用人部门看不上你选中的人，怎么办？

王小姐碰到的这个问题，在HR的日常工作中是常有的事，尤其是在中小企业。究其原因，主要是沟通理解不到位所致。情形无外乎有以下几种：

一是双方都不清楚JD。即公司本身对项目经理的JD（岗位职责和任职资格）定位不清，或者技术部老大和王小姐双方都搞不太清楚到底需要什么样的人才更合适，结果都按各自的理解去判断选人，而双方的理解又不同，导致王小姐找的人不对技术部老大的“谓口”，被拒绝也就在所难免了。这时候的解决办法是双方好好坐来下，一起深入沟通分析，理一理招这个项目经理的真正需求和出发点是什么，搞清楚到底招进来做什么，主要负责什么项目，所需要的任职要求和核心能力素质是什么。等等，把这些内容达成一致后再去招聘。

二是技术部老大很清楚，而王小姐不清楚。王小姐对JD的认识和理解“跑偏了”，导致招来的人“货不对板”。这时候王小姐那就得赶紧停下来，主动向技术部老大请教沟通其真正需要怎样的项目经理，纠正自己原来对JD的错误理解和认识，把方向明确纠偏过来才是当重要的，否则，只能是“鸡同鸭讲”。

三是技术部老大很清楚，王小姐也清楚，但双方对这JD所要求的能力素质标准的理解程度不一样。技术部老大理解和要求的高，而王小姐则低，导致王小姐认为可以的人才其实并没有达到技术部老大的心理标准。这时候王小姐也是得向技术部老大好好沟通清楚，把认识和理解JD的标准达成一致后再来行动。

四是随着不断的招人面谈，技术部老大对项目经理这岗位的JD认识和理解又更为深入和具体，对原有的某些选人判断标准有所改变和升华，而HR王小姐则没有跟上技术部老大的思路，“掉队”了。这时候也是需要双方沟通达成一致理解和认识后再行动。

总之，不论是以上的哪种原因，双方在招聘过程中进行反复的“碰撞”（沟通理解）是必不可少的，只有达成一致的认识和理解并且方向是正确和清晰的，才是Ok的。否则，还需要不断地沟通、审视反省和检讨纠正，直至达成一致，这样才能根本性的解决这个问题。

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面试了21人，王小姐觉得有3个合适的，推荐给技术部老大的比例快达到15%，王小姐也别灰心，更别崩溃，这个比例也不算太低了。

怎么办？王小姐有2种处理方式，

1、按照技术部老大的要求，继续招啊招

选择这个处理方式的前提是：技术部老大的要求是合理的，技术部老大很清楚岗位需求，问题出在王小姐身上，没有提前和技术部老大沟通，了解他们的用人需求，还是用以前的用人标准在招人。

王小姐可以这样做：

1）和技术部老大进一步沟通，了解他们的岗位要求是否有变化，他们用人的特殊要求是什么，假设技术部老大对这个岗位的素质要求有三个：技术能力、沟通能力、组织能力，每个能力的满分是10分，要求候选人必须每项都达到6分才可以考虑录用。那么王小姐需要了解每一项素质的具体衡量标准，例如技术能力是不是要求必须掌握某项技术和使用哪些工具，这些技术是一定要应聘者具备的，还是可以在入职后培养的；例如沟通能力可以通过一些情境模拟题来考察，应聘者做出怎样的回答才是符合要求的。。。这些所有细则都要和技术部老大沟通清楚，而不是一句话合适不合适就否定掉现在所有的人。

2）和技术部老大一起参与接下来的面试，看他们是如何考察应聘者的，在面试后也要及时了解他们对应聘者的回复是怎么打分的，和自己的看法是否不一致，问题出在哪里。

3）了解技术部老大的特殊用人需求，由于某些不能说的原因，技术部老大可能不会和王小姐说自己为什么不要这个人，王小姐要通过和技术部现在的人以及技术部老大的上级领导，侧面去了解技术部老大是否用人有哪些偏好和特殊的要求。

4）继续扩大招聘渠道，找技术人员扎堆的地方，和他们多聊天了解他们，或者找竞争对手挖人，蹲点什么的方法都可以用，尽快把人招到，用结果说话。

2、说服技术部老大听自己的，录用现在的候选人

选择这个处理方式的前提是：王小姐非常清楚技术部老大的用人需求，推荐的候选人也是合适的，只是技术部老大搞不清楚自己要什么人，或者没有标准，完全凭主管感觉要人。

王小姐可以这样做：

1）把之前自己觉得合适的3个候选人简历摆出来，说明自己为什么觉得他们合适，是根据哪些岗位要求和面试考评得出来的，打消技术部老大的疑虑，说服他们接受。

2）把之前自己PASS掉没有给技术部老大过目的人的条件摆出来，说明按照公司现有的薪资标准和条件等，现在市场上合适的人非常难找，或者是即使找到，也需要花费时间非常长，可能会影响工作，希望技术部老大考虑先挑选一两个人用用看，先磨合磨合，是否可以适当降低要求。

3）和技术部老大商量，让技术部老大的领导再作把关，看看人是否合适。

4）继续招，如果后面的人明显比现在的人条件会更差，到时再找时机说服技术部老大接受现在已经有的候选人。

回答over,总之，遇到事情先别崩溃，脑袋转一转，办法就出来了。

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B公司招聘主管王小姐目前“快要崩溃”的处境，值得同情，但同时也暴露出王小姐、人事部及B公司一些管理及沟通协调问题，站在王小姐的角度，我认为应该如下处理为好。

1、 主动出击：找技术老大交流。

（1）“觉得不行”具体指什么？一个职位面试21人，劳动强度可想而知，好不容易其中3人达到录用条件，可还是不行。此时，王小姐可以通过女性特有的细腻和温柔，给技术老大诿诿道来，说明自己的“苦恼”，共同找出“觉得不行”是长相让技术老大觉得有问题？还是项目经验管理还欠缺？还是觉得性格上可能合不来？还是学历低了？还是其他什么原因？拿出3人或者其他人的简历共同分析、讨论，我想，王小姐一定可以从过程中体会到技术老大是感觉“真不行”，还是有其他“玄外之音”。

（2）招聘紧急性再评估。同时与技术老大交流，该项目对公司和技术部的重要性，从而再度了解项目经理招聘的紧急程度，以便在日常招聘工作中给予适当的重视，只凭“继续招”是无法自己判断紧急性和重要性的。也可以谈到“如何暂时招不到”，该项目负责人的工作是如何内容分担和安排的，因为我们清楚，公司不会因一时招不到项目经理而让该项目停工的。

（3）试探技术老大的“玄外之音”。一般情况下，如果项目紧急或想招人分担繁重工作，只要有相对合适的人选，用人部门都会予以录用，然后通过试用来考察，然而事实不是这样。

做为HR者应该想到，技术老大在江湖混那么久，一定有不少人脉资源和关系，如果有点私心想用自己的老部下（包括自己现在的部下）或朋友，也是人之常情的，但碍于情面或其他原因，不好主动推荐来。此时，王小姐可以试探性问下“老大，有没有合适的人推荐一下嘛”，如果真有人选，一定会给予引荐的。如果真是这样，王小姐就轻松多了，只是按流程走走就OK的。

2、与HR老大交流。

王小姐可以将自己招聘工作中的“苦恼”和与技术老大交流的情况给自己的老大仔细谈谈，看看他是怎么想的，有没有什么人才可以推荐，有什么建议，公司对该项目有什么宏观要求等，如果还是象技术老大说的“继续招”，就委婉提出：希望自己老大抽空与技术老大就该项目经理招聘一事交流下。

当然，如果技术老大想用自己的熟人是事实的话，也可以顺便与自己老大说下，以便他们交流时更有针对性。

3、 HR老大与技术老大交流。

不管是“继续招”还是“有推荐”，王小姐都应及时促成2位老大抽空交流一下此事，相信在招人标准、条件、要求及是否有推荐人选上都会有一个较为明确的结果，不管是哪种结果，王小姐操作起来都会更明确、更有方向性，都会得到2位老大的支持。

4、 按新方案实施再招聘。

不管他们2位老大交流的结果如何，HR老大回来后都会给王小姐讲交流的情况，提出新的招聘策略和要求，不外乎以下三种情况：

（1） 外部招聘：可能原来标准和条件要求不细、不全面，经过2位老大商量及项目实际需要，增加部分要求，王小姐通过网上、HRQQ群等渠道进行物色，按程序组织招聘面试工作。

（2） 内部招聘：将新标准做成内部招聘公告予以公示，王小姐接受报名，然后按招聘程序进行。

（3） 推荐人选：不管是2位老大或者公司其他人员推荐人选，王小姐只需按条件或相关领导的意见组织招聘工作。

5、 延伸工作。

我们相信，王小姐通过以上努力，寻求领导的支援后，在不久的将来就能够将该项目经理招聘到位，但回过头来，王小姐还应与HR部门的其他同事一起共同完成以下两件事：

（1） 及时完善技术部项目经理的JD。通过这次招聘，王小姐应该清楚明白，原有项目经理的JD是不完善的，否则哪来技术老大“觉得不行”的说法，其JD中肯定存在不明确、不全面的地方，正好此次予以及时完善。

（2） 完善其他职位JD。趁此机会，HR部门应该列出计划，牵头组织其他部门共同完善公司所有职位的JD，以便给予招聘、培训等工作起到明确指导作用。

6、 吸取教训。

为什么王小姐面试21位才有3人达到录用条件，而且用人部门对3人均不感冒，应该吸取如下教训：

（1） 识别真假信息：应聘者的信息存在一些虚假情况，做为招聘主管应该在日常工作中勤加总结，尽量让那些不合乎条件的人不要来面试，除了增加自己的工作量，就是降低自己在领导面前的能力和水平。

（2） 坚持诚信招聘：在招聘工作中，王小姐有没有对公司优势地方夸大了，有没有对公司劣势地方隐瞒了，这些都是要注意的，要知道，公司与应聘者不但依法应当诚信，而且从长远看，如果有任何一方不诚信，即使暂时入职，其稳定性也是不高的，会重新再招聘的。

（3） 主动寻求帮助：上司与下属，HR部门与其他部门都是因为分工不同而已，如果自己工作有困难、有瓶颈，靠自己的努力是难以突破的，一定要及时向上司提出，寻求支援，这并不是下属无能的体现，只要自己努力了、尽力了，上司是清楚的，要知道，上司的资源任何时候都比下属的要多。

（4） 加强沟通培训：王小姐如此“苦恼”，技术老大一句“继续招”，却没有主动说出一些方法或提出某些渠道，要知道，招聘不只是HR部门的事，如果人员招不到，技术部的项目也无法正常进行，公司的整体利益和发展也将受到损失。所以，公司还应加强“内部沟通”的培训和教育，不要“看别人笑话”，整个公司的各部门甚至各个员工是“一荣俱荣，一损俱损”的。

真希望王小姐不要“苦恼”，更不要“崩溃”，我们来共同给她想办法啊！

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首先我要说的是，没有最好的办法，只有最合适的办法！

每个公司都存在一种潜规则，这种潜规则就是处理事情的方式，这与BOSS的理念、公司的风气有关。所以，最好的方式，说白了就是看老板吃哪一套，例举一二：

1、用人部门说了算，如何解决？

这应该是最普遍的现象，HR部门只有建议权，如果用人部门看不上，还是得继续招人！

A. 先收简历，把简历给用人部门看后，再通知面试

B. 拉上用人部门主管直接到现场去参与招聘，让他自己挑去！

C. 让复试的人写好复试测评表，淘汰面试者的原因备注清楚，把每次面试的结果做好统计，按淘汰原因分类，拿数据说话，最后就自然知道他们喜欢什么样的人了。就算不知道，至少闹到领导那里去，你也有闹的资本。

2、HR部门说了算

这个就没得话说了，老板都站你这边了，不强势点都对不起自己。百分之百达到招聘要求的人几乎不存在，就算在职人员，也没几个能百分百达到职位本身对人的要求，很多人都是用着用着，才会发现原来他还掌握了这么多技能！

A. 按照岗位说明书，以及用人部门提交申请时的要求去招聘，给他面试了很多人，还没有通过的话，就可以给用人部门主管施加压力。我有见过某公司，有这样的规定：面试超过10人还未录取的，要扣用人部门主管绩效！

3、有些岗位用人部门说了算，有些岗位HR部门说了算

其实这个跟前面两点没多大的区别，关键是看哪些岗位谁说了算！

A. 一般技术类岗位，都是用人部门说了算，因为HR部门毕竟没他们专业，而且很多岗位需要现场实操才可以看出真实水平，那么这个就只有按照第1点来办了；

B. 非技术类岗位，比如：作业员、文员、管理干部等等，基本上HR说了算，那就按照第2点来办。

最后： 我如何处理案例上的问题？

1、 记住一个理念：不管怎样，招人就是HR的职责，没招到人，首先就失去了发言权。

2、 遇到案例上的问题，我会忍气吞声，或者说卧薪尝胆吧，与用人部门沟通、协调，把那个岗位先招到人再说。

3、 人员一到位，噼里啪啦的数据就出来了，然后就直接找用人部门最高领导，把数据给他看，当然说话要委婉，虽然是去找麻烦的，但不能让人家觉得是找麻烦，而是为了下一次更快的招到人商讨对策。

4、 HR都应该学会迂回“作战”，当自己处于弱势的时候，就乖乖示弱积蓄力量，有足够力量的时候再出招。无谓的争强好胜只会让自己挂的更快！战场上，能活着回来才是最大的胜利！

本期征文：https://bbs.hrloo.com/home.php?mod=blog&type=home&action=show&id=81904 特殊的面试

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