的成长。并且企业要为员工规划好职业生涯，明确其成长的通路，使员工有明确的职业目标，通过与职业目标的对比，来决定其“变化”。

如此，对员工、对企业、对标准，三方评价则会比较客观合理的处理这些所谓的“麻烦”。

当然，有时也不可避免的会存在员工流失问题。那么要如何避免“员工流失、知识流失”的问题呢？

1、建立工作标准化。

其实，就是明确工作的流程，明确涉及的人、事、物，明确工作的时间节点。比如，海尔采用的4T模式，Time（时间），要准时、及时；Target（目标），要有第一的市场目标；Today（日清），每天的工作要日日清；Team（团队），市场目标由SBU团队来完成。（具体内容大家可以百度一下）其中的“日清”管理，就是把这些内容流程化、精细化，无论谁负责这项工作，只要看到流程表，就会明确的了解需要涉及哪些部门、哪些人、哪些事，需要准备什么材料，需要在什么时间完成等等。所以，无论哪项工作，只要做到了流程化、标准化，就不会发生“员工流失、知识流失”的基础了。

2、建立企业“案例库”。

另外一点，就是建立企业的“案例库”。企业经过一定的发展，会积累很多宝贵的经验财富，而这些经验事实如果不能保留下来，也会随着员工的流失而渐渐的流失。所以，要建立企业自己的“案例库”（包括管理案例库、安全案例库、技术案例库等），通过把员工的知识、经验落实到书面上保存下来。这样无论员工如何变化，这些知识都会留在企业，成为企业的一笔宝贵的财富。

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1.此类“麻烦”有遇到过，不过，在我司来讲，为了避免类似的麻烦，公司会对不员层面的员工适时得开展不同类型的课程。所以类似的问题只会出现在领导及中级技术层次的人员方面。相对来讲，个人觉得“麻烦”还应该有，这样可以让公司更好得改善各种待遇及相应的体制，一定程度上也可以促进内部愿意为企业长期付出的人员的浮现，有助于领导的提拔。

2.员工的流失就会引起知识的流失，但对于我司来讲，只要形成一个没有断层的知识层，就不用担心因一位技术员工的流失而带来知识的流失。有效得弥补岗位人员缺失带来的问题。当然公司也会从以下方面着手考虑

1.参训人员的选拔：一定程度上无论是讲师还是学员，公司在组织培训时，都有一定的针对性，所以人员在进入公司后，会接触不同的培训，让个人的规划更加丰富，也让员工了解到学无止境。

2.薪资及考核：除了节流外，公司还会开源。会从多方了解同一行业或者岗位的待遇水平，以此做为年度调薪的依据。与此同时，将类似的内容加入到部门的考核中，提前预判此类考核带来的风险及相应结果的处理，有效得避免因人员

3.完善培训体系：针对高管及高级工程师的外派训方面，公司会和其他企业一样，出发前填写培训协议，增加违约条款，培训后会请学员提供各种心得及改善计划，类似的情况一定程度上保证培训后的人员的留任率。当然也会有相应的竞业条款，一定时期可以起到相互约束的作用。

4.轮岗制及重要岗位人员配置：无论是哪种方面都是避免因人员的流失带来的岗位及部门的损失，所以公司会将相应岗位的流程及文件都编写好，让同一人员交叉学习不同岗位并分享流程、工作积累等知识，方便后续人员阅读及学习。

5.工作交接：一定程度上，工作交接时要请双方核定一个传授期---》实验期---》独立作业期，然后通过后，才允许工作交接完成。此部门在公司内部来讲，可以将一部分积累的知识通过文本、语言等综合的方式得到传承及运用。

    要想一定程度上减少知识的流失，不如一定程度上减少相应人员的流失，上述内容中，仅有最后两点会涉及到知识的传承，但是做为个人来讲，知识的传承更要付诸实践中。所以个人觉得，在留人方面上述只是行政手段，最终还是要靠感情留人，这才是提高员工忠诚度的有效手段之首。

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有些公司和HR认为，企业花了大力气培训，但培训后的员工可能更"麻烦"，因为：他们会提出更高层次的要求，使管理者倍感压力；他们往往希望有更高的待遇，而公司又无法提供；他们自以为比管理人员懂得多；他们会被竞争对手挖走……那么，请问：

1、对于以上这些"麻烦"，你怎么看？

2、培训后的员工流失时，如何采取措施在员工流失的同时，不让知识流失？请分享你们的经验和做法。

   培训后的员工的“麻烦”正是管理人员需要考虑的问题 ，有的人员会认为这是员工的挑战，而我却认为这是很正常的行为。员工有了一定的工作经验与能力后，企业给不到相应的待遇和福利，他不走才是傻瓜呢。你说呢？

  1）制定员工晋升制度；员工在入职时关注的是收入、福利、所在岗位的发展等，我们都是从不会到，从不懂到懂，再到熟练，最后是精通。这是任何一个人在成长时必须经历的过程，没有哪个人天生就是天才，天才也是通过不断的努力与付出后才成天才的。没有天生就是天才，员工学到一定的本领后，企业要考虑给予适当的晋升及加薪，这是必须的，否则企业再苦再累也是在帮同行或竞争对手培养人才，尽早是人家的下钣菜。

    2）关注员工的发展方向，了解员工基础要求，恰当时机给予满足；员工的想法很简单，要么企业给足薪酬待遇，要么就是给予相应发展平台让员工发挥专长，员工的基本需求是企业要满足的。一般情况下，员工的也不会太过分的去要求太多，当然也有例外，我只是说正常的情况下，毕竟人的性本善，我们要相信多数是好人。对待好人我们只能用文化、用感情来对待他们、感化他们，目的只有一个——就是与企业共同发展。

   企业老板也不愿意帮竞争对手培养人才吧，不但自己付出了努力与金钱，还让竞争对手捡了个便宜。所以企业就得想办法把人才留在公司服务，为公司创造价值。人力资源才是企业发展最重要的资源。

  3）允许员工正常比例的流失未必是坏事；合理的人员流失是需要的，不管是在多好企业里总会有人员流失，正常的人员流失比率得根据行业及用工模式确定的，有的企业人员流失在5%就算是合理的，则有的企业会去到10%。如果公司内部都是老员工，那工作效率会非常不错，但是老员工中也有变成老油条的，对于老油条才是给企业创造麻烦的人，适当的人员流失对企业是坏事。有的时候作为HR管理人员，我会在适当的时候给老板建议，要在公司内部进行适当的人员流失，否则个别的老油条变让更多的员工变成油条。

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