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【01月17日打卡总结】骨干员工绩效未达标奖金怎么发？

风十三徐高峰

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这个案例确实很考验一个HR经理的处事圆滑之道。一个刚柔并济的成熟HR经理应是讲原则同时又不失灵活的，并且具有人情味，着眼于大局又不失小节，兼顾各方平衡，这是HR经理的上品成功之道。结合本案，公司既然有明确的制度规定，员工绩效未达标是没有年度绩效奖金的。因此，是断然不能破这个规矩而给这个骨干员工A发放年度绩效奖金的。尽管其很努力，并且离业绩达标门槛就差那么一点点，也不行。因为制度就是企业内部的法律，一经确定公布是不能随意破坏而不执行的，否则制度的权威和公信力何在？正所谓“国有国法，家有家规”，身为HR经理，若自己率先破这个制度，挑战制度的权威，那以后谁还会执行这个制度？谁还会服从于公司的指令和工作安排？以后再出现类似的情况怎么办？等等，都无法公平公正来处理了。一旦你心软而给了，那就等于是自己把自己给扇了，威信扫地，以后还怎么开展工作？从另外一个角度来看，这年度...

这个案例确实很考验一个HR经理的处事圆滑之道。一个刚柔并济的成熟HR经理应是讲原则同时又不失灵活的，并且具有人情味，着眼于大局又不失小节，兼顾各方平衡，这是HR经理的上品成功之道。

结合本案，公司既然有明确的制度规定，员工绩效未达标是没有年度绩效奖金的。因此，是断然不能破这个规矩而给这个骨干员工A发放年度绩效奖金的。

尽管其很努力，并且离业绩达标门槛就差那么一点点，也不行。因为制度就是企业内部的法律，一经确定公布是不能随意破坏而不执行的，否则制度的权威和公信力何在？正所谓“国有国法，家有家规”，身为HR经理，若自己率先破这个制度，挑战制度的权威，那以后谁还会执行这个制度？谁还会服从于公司的指令和工作安排？以后再出现类似的情况怎么办？等等，都无法公平公正来处理了。一旦你心软而给了，那就等于是自己把自己给扇了，威信扫地，以后还怎么开展工作？

从另外一个角度来看，这年度绩效奖金即使要给，你也不好给，给多了肯定要被老板骂，给少了又会被员工骂，给多少也没个标准，不好把握，而且一旦你给了，后面有类似员工又会对比，因各人情况不同，稍拿捏的不好就又会被骂不公平，左右为难，前后为难。不给可能只会被当事员工一个人骂，但若给了，可能会遭受更多员工的骂名。这样权衡后，你还会想给嘛？显然是不能给的。

不给年度绩效奖金，是不是扔下一句话“按公司制度这是没有奖金的，我也是照章办理”就撒手不管了呢？这显然不是一个成熟HR经理所为。

任何人一听到这样的处理结果的一刹那，都会内心一震，一时无法接受和心理平衡的，因为的确付出了很大的努力但就差达标一点点，却没有一分的绩效奖后，是很难说服自己同意的。更何况你是一个外人。所以，一方面，你要动之以情，晓之以理的同时，更应该帮其分析绩效问题和探讨来年的改善之计，同时，更重要的是！你要采取一些更为有效的措施，从别的途径和方式，侧面给予其安抚和鼓励。比如：

1、与其主管约定好，和该员工定来年的业绩目标时，主动在其提出的业绩目标基础上适当下调一些，让其来年更容易达到甚至超越目标，拿到更多的绩效奖金来弥补今年的空缺，并告诉他，对他很有信心，鼓励他好好干，争取打个漂亮的翻身仗。

2、通过绩效面谈所反馈出来的问题，切身改善和解决造成其业绩未达标的客观原因和存在的问题，如新客户太多就给予划拨一些老客户，人手不够或团队能力偏弱就给予调派业绩能手，业绩支持保障不到位就加强支持保障力度，等等，让其主管当着团队众人的面给予其开小灶，当场吩咐布置和解决这些问题。

3、就绩效反馈出来的其自身能力不足问题，给予安排额外的专门内训或外派培训，改善和提升其实际工作能力，同时告诉他，公司很重视他，特意安排这个培训，旨在提升其内在能力，帮助其来年更好的提升绩效。

4、另外，还可从年度加薪上给予有所侧重和考虑，或从区域轮调/岗位轮换，从“盐碱地”到“黑土地”，从小区域到大区域，从单一产品业绩到多产品业绩等，给予提供更多更为有利的政策和资源保障及支持，为其实现更好更大业绩提供组织上的先决保障和有力支持，大大增强其来年业绩冲刺的信心。

……

总之，还有很多其它方法，卡卡们可以补充。原则性的制度规定咱不能去违反，但制度之外的可操作空间和资源运作，我们就可去适当挖掘和运用，用得好往往能一举两得，既然稳定和留住核心员工，又能更好的激励他们的斗志，让他们越战越勇。这就是成熟HR经理的灵活和圆滑之处。

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【01月17日打卡总结】本帖最后由沙漠王于2

沙漠王

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本帖最后由沙漠王于2013-1-1709:20编辑这种情况，相信在很多公司都会出现过，尤其是出现在一些骨干的管理人员，如高层管理中，给公司老板带来不少的压力。给多了，对于公众没有说服力，给少了，又担心骨干人员的流失，对公司造成损失或者带来不良的影响。究其原因，我觉得还是公司的制度不健全造成的，就类似于以前中国某个领导人提出的“以德治国”，通过道德来约束和管理国民的行为，但最后还是没有办法实行，因为中国人最容易感情用事，就如“熟人经济”在中国的盛而不衰，所以“以法治国”才是唯一可行得通的。对于公司出现的这种情况，我个人建议是坚决执行公司的规定，在制度面前人人平等，有利于在公司形成一种“公平公正公开”的氛围，推动企业的不断持续发展。如果企业领导破戒开了先例，就会想所说的“有其一，必有其二”，使之后续的管理会越来越复杂，到处充满人情化的管理味道，造成组织内部的消耗，...

本帖最后由沙漠王于 2013-1-17 09:20 编辑 这种情况，相信在很多公司都会出现过，尤其是出现在一些骨干的管理人员，如高层管理中，给公司老板带来不少的压力。给多了，对于公众没有说服力，给少了，又担心骨干人员的流失，对公司造成损失或者带来不良的影响。究其原因，我觉得还是公司的制度不健全造成的，就类似于以前中国某个领导人提出的“以德治国”，通过道德来约束和管理国民的行为，但最后还是没有办法实行，因为中国人最容易感情用事，就如“熟人经济”在中国的盛而不衰，所以“以法治国”才是唯一可行得通的。对于公司出现的这种情况，我个人建议是坚决执行公司的规定，在制度面前人人平等，有利于在公司形成一种“公平公正公开”的氛围，推动企业的不断持续发展。如果企业领导破戒开了先例，就会想所说的“有其一，必有其二”，使之后续的管理会越来越复杂，到处充满人情化的管理味道，造成组织内部的消耗，不利于组织的健康发展。当然了，由于该员工是公司的骨干员工，老板担心的问题，作为HR的人员也必须是要顾虑的，建议可以采取以下的方法： 1、认真对待，再次复核。再次重新对该员工的绩效考核成绩进行重新复核，了解该员工绩效分数未达标的原因及问题点所在。 2、主动出击，做好面谈。由HR负责人亲自找到该员工进行面谈，这个就是绩效面谈，先主动了解一下其心中的想法，即对于自己因为绩效未达标而没有年终奖的看法，掌握其内心的诉求，以便做好下阶段的工作。 3、先扬后抑再扬，攻心为上。了解完其相应的诉求后，先肯定其一年来工作的成绩，说出其几条表现比较好的方面（HR心中要有数，要做好前期的了解工作），先满足其内心的虚荣感。然后分析其本次绩效考核存在的不足之处，导致绩效考核未达标，并稍加带一些批评的手段（具体怎么批评，就不做说明了），让其能深刻认识到自己存在的不足与问题点，达到自我意识到是因为自己的能力而没有达标。然后可以采用“画大饼”的形式，告知公司已经了解其存在的不足，公司已经做出相应的方案，比如将会安排其进行培训学习，提高工作能力，改善绩效。 4、及时上报，邀主出山。将面谈后的情况跟老板汇报一下，如果有必要的话，建议老板亲自跟他进行再次沟通一下，给足其面子。有个注意点就是要提醒老板的沟通方式，最好采用“先扬后抑再扬”。这样的话，基本上可以达到预期的效果。 5、进行反思，完善制度。建议该公司应及时反思该公司的人才梯队管理建设，特别是骨干核心人员的梯队建设，以避免因某个员工的离职而对公司造成不良的影响，有必要的话，可以签订相应的协议书，约定其工作年限。另外，我觉得公司的年终奖应按绩效考核的成绩等级来划分，比如成绩优秀、良好、合格、未达标等标准，并规定每个标准的奖金是多少钱，这样相对来说，每个人都有一定的奖励，只是金额不同。优秀的就多，差的就少，甚至没有。我认为，既然做绩效，就要做到公开、公平、公正，在绩效面前一律平等，才有办法达到通过绩效管理达到”奖优罚劣“的目的。

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【01月17日打卡总结】本帖最后由阿才于20

阿才

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本帖最后由阿才于2013-1-1709:22编辑在沟通中，我发现很多企业，包括我们的HR们都很崇尚制度，将制度放在第一位。并不是说这个看法不对，而是过于关注制度往往会消弱员工们主观能动性的施展，而有时候制度多或者杂的时候，执行力往往也容易出现问题。我们是人力资源，制度只是工具，利用制度，调动起员工的工作热情才是好的方式。下面我们一起进入分享时间：某公司骨干员工A的年终绩效考核结果出来后，HR经理犯愁了。即该员工的绩效考核结果离达标门槛很近，但还差那么一点，若严格按公司规定来说，是没有年度绩效奖金的，但该员工平时工作很努力，又这么接近门槛，奖金不给或给得少吧，员工肯定有不满情绪甚至流失。一边是公司制度，一边是员工实情和感受，确实不太好取舍和平衡。那么，请问：如果你是该公司HR经理，你会怎么来处理？就这个事情而言，我们可以从以下几方面去考虑下：1）了解该员工的主管（含高层...

本帖最后由阿才于 2013-1-17 09:22 编辑 在沟通中，我发现很多企业，包括我们的HR们都很崇尚制度，将制度放在第一位。并不是说这个看法不对，而是过于关注制度往往会消弱员工们主观能动性的施展，而有时候制度多或者杂的时候，执行力往往也容易出现问题。我们是人力资源，制度只是工具，利用制度，调动起员工的工作热情才是好的方式。下面我们一起进入分享时间：某公司骨干员工A的年终绩效考核结果出来后，HR经理犯愁了。即该员工的绩效考核结果离达标门槛很近，但还差那么一点，若严格按公司规定来说，是没有年度绩效奖金的，但该员工平时工作很努力，又这么接近门槛，奖金不给或给得少吧，员工肯定有不满情绪甚至流失。一边是公司制度，一边是员工实情和感受，确实不太好取舍和平衡。那么，请问：如果你是该公司HR经理，你会怎么来处理？ 就这个事情而言，我们可以从以下几方面去考虑下： 1）了解该员工的主管（含高层，老板）对于此事情的态度，说服其为员工争取奖励；这个是解决此事情的关键。如果部门主管或者高层对于此人全年的工作不认可，不同意他得到年终奖励的话，那人力也就不要去争取了。因为该员工的主管都不认可其工作，你去争取会造成以下几方面的问题：一、你了解到的努力有可能是表象，争取会被反咬成不清楚事实，乱发表意见；二、该员工可能很努力，但是考核小组一定会征询部门主管意见，人力的意见是很难跨越部门主管意见之上的；三、即使你申请下来奖励，基于你是抛弃了部门主管的意见而申请下来的奖励，他会对人力存有恶念，找机会会给人力小鞋穿，就算惹不起人力必然也会将该员工挤兑的死去活来。因为他的问题，人力让部门主管不爽了。所以，解决此问题的关键是让部门主管参加到争取奖励的队伍中来。 2）寻找年终奖励制度中可利用约定；年终奖励的约定内容除了刚性的业绩之外，往往有很多约定是去给部门主管去做平衡的，利用这些条款去为员工争取奖励。 3）尝试着争取额外奖励发放；如果通过申请或者复议，能够为该员工申请下来部分奖励那自然是好事，这样我们可以好好鼓励员工，向他传递更多企业关注他的发展，希望其继续努力的信息。不过，很多企业注重制度，那么我们可以争取额外的奖励，找个其他的名目去发给员工。比如敬业奖，优秀员工等等。同样可以达到此目的。 4）注重非物质奖励；如果我们怎么也没申请下来任何奖励，那我们可以考虑其他的肯定员工的方式。比如企业内刊、培训培养、集体活动表扬等等，创造更多认可他的工作氛围。 5）适当的调整年度奖的约定条款；在年度约定的时候，可以适当的增减些约束条件，在年度奖金上弄成梯度，降低年度奖的底线发放标准。总结：公司年度奖如果定义成是给少数业绩好的人发放的，那就适当的增加些其他年度激励的名目。如果是给多数人发放的，那就降低发放底线。从年度激励的角度来讲，年终奖仅是其一，大伙可以多在其他肯定形式上做下文章。

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【01月17日打卡总结】本帖最后由江南战猎骑

Timwen

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本帖最后由江南战猎骑于2013-1-1711:06编辑对于骨干员工，有的公司有明确的界定，有的则没有；个人认为的骨干是能力强、在重要岗位上有担当的这部分员工，骨干员工的满意度、归属感、稳定性是我们人员管理工作应该重视的；相信骨干员工的不达标是少数案例，个人认为这种“能者劣绩”的现象，成因大致可归结为主管部门工作失责和客观条件影响两项(骨干员工主观上的问题应在部门绩效控制范围之内)。一、前期控制（全程性的绩效推行）：题目让我想起亡羊补牢的典故来，亡羊补牢的工作总是很难做的，前期控制工作不到位常产生这样的后遗症。骨干员工按理来说是不太可能出现绩效的重大不达标。既然出现则需要反思主管人员是否尽职，对骨干员工工作表现有无进行持续的反馈、提醒、指导及监督改善；绩效开发和激励应该是伴随受评人员的整个工作期限内的，而不只是简单地做目标设定和收尾总计工作。尽可能多地增加与员工...

本帖最后由江南战猎骑于 2013-1-17 11:06 编辑 对于骨干员工，有的公司有明确的界定，有的则没有；个人认为的骨干是能力强、在重要岗位上有担当的这部分员工，骨干员工的满意度、归属感、稳定性是我们人员管理工作应该重视的；相信骨干员工的不达标是少数案例，个人认为这种“能者劣绩”的现象，成因大致可归结为主管部门工作失责和客观条件影响两项(骨干员工主观上的问题应在部门绩效控制范围之内)。一、前期控制（全程性的绩效推行）： 题目让我想起亡羊补牢的典故来，亡羊补牢的工作总是很难做的，前期控制工作不到位常产生这样的后遗症。骨干员工按理来说是不太可能出现绩效的重大不达标。既然出现则需要反思主管人员是否尽职，对骨干员工工作表现有无进行持续的反馈、提醒、指导及监督改善；绩效开发和激励应该是伴随受评人员的整个工作期限内的，而不只是简单地做目标设定和收尾总计工作。尽可能多地增加与员工间的沟通反馈环节,适时改正、减小职工工作与绩效目标间的偏差，我总结为全程性的绩效推行方法；这也是绩效评估的重要步骤之一。主管人员须主动发现员工工作困难、做出改进提示、提供帮助，以弥补员工绩效不足或者绩效按照更高的标准工作，在工作过程中持续提高绩效；防止出现“能者劣绩” 的现象。二、补救措施（应急措施）： 骨干员工未达标的异常原因需要查实，按主、客观原因区别对待： 主观因素。如协作配合不力、工作方法不佳、工作意识欠缺等原因，并且在部门多次指导、纠正后仍出现工作效果不良的，则按绩效结果不予奖金；部门和主管“仁至义尽”了，也就无需在意是不是骨干员工了，接下做做思想工作，期望他实际的工作改善吧。主观原因导致工作低效并且部门也做出改善性指导的，不适宜再做权宜调整，不然显得对骨干员工的盲目维护，使这部分员工没有“危机感”，成为“老油条”。 客观条件导致骨干员工工作成绩不佳的。可考虑采用： 1、综合部门主管意见，在工作努力、积极性等软件评分上适当加分，以求达标； 2、按实际成绩与达标标准的差距，适当比例减少绩效奖金，而不是一次性不发放（个人倾向于此方法）。客观条件导致的工作成绩偏低应该有酌情的调整政策，但对于客观条件的界定和员工是否做出克服困难的努力，必须客观查实，1、2的措施也需得到相关部门的认可，对绩效制度（如奖金发放规定）有拓展的须得到更高领导的

ƔƔƔƔƔƔ 知识普及 ƔƔƔƔƔƔ

绩效评估的具体步骤：绩效评估过程本身包括三个基本步骤：界定工作内容、绩效评估和提供反馈信息。首先，界定工作内容指的是你和你的下属员工就其工作责任和工作标准达成一致。其次，绩效评估指的是将员工的实际绩效与设定的标准进行比较，通常都包含评分过程。第三，绩效评估通常需要一个或多个信息反馈的环节。在这个环节，你们一起讨论员工的工作表现和进步，必要的话，制定出改进计划。 ——————出自《人力资源管理·中国版》个人认为现在很多公司前面两步都能鼓捣得很清楚，但是在过程中的信息反馈环节执行不足，产生问题没有员工的上达、也不可能随时地解决，正确的绩效考试更应该重视第三步的沟通。整个绩效考核期限，应该覆盖整个的职工工作期限，制定的工作责任和指标、进行评估都只是前期、后期工作，信息反馈和绩效指导环节才是贯彻整个过程的主要任务，忽视这个重要工作将产生题内的后期工作问题。六班江南

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【01月17日打卡总结】　　#励言腹语#开放

周利福

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　　#励言腹语#开放、分享、行知、责任　　⊙我只能说HR经理蛋痛，既然公司有规定，该事怎么样就怎么样，难道骨干员工就能凌驾规定之上吗？什么叫“该员工平时工作很努力”呢？既然努力，还导致了考核结果不达标，只能说明考核方案设计得不合理，所以，我来看，就是严格按照公司规定执行，不要动不动就考虑平衡及取舍，这是一种假人性化管理，而是一种人情化管理思维。　　⊙1、给予该员工少部分的奖励，但是不能再叫年度绩效奖金，可以把它叫做工作态度认真、努力等类似的鼓励金；2、和员工进行一次谈话：一方面肯定他的努力，上进，以及工作态度；另一方面，向员工表明公司的一些在考核标准方面的规定；3、检查公司的考核标准是否得体；4、建立员工申诉系统和员工对绩效考核的评审系统，使之更加公开化，客观化；5、员工的绩效不达标，也有可能是因为，他的工作效率低下，所以这个时候我们可以对员工进行一次能力测评，并对员工的欠缺之处进行培训；6、工作努力并不代表用心工作，管理者应当要走进员工的心里深处，了解员工到底有什么想法，或者有什么困难，并对此提供一定的帮助；7、为了防止员工因得不到期望的奖金而跳槽，作为管理者可以为员工制定符合员工自身条件的职业生涯规划，借此激烈员工，调动员工的积极性！　　⊙员工会有不满情绪甚至流失并不是因为年度绩效奖金问题，而是因为这个规章制度大多数是针对普通员工的。其实，一个公司的管理制度应该是对公司所有人都有效的，记住是所有人，特别是董事长、董事、总经理和中层的管理人员，更应该去遵守公司的饿一切规章制度，做到以身作则，例如公司的中高层管理人员应该比公司规定的上班时间提前10分钟到公司，然后在门前两侧迎候员工的到来，这样员工就不会有迟到的现象。管理层的人不遵守规章制度，那么员工的心里就会产生极大的对立情绪。而这个案例中，HR经理竟然因为员工是骨干而想到要去平衡，这本身就是一种错误的执行手段。　　⊙一个真正的老板应该学会如何去管理人员，如何去解决员工的问题，好让员工有专注的心情去做更多的工作，而不是让员工每天都担心自己的生活、待遇、心情问题。好的老板是管理人，让员工无后顾之忧尽情快乐的去工作、去为自己赚钱。所以，HR经理或从业人员要有老板这样的思维，及时地消解员工的情绪问题，而不是临时抱佛脚去解决问题。　　⊙HR处理这些问题一定要具备强大的自信心，但是很多HR却恰恰缺乏自信心。那么，自信心如何锻炼或激发呢？激发自信心，其实并不难，从一些细微的言行开始改变，你会很快发现自己的变化。无论是在课堂、会议上、还是集会场所，大家都习惯性地喜欢往后面走，希望自己别太“显眼”。后排的座位挤得人满为患后，人们才会不情愿地往前排走。美国心理学博士金·宾指出，座位的选择通常与安全感和自信有关。坐在角落或后排，可能是缺乏自信的表现；而坐在靠前的位置，则通常意味着这个人精神饱满、信心十足。一方面，前排代表着一种“领先者”的视角，坐在前排的人对后面发生的情况并不知情，会产生一种潜在的不确定感和危机意识，只有保持头脑清醒，充分调动积极性，才能对抗这种不安。另一方面，坐在前排无法逃避，需要更直接地面对主讲人并与其眼神交流，这种互动会激发人的“挑战”意识，让自信心在不知不觉中流露出来。因此，自信需要惹人注意，尽量往前坐，不失为一种简单有效的好方法。此外，因紧张而感到内心混乱时，应先“强迫”自己露出一个微笑，把身体坐直，摸摸头发或扶一扶眼镜，同时注意不要双手紧握或插兜、或把两只胳膊抱在胸前。这样的动作能减轻防御心理，起到掩饰焦虑和紧张的作用。　　综上所述，不管是什么类型的员工，只要是已确定的方案，不管结果如何，假如能确定是严格执行考核下来的结果，那么，坚决执行，绝对不能有任何松懈之处，绝对不能让少部分人绑架了制度的执行，不然，最终毁掉的不单单是一个人或一个制度的问题，甚至有可能毁掉整个公司。

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