如何有效处理年度调薪时碰到的问题？

    如昨日打卡所说，我们公司是借助“升职”来达到调薪的目的的。其中，虽然有对绩效考核与能力的考察，但都没有成文的文件，仅仅从高层管理者的角度出发来对“被调薪者”进行综合的考察，对于“升职”的理由没有进行公开透明的说明。虽然很多公司将升职调薪列为保密事宜，但“没有不透风的墙”，往往越保密操作，越容易产生各种“传言”。
    即便我们每次“升职”调薪都在公司内部网公开，但仍免不了会产生一些问题，归结起来大致分为两类： 

    一、短期问题。

    1、抱怨、流言、不满等纯情绪化问题。

    调薪就如炒菜，给谁调？调多少？除了绩效，还要注意哪些因素等，都是我们需要考虑的问题。所谓“众口难调”，无论怎么调，都会产生一些“流言蜚语”，但我们又不能做到全体职工普调，所以，每次“调薪”后都会产生一些抱怨、流言、不满等负面情绪。

    在我们公司的大背景下，出现这样的问题也不奇怪，也可以理解。但我们人资部的成员切勿“人云亦云、参与其中”，因为我们是调薪的执行部门，如果我们都加入到“八卦”的阵营中来，则更会引起员工的不满等负面情绪。只有我们从正面去看待调薪，阐述调薪的积极的理由，才会逐渐淡化这些负面情绪，将员工引入到积极的工作态度中来。

    2、消极怠工，甚至离职。

    一定时期内，消极怠工也是调薪后的个别行为，由于对调薪的不满导致个别员工采用这样比较消极的做法来反抗公司，严重的甚至会产生离职。产生这种现象的原因很多，调薪只能说是其中的一个方面了。

    对于这类情况，短期还是以劝导为主，毕竟在公司有明确的标准制度前，消极怠工并不是一个好的办法，反而会影响员工的长期发展。

    二、长期问题。

    1、没有明确的标准与制度。

    这一点也是产生上述短期问题的直接原因，因为没有明确的标准制度，就像还没有考试，就公布了“三好学生”一样。所以，大家对于调薪的透明度还是非常关心的，正所谓公平、公正、公开是我们做每一件事都应该遵循的原则。

    2、绩效考核基础低，体系还很薄弱。

    我们的绩效考核起步较晚，基础还很低。而正是由于考核体系的薄弱，使得我们的调薪无法在考核的基础上展开，也无法用最客观准确的数字来量化调薪。

    3、薪酬体系不完善，与绩效的关联不大。

    目前的薪酬体系多为固定工资和计件工资两类，对于绩效工资的关联非常少，与绩效考核的脱节，也使得薪酬对员工的激励作用较小。而采用升职进行调薪的办法，又使得薪酬增涨的通路较窄。较窄的通路加上缺乏调节作用，使得薪酬体系缺乏活力，无法提高企业的竞争力和员工成长的动力。

    对于以上问题的处理，不能分开进行，而是分阶段进行。各种体系的基础、体系的关联对于解决各类问题是十分有效的途径，如果只是头痛医头、脚痛医脚，只是治标不治本的办法，也不能彻底预防各类问题的出现。故：

    第一阶段：完善岗位说明书与作业指导书。

    这是进行各项工作的基础工作，正如炒菜前的食材准备工作，我们的很多工作都是在此基础上展开的。所以，要尽量细化、量化，为其他工作打下坚实的基础。

    第二阶段：结合实际，提炼绩效指标。

    正所谓我们的食材琳琅满目，到底哪些是我们需要的呢？就需要我们来进一步选择了。提炼指标不仅是绩效考核的基础，也是制定薪酬标准的基础。有了这些明确的指标，我们也就好下手做菜了。

    第三阶段：根据岗位，确定各指标的不同权重。

    我们有大量的食材，但是我们要做一桌丰富的晚餐，只有一道菜显然是不行的，我们需要用各色美食来搭配，才能做成一桌丰富的晚餐。所以，同一指标在不同岗位所占的比重是不同的。

    第四阶段：形成统一的考核标准，增加不同岗位的可比性。

    确定权重后，各指标就在一个体系下进行比较了（比如，都采用百分制，和能源上的“标准煤”的概念类似），采用这种方法，可以增加不同岗位间的可比性，能够直观的看出各岗位的结果差异。

    第五阶段：与薪酬挂钩，制定统一的调薪标准与程序。

    当不同岗位能够在一个标准下进行比较的时候，也就能够制订统一的调薪标准与程序了。当然了，仍要参照公司的利润、经营状况、发展计划等。

    话说，以上5的阶段说起来容易，做起来费时费力，也不是短时间可以完成的，只能逐步慢慢进行了。而且，过程中可能会产生新的问题，这里就不在详加考虑了。

    希望继续支持我的征文：《优秀HR的5“力”培养----记2014年个人养成计划》：https://www.hrloo.com/rz/137938.html。

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        年度调薪一般公司都会进行，只是调薪时间、调薪幅度等有所不同，有的在年底、有的在年中、有的在年初，但所有调薪，都不可能对全部员工“绝对公平”，难免遇到这样那样的投诉、争论甚至争吵等，只要我们处理得当，一切都会归于平静，根据经验，在调薪方面，曾遇到如下问题：
1、重申薪酬保密。
         公司薪资保密规定，所有员工入职培训时都知道，包括个人薪资具体数额、调薪情况、组成部分的数据等，都不能透露给公司任何员工，也不能主动打听别人薪资；管理人员只能了解自己下属的薪资情况，并需要带头遵守保密规范；按照员工手册和劳动合同的规定，违反薪资保密规定的属于严重违反公司管理规定的行为，将给予解除劳动合同并没有补偿、赔偿的处理。
        在一年一度薪资普遍调整的时候，公司会通过宣传栏、各种会议等向管理人员、全体员工等通知调整时间、保密规定等，以防止相互打听、攀比带来的较严重负面后果。
2、调薪所遇问题。
       以下是曾经遇到的调薪方面的问题，处理方法是适合当时情景的，所以仅供参考。
（1）领导曾经承诺。一些领导在招聘面试过程时，为让较满意人员入职，没有顾及公司薪资管理规定，凭感觉给应聘人员承诺“转正后加薪多少、每年调薪多少”等，并且只在自己笔记本上进行了记录，没有与HR部门或其他领导进行协调，想当然的认为公司是完全可以满足的。遇到这种比较尴尬的情况，HR部门处理起来比较棘手。我们是这样处理的：先倾听员工的意见反馈或当初领导给予的承诺，然后找承诺的领导核实（如承诺领导已经离职，只能电话核实，如电话联系不上，只能与当事员工协商处理），不管是什么原因或存在“业绩达到某种水平或程度时才加薪多少”，HR者都需要从中耐心协调、妥善处理，如果该员工业绩不错、是部门需要留用的，可以适当满足承诺；若业绩不佳、部门处在可留可不留的情况，则公司可以提出不兑现或少兑现承诺，并做好员工离职面谈的准备。
        对以上情况，解决处理后，HR部门需要与相关领导协商，在招聘时对薪资要充分沟通、不能轻易承诺，以减少这种尴尬情况的出现。
（2）员工要求更多。每位员工大概知晓自己的绩效考核情况，对自己加薪也会客观存在一个心理预期，如果预期没有得到相对一致的满足，就会找到直接上级或HR部门理论。此时，应当给予调薪依据、计算过程、公司规定待详细解释，指出心理预期与实际结果存在距离是能够理解的，同时阐明公司某些项目进展情况、公司领导规范意图等，希望其理解公司、接受目前的调薪结果，继续为公司努力公司，争取来年加薪更多。
（3）不公平的处理。一些领导对个别员工难免存在偏见、歧视、打击等不公平可能，如果员工投诉，则应本着实事求是的原则，展开调查、了解原委，若属不公平现象，则站在公司角度给予个别领导解释，放弃那些偏见等，如果属于员工业绩不好，则完全可以走公司HR管理程度去处理，最好拿出证据，让那些领导的上级协助处理为好。
（4）员工相互攀比。一些员工，平时工作不努力，调薪时就比这比那，非要争个你输我赢，这样的员工虽然不多，但处理不好可能会影响其他员工对公司的看法，因为他们极可能在未得到满足的情况下，在公司里到处散布。对这样的员工，部门领导和HR部门要联合起来，给予讲事实、论业绩、谈规定，给予严肃指出：如果只想加工资、工作不努力，将难以在公司长期工作下去，希望其端正态度、改变自己行为。如果无法改变其行为，员工继续我行我素，则可以协商解除劳动合同事件。
（5）特殊情况处理。有的员工业绩可能不怎么样，但在公司拥有这样那样的关系，或领导资源，或公司给予特别照顾，经某些领导提议要给予特别加薪，这时，HR部门按照领导意见办，出具相关加薪手续就可以了；另外，有的员工虽然业绩不错，按照正常来讲，加薪应当较多，但可能存在沟通协调能力不强、服从性不好、团结同事较差等现象，领导强烈想给予少加薪，这时就需要几方共同给予说服，并做好可能离职的招聘准备工作；另外，业绩一般但公司特别器重、比较紧缺人才的员工，在加薪方面还只能照顾，但需要经过领导的特批执行。
3、相对公平对待。
        其实，面对这些调薪带来的问题，都是处理“相对公平”的问题，员工不是蛮不讲理无限制的要高工资，也不是没有根据的来申诉、投诉或评理，处理人员把握好合理、公平的原则即可，将过高要求的给予适当降下来并满足，将过于不公平的现象适当调整为相对公平的加薪就可以了。

        年度调薪会难免带来几家欢喜几家愁，不太可能让所有员工都欢天喜地，但面对这些“愁家”，特别是找上门来的申诉，一定要认真对待、妥善处理，面对具体情况时，要根据员工实际情况耐心解决，其中，相互让步和折衷处理是不错的解决办法。

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一、你们在过往的年度调薪时碰到过怎样的问题？

人的心理是很微妙的，在互不知情的情况下发现自己工资调高了1000元，哇塞自己很开心满足，但一旦得知另一个差不多同事他调高了1500，心理立马就开始打鼓了，工作内容一样，老子还比他早来那么多年，凭什么加的比我多呢？于是各种抱怨和不平衡就来了。

1.年度调薪时，主要的问题点就是来自员工间比较后，自我内心的不平衡，从而产生质疑。员工一般从两个方面比较，一个是横向比较，一个是纵向比较。

横向比较：一方面是同企业中统一层级的同事之间的对比，还有一方面是与外部的市场行情同岗位的调薪状况相比，如果高于比较对象自然内心欢喜，低于比较对象就会明显的心理不平衡，心生抱怨。

纵向比较：是指相比去年的情况，或者与自己之前公司年度调薪的幅度对比。

2.还有一个问题就是来自部门经理的，经常会觉得自己部门的人都很优秀，做好人想提升部门内人员的工资。

二、如何处理呢？

1.俗语说不患寡而患不均，在做年度调薪时HR一定要制定统一的标准，比如年度调薪的参考指标统一为：工作绩效；全体人员的前10%优秀人员上调15%，之后的15%良好人员上调10%，余下60%上调5%，剩下15%不予调薪。人力资源部制订了统一的规则，然后让各部门分别提报名单，只要符合上面统一的标准和比例即可。

2. 统一标准制定后，HR一定要有良好的逻辑思维去应对各部门的问题，自己要清楚调薪的依据和标准。

具体问题解决案例：

问题1举例：

A员工：我在公司已经工作4年了，而B在公司才2年，我们是同一个岗位，为什么他的工资比我高，调薪幅度比我高这不公平。

人资部门：工资的多少不是由工龄决定的，工作年限长不代表工资就一定要高。这和工作的业绩、岗位价值等因素相关；虽然你们岗位相同，但这一年的绩效考核B的是.....情况，业绩考核成绩结果是比你高。

注意：HR一定要保持理性，不要被绕进去，要清醒的把握住员工问题的破绽和逻辑问题，给予解决。

问题2举例：

在制定完统一标准时，一定也会遇到各部门主管的问题，觉个常见的案例：

比如运营系统的A经理，跑到人资部门说：我们部门的人员都很优秀，我觉得10%的比例太少了，都很优秀，都应该调薪15%以上。

人资部门：如果你们部门全部都优秀，那说明绩效指标就定的有些问题了，是不是给他们定的太简单了？而且人员分布都是符合正态分布才是相对合理的。

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第2课：如何有效处理年度调薪时碰到的问题？年度调薪向来比较敏感，企业和HR在操作时一般都会保密进行。但即使这样，员工之间难免还是会有交流讨论，某些员工就会有不公平而有抱怨；又或者调薪并没有达到员工预期，员工并不满意；又或者该调的没调，不该调的却调了，员工意见很大，等等，实施时会遇到各种问题。那么，请问：

1、你们在过往的年度调薪时碰到过怎样的问题？

基本没有上述问题

2、你们是如何处理这些问题的？效果如何？

我认为上述的问题产生一般有如下几个原因：

1、薪酬调整前的调研工作没有做好

在进行薪酬调整前，需要花费大量的精力调研同行业或是各行业的薪酬标准及涨幅标准，当时如果没有做好前的调研，那么在设计薪酬调整方案的时候，对于公司薪酬的涨幅的百分数据就会出现失真的情况，同时没有做好前期的调研，薪酬调整的方案就不会按照“科学、合理、公平、规范”的标准制定，那么在进行薪酬调整方案公布时，会产生很大的分歧或是产生很多的意见、建议。

2、没有给员工做好宣贯工作

在薪酬调整之前，人资部门没有召集部门经理召开专门的说明会，各部门经理没有尽到告知部门员工周知的责任，是各部门员工对于薪酬的调整不清楚、不理解，产生抱怨和抵触的情绪，影响后续工作的开展。

3、公司的领导没有给与充分的支持

公司领导作为管理者，在进行薪酬调整的时候，应该要起到给与充分支持和帮助的作用，如果领导只是简单地安排工作，对于后续的各种调研、员工反映意见、方案的涉及实施等不闻不问，只想要一个结果，那么人资部门在开展工作的时候就会受到很大的阻碍。

要想解决好产生的各类问题，我个人认为需要从以下几个方面进行解决：

1、首先要做好对员工的宣贯和安抚工作

在执行新的薪酬标准钱，人资部门需要召集各部门经理进行专题会议，告知各部门经理详细的薪酬调整放的实施步骤，本次调薪的重点部门、重点岗位及调整的原因，对于调整较少或是没有调整的部门也需要给出具体的缘由，不能够没有理由，强制执行，再由各部门的经理在部门内部做好宣贯工作，告知员工被年度的调整重点，及今后年度不同的调整重点，并将人资分析的原因也一并告知员工，由部门经理做好员工队伍的宣贯和人员安抚工作，尽量减少不必要的摩擦和矛盾。

2、制定科学合理的薪酬调整方案

在制定薪酬调整方案之前，需要人资工作人员做充分的调研工作，了解本地区各行业或是同行业不同岗位的薪酬待遇水平和年度调薪的比例，比对公司各部门、各岗位薪酬水平在本地区的基准线，是处于高、中、低的那个范畴，按照所属范畴确定大致调整的百分比（确定调整百分比的标准：调整后的薪酬能达到本地不同行业或是同行业平均薪酬的中上游水准，当然公司的效益要是很好，可以将调整的标准适当的提高，调整后薪酬的发放水平能达到本地区不同行业平均值或是同行业平均值的上游水平），同时参照公司不同部门，不同岗位，不同工作强度等因素制定适合公司执行的调整方案。

3、试验执行

为了保证年度薪酬调整方案的可操作性，建议在正式颁布执行前可以进行一下试验执行，看看调整后的方案存在的问题，按照各种问题进行汇总整理，对方案进行修改，同时可以通过试行，了解员工的反映意见，并将意见汇总报公司领导，这些汇总的意见都能对薪酬调整方案的修订提供改进的基础。

4、实施证据的留存

不管是召开部门经理会、职代会、领导班子工作会还是收集到的意见、建议，包括修订方案的前后对比分析等，全部做好证据留存，这样便于在今后能对继续提出异议的人员进行证据的查摆。

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