如何调动内训师的积极性？

内训师对于企业来说，都是大虾级产品，虽然营养丰富，却不是生活必需品，有则当作补品来吃，无则并不是十分影响生活质量。而内训师这个让企业又爱又恨的职业，如要培养，花费、时间都较漫长，但效果却并不一定明显，因此，不少企业想出了培养兼职内训师的办法。

但培养兼职内训师也问题多多，比如，内训与工作时间如何协调？内训的报酬如何确定？如何调动员工的参与性等。

一、先来说说如何确定内训师的课酬吧。

内训师的报酬往往与内训师的定位有关，对于全职的内训师来说，往往采用底薪+提成（也就是按课时计报酬）的形式，争议也不大。

但更多的企业往往是兼职内训师，对于如何设定报酬就非常有讲究了。一般有以下几种形式：

1、正常工作工资外增加额外补助。一般情况下，补助会根据讲师的级别来定，但都是固定的，没有体现课时的区别。

2、正常工作工资外按课时给予报酬。按课时计算报酬，没有考虑课程的难易度、培训效果等其他因素，只按培训时长计算报酬。

3、正常工作工资外综合计算。综合考虑培训的课时、培训的效果、员工的反馈、课程的难易、讲师的等级等因素综合计算。

二、再来谈谈我们是如何激励内训师的。

对内训师的激励无非以物质激励和精神激励两种形式。首先，设定内训师资格，并通过考核评定，分为准培训师、初级培训师、中级培训师、高级培训师等级别，并授予资格证。同时，年底设定优秀培训师的荣誉，并给予一定的物质奖励。

1、授课补贴。

由于我们的内训师制度并不是十分的完善，也缺乏相关的操作经验，因此，在建立内训师的初期，还是以补贴的形式较为妥当，避免其他潜在的问题。

2、建立了晋升的通路。

对于培训而言，无论是通过企业培训，还是通过自我学习，员工都希望学习能有成果，能有发挥的空间，并且能够增涨收入。而培训师制度，为其提供了一个晋升发挥的空间，好学者不再因为“默默无闻”而失去了晋升的机会，员工可以借此大胆表现自己，为自己争取晋升的机会。对企业而言，也大大缩短了选拔人才的时间，提高了人才选拔的效率和准确率。

3、加强对科室主管领导的综合型评价考核。

考核内容往往是引导员工行为的重要指标，员工对于考核也是非常的重视。所以，将部门整体素质作为对主管考核的一项重要的指标，则会更大的激励主管人员争当培训师，把培训部门人员作为自己的本职工作。不仅提高了工作效果，也对自身利益是非常有利的。

4、讲师评级制度的建立。

对于内训师也要分个三六九等，从准培训师到初级培训师、中级培训师，一直到高级培训师，每一个的级别的待遇都是不同的。通过逐级晋升讲师级别来达到激励内训师不断突破自我、开发新的培训内容的目的。

总之，内训师的培养关乎到企业的发展大计，应该作为一个系统、全面的模块来做，而非一项单一的工作。对于内训师的培养、员工的激励，都值得企业好好的下一番功夫，切不能走形式、装门面，否则耗时、耗力、耗财，难以长久。

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1.1培训课时

1.2培训场次

1.3培训合格率

1.4培训的预算准确率

1.5培训满意度

1.6培训师团队建设

1.7培训课件开发数量
2、从物质方面来讲，如何规定内训课酬？精神或者其他层面的激励手段又有哪些呢？结合企业实际，请分享你们好的经验和做法。

      1.绩效考核角度

     2.内训师培养角度：传帮带的老一套做法；

     3.推荐外训并可能产生的互训；

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    内训师的积极性，一来源于员工自身的认知与自我提高需求；二来源于外部制度的强制要求；三是企业文化创造的企业和个人价值追求导向结果。

    说实在的，我公司在高速发展期忽视了对培训师队伍的创建，而今步入衰退期再来完善培训制度真与虎谋皮。但是，就内训师积极性的调动还是谈一点过往的经验与教训。一句话：无势者造势，有势者借势用势！

    一、企业老板与培训管理者，在“培训与企业发展同步、让培训与企业组织共成长”的观点上达成共识。正可谓借老板的势成就培训之势。

    企业在不同的发展阶段，培训的重点是不同的。企业发展初期就要有培训体系建设，在高速发展期，就要有人才输出，同时达成人才产出。一个对企业发展有着清晰规划的企业家，也是对培训有准确定位的企业家，培训在企业发展战略中的定位、角色、功能与目标分而治之。

    二、谋定而后动，建立完善的培训体系，培训课程设计、培训师训练、培训评估等体系搭建工作先行完备，然后实施。制度上保障内训师队伍的建设流程与动力。这谓之无势者需要造势。

    内训师的制度，包括选拔、培训、考核、奖励、课程内容、晋升等。

    有势后用好势！

    一、培训师的选拔。在选拔上肯定其优势及对其工作的肯定。

在我们零售行业，直线经理人作为管理者，同时也是训练者；

工作优秀的员工，带新员工成师傅，也是训练师的一种雏形。

    二、培训师的培养与积淀，建立一支高效有素的培训师队伍。

    首先，培训师是经营的骨干，他们对公司业务流程的设计与完善及执行都有很深的了解。但是，他们是经营管理人才，不一定是合格的讲师。所以，对马上要上台的经营管理者，要对他们进行角色转变前的训导：成人的互动性，内容的实效性，PPT的制作技巧性，讲师课程等。

    一个两个没有竞争，内训师很容易倦怠；三个五个十个内训师成规模，大家一起无形就在比较谁的课讲得好，谁的件做得精美。在一个势中，自然就形成了比学赶超的氛围。

    三、内训师的激励。

    好与不好，如何衡量？大家心中有杆秤。但是这准心还得具体化。课后评估、PPT制作完善度与美化度、课程次数、讲师课程类别扩展度，半年根据以上关注的重点对所有讲师进行一次评估，该给的有形的无形的奖励及时发放：什么外派培训旅游、绩效挂钩、奖金奖状发放、晋升后备储备、培训师等级晋升等等。

    内训师，很重要！一个人的力量是有限的！一个培训管理组织的力量还是有限的。只有借势、造势、用好势的环境营造与专业工具使用，培养一批高效有用的内训师队伍，才能保证企业基业长青！

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       内训师是一个容易产生职业倦怠的职业，成天的学习吸取、不断的付出培育，面对相对熟悉的同事，面对外来和尚好念经的尴尬，如果没有一颗成熟的心，其激情、积极性都容易受到影响。但我认为，如果同一个培训课题，内训师起到的效果要好，花费更少。 
       为此，提升和调动内训师的积极性显得尤为必要，可以从以下这些方面去考虑。
1、岗位说明书中明确——提高责任心。
      在内训师的岗位说明书中，必须要明确其内训师的职责，包括培训课时、内容准备、效果评估、意见反馈等，并由其本人和部门领导签字认可，以免以“影响正常工作开展”来推口培训实施，同样，明确不按时组织培训的处罚措施，只有从制度上来保证，内训工作才可能较顺利的开展，同时，内训师的责任心才有制度保障。一般而言，我们对内训师违反培训的行为，根据情节轻重，有警告、记过、大过、停职、解除劳动合同等处罚。
2、适当考虑兼职待遇——物质要考虑。 
      我们公司的内训师也都是兼职的，平时以本职工作为主，如果遇到有相关培训课程安排，就会利用业余时间进行备课等，而且一般情况下不会因为是内训师就减少本职工作量，所以我们就适当为内训师考虑了一定数量的补贴，我们的标准目前是，根据培训实施过程所花费的时间长短，中高层内训师200元每小时，其他人员100元每小时，备课、培训、批改作业、培训效果评估等内容都包括在内。
      这个费用相对外训师是低了很多的，如果没有这样的补贴，是难以吸引内部人才来兼任讲师的。
3、福利晋升优先考虑——有更好奔头。
       如果仅仅用补贴来吸引内训师是不够的，毕竟他们会牺牲掉许多业余时间，而且要查阅大量资料，甚至还要动用实践和操作，我认为，其价值远远超过公司给予的补贴。所以，公司还考虑了在节假日福利、职位晋升等方面都给予优秀或合格的内训师优先权。毕竟他们如果能够上升到管理岗位，将会充分利用其培训的能力，影响和培育更多的下属，其公司得到的实惠将更多更广。另外，在公司和部门年度评优工作中，内训方面的也是加分项，实际情况来看，每年都有不少的内训师获得年度奖。
4、提升培训给予机会——育人先育己。
       许多公司都有TTT培训，也就是内训师自身的培训，再厉害的内训师，如果不及时充电和学习，也有知识枯竭的一天，另外，随着内部员工对某内训师培训风格、讲话模式、知识量等方面的熟悉，如果没有新鲜玩意儿出来，会渐渐失去热情的。所以，内训师也需要根据自身不足进行培训，可以自学，也可以通过公司组织的培训来满足。
5、工作纳入考核范围——结果需兑现。
       既然内训师欣然接受内训这项工作任务，公司也提供了相对公平的物质、福利、精神等方面的激励措施，就必须会对内训结果有一定的要求，不能吃大锅饭，培训好与差都一样是不行的。
       所以，在内训师的绩效考核里就应当补充内训方面的项目，提出明确的考核标准和打、扣分规则，实行内训师队伍“能进能出”的机制，只有这样，才能引导内训师认真对待内训工作。

       内训师队伍建设应当作为公司人才建设的重要一环，否则，公司内训工作就难以达到目的，人才建设主要力量就难以得到支撑，所以，一定要想办法激发内训师工作的积极性。

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在以往所经历的公司中，内部培训师的激励措施可谓是八仙过海，各显神通。主要有一下几方面；

1、  在内训师选拔结束后，通过外聘讲师，对内训师进行TTT培训（培训培训师）对于培训考核通过的内训师，在培训工作动员大会上，当中进行聘用仪式，当中颁发聘书。满足精神层面的要求。

2、  对于内训师独自开发的课程，通过内部培训评审委员会（有公司个专业口主管领导、人力资源部主管、员工代表组成）的评审，公司人力资源部对开发的课程课件进行版权收购。录入集团公司培训资料库，为后期公司员工培训大纲的编写奠定基础。

3、  讲内训师的授课记录，授课效果评估作为年终绩效考核的加分项（加分额在全年绩效的考核的5%左右），在企业内部刊物征稿方面，内训书写文章优先看法。内训师在企业内部竞聘、晋升的过程中享有优先权。

4、  每年组织一次或两次内训师交流工作（集团范围内）以组织外出旅游、培训学习等形式进行。

5、  对内训师进行分级管理，在授课津贴上根据级别进行发放，原则上分为三级，对应授课津贴额度 100元、150、200。每季度发放一次。

6、  制定内训师管理制度，采用优胜劣汰原则，每年3月进行一次内训师选拔，根据内训师授课、内训师开发、授课效果评估、学员反馈等数据对内训师进行评估，对于不能完成培训任务的内训进行降级或解聘、由新聘任内训师补充进入内训师队伍。进行人员更替。

特殊情况

很多时候会遇到，企业内部部分人员有课程开发的能力，但是授课技巧欠佳（好似茶壶煮饺子，有口导不出）对于此类人员，公司授课委员会鼓励其根据当年培训计划进行课程开发，通过评审的课件公司进行收购，由公司进行课程版权买断。

以上内训师管理工作完全建立在内训师管理制度的完整性、与可执行性。只有相关制度建设完整，才能在工作中有章可循、有据可依。

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