本帖最后由lzy680908于2013-1-1108:07编辑答曰:晋升要看业绩,又要用上风十三的九格论了,但还是想用自己的方式。请看:一、先反着看:晋升看能力1、能力大大超出岗位要求:这不得不说是我们HR通过招聘、面试,找到相对廉价的人才,其能力大大超出岗位所要求的范围,此时为鼓励其承担今后更多更繁重的工作,可以将其晋升到更高职位上。此时如果不及时晋升,可能导致其未受到公司足够重视而借言离职。2、能力与岗位相匹配:这样的员工在公司里是最有成就感的,公司如果想再挖掘他们的潜力,想要他们承担更重要的工作,也可以依据其能力适当提高职位,但不可跃级提升,以免其升职太快产生太大的不适应或不能做出业绩,反而打击其积极性。3、还得看心态问题:能力大大超出岗位要求或能力与岗位相匹配两种情况下,员工要做出成绩都需要其有良好的工作心态,认可公司的企业文化,处好领导、同事、上下级甚至周边其他内...
本帖最后由 lzy680908 于 2013-1-11 08:07 编辑
答曰:晋升要看业绩,又要用上风十三的九格论了,但还是想用自己的方式。请看:
一、先反着看:晋升看能力
1、 能力大大超出岗位要求:这不得不说是我们HR通过招聘、面试,找到相对廉价的人才,其能力大大超出岗位所要求的范围,此时为鼓励其承担今后更多更繁重的工作,可以将其晋升到更高职位上。此时如果不及时晋升,可能导致其未受到公司足够重视而借言离职。
2、 能力与岗位相匹配:这样的员工在公司里是最有成就感的,公司如果想再挖掘他们的潜力,想要他们承担更重要的工作,也可以依据其能力适当提高职位,但不可跃级提升,以免其升职太快产生太大的不适应或不能做出业绩,反而打击其积极性。
3、 还得看心态问题:能力大大超出岗位要求或能力与岗位相匹配两种情况下,员工要做出成绩都需要其有良好的工作心态,认可公司的企业文化,处好领导、同事、上下级甚至周边其他内外关系,并且拥有支配公司一定资源的权力,方可使其能力得到施展,否则,空有能力,却不愿意为之也只能是空有一腔抱负,做不出任何业绩的,甚至比其能力低的员工业绩都不如,这样的例子在日常工作中累见不鲜。
4、 负面效果:如公司只看其能力大小来进行晋升与否,员工就会想尽办法来提升自己的能力,比如:拿许多国家的地方的资格证书、参加各类比赛用尽各种手段获奖、向各类媒体投稿并想尽办法被采用……反正严格按照公司能力评价体系做足加分功课,却不重视工作业绩的大小,这样的晋升指挥棒对公司整体业绩提高是十分有害的,
二、再正着看:晋升看业绩
1、 对全体员工十分公平:以业绩导向为晋升依据,对于能力大小、学历高低、资历深浅都一视同仁,严格按各岗位晋升资格评价和认定体系为准,达到什么业绩晋升到什么岗位,而且主要以量化指标为主,定性指标为辅,会让全体员工看到公司晋升的公平性。
2、 能力与业绩不成正比:其中的道理相信大家都十分清楚,现实工作中有时刚好相反,能力高的业绩却更低,这往往是心态在作怪,所以,不管是职位晋升或者是薪资增加都应该以业绩为导向。
3、 业绩导向操作相对直接:建立一定的绩效管理制度,并根据公司实际变化情况适时修改,就完全可以在较短时间做出适合公司实际的业绩管理体系,对上对下都好交待,也好操作,大家都容易接受,即使能力强的员工也没有理由反对。
三、再混着看:能力业绩都看
1、 能力强业绩高的:不用讲,这样的员工是公司最最喜欢的,毫无疑问立即晋升,但这样的员工少之又少。
2、 能力一般业绩高的:当然,这样的员工也应该晋升,让其承担更重任务的工作,以提升其能力,但一定要适当提升,不可提升过快过高,否则容易造成升得过快、业绩出不来的局面。
3、 能力差业绩高的:这样的员工可能也有,但确实也不多,可能是凑巧或者其他外在原因促使其业绩得到了提高,这时不能晋升,因为保不准他什么时候业绩就下来了,其业绩是得不到保证的,所以,更进一步证明了高业绩应该需要一定能力做支撑的,但相过来看就不完全正确了,也就是说,能力高的业绩未必就好。
4、 能力差业绩一般或差的:不用讲,肯定不晋升。
总结之,小公司无法健全绩效管理体系,以结果之业绩导向进行晋升与否是最直接最简单最有效的做法,而对于相对上规模的公司,在健全能力评价体系和绩效管理体系的基础上,以能力与业绩并重来决定晋升是最好的方式,大家说呀?
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