薪酬那些事儿

部门经理6000~15000元的水平，如果每一个档的跨度不超过500，那岂不是这中间有超过16个档的薪酬？试想，一个部门经理如果从6000元调薪到15000元，岂不是过16档？很显然，这对于部门经理来说，这种薪酬增长方式是不够有激励意义的，建议压缩，一般5~8档为宜。

可以参考宽带薪酬思想：

你的薪酬结构是怎么样的？

可以这么设计：结构：岗位工资+级别工资+绩效工资

岗位工资固定2500，级别工资从最低级（假设为1级）2500，级差为500.再设定一个绩效工资X，总共多少个级别，可以自己定义，这样就可以满足你的薪资水平了

有句话说的很多，谈钱伤感情，不谈钱，没有心情，哈哈，这个说明了一点：“钱”很重要嘛；

接下来，又有句话：怎么死的都不知道，哈哈，引申到我们今天打卡里面，既然会产生矛盾，那么：为什么会产生矛盾呢？

新员工无外乎出发点有：

第一：对公司的期望；

第二：“钱”

第三：平台

第四：专业技能、能力等；

那么老员工呢，也是差不多吧，对于老员工呢，随着时间的推移，会产生一定的变化，因为时代的进步，思想的升华，所以产生了:

1.价值观：由乐于奉献到了，为利奉献；

2.工作认知：由杂七杂八的干，到专注“自己的”工作；

3.薪酬上：一切向“钱”看；

    从上面我们知道了矛盾产生的点和原因在哪里后对于这样的情况，我们一般的做法为：

1.“高压线”所谓高压线，就是公司的制度，这类不管是新员工、老员工统一执行，那么这里重点讲诉的是晋升机制，因为只有产生了晋升了才会有薪酬差异，那么对于这个晋升晋级的操作：有无公平、公正、公开的进行，就成为操作的指导原则了，有无业绩保障、有无公开公示等制度机制保障作用能够有效凸显，这个HR在调节矛盾时间也是有效的一剂良药；

2.薪酬体系与时俱进，我们知道，如果大部分老员工都出现了高于新员工的情况，这个肯定是薪酬体系设计不合理或者薪酬体系没有与时俱进，因为此时，老员工会有这样的想法：出去工资都高多了，在这里没有“钱”图，所以在前面的打卡里，我有提到的薪酬每年的比较率的比对调整，就显得很有必要了；这个比较率的产生，避免了老员工对比新员工的薪资以后，产生“满天要价”，通过数据比较产生，我们一般就是定性分析以后，再定量分析，举例子：欠款与销售额比值：

    这个通过定性分析发现：欠款越低越好，销售越高越好，正成反比关系，那么结论：比值越低越利于公司发展，那么从定量分析看：1\2大于1\3,1\3小于2\3，这个可以发现：分母越小越大，分子越大越好；同样的，薪酬比较率的测算也是如此：平均员工水平与行业水平通过定性、定量分析以后，进行比值二次测试后，进行调整；

3.福利做文章

常规的：一般会设立工龄奖，相比一般公司都会有这个奖项，就不多说，

重点说的是：构建学习型组织，因为每个人的处事风格、价值观，工作方式，都会不一样，那么不管业绩上面是不是体现优秀，都会产生视觉角度不一样，而产生的理解矛盾，那么对于这点话，成立企业商学院，每个基础课程，每个岗位课程进行考试，那么这样的标准是：1.通用课程的学习与考试，2.岗位课程的学习与考试；这两块进行考评的，打破部门与部门、新老员工的处事风格、价值观、公司方式对比了，而转移到学习力的对比上面，好处就不多说了，大家都懂，在这个运用可以是精神激励，表扬、表彰；也可以是晋级必修课，晋级上面操作，这样的话，又在数据上面抹上了重重一笔

这个问题有点大。提供个薪酬方案设计的大体思路供你参考：

1、首先，要根据企业的特点和战略需要，确定你的薪酬战略主导策略，如是领先型、折中型还是跟随型等。因为这决定了你的薪酬总量水平和规模。对于小型企业来说，一般是跟随型或折中型的策略为主；

2、对岗位进行评价，确定岗位在企业中的价值，基于岗位价值和重要性去付薪；岗位评价更多的是要解决薪酬内部公平的问题；

3、进行适当的薪酬外部调查，了解同行业或同岗位薪酬行情和平均水平，基于外部市场水平去付薪，尽量做到薪酬的外部公平和定有一定的竞争力，否则很难吸引和留住人才；

4、再结合内部员工个人的能力和价值的评估分析，基于员工能力和业绩去付薪，这里解决的更多的员工个人之间的公平；

5、另外，根据企业实际和外部薪酬调查，也要确定各岗位大致的薪酬结构和模式。

这样，有总量、有结构、有水平，基本上就能确定各岗位的大致薪酬方案。

    可以开展绩效管理工作的，员工工作的好坏，绩效的高低直接影响着组织的整体效率和效益，因此，掌握和提高职工的工作绩效水平是企业管理者的一项重要的职责，而绩效考核管理是实现这个目的的有效途径，怎么样开展绩效管理那就分五个阶段，即准备阶段、实施阶段、考评阶段、总结阶段、应用开发阶段，细化每一个阶段，在结合你们公司的实际情况我相信您能做好的。

这关键在于作为HR部门，你们是如何作为的？

第一，HR部门有没有参与到员工招聘的核心环节，如果只是发发简历，连面试把关、谈薪这些具体的环节HR经理都没参与的话，你又如何切入薪酬模块？

第二、在薪酬设计、绩效考核、员工谈薪调薪等各个方面，我们HR部门能切入多少，能真正帮助业务部门多少，如果没法切入，或者越帮越死，那我们的专业性就不够，拿出我们的专业意见和方案来，以我们的专业技能帮助业务部门解决薪酬管理问题和难题，很自然就切入薪酬模块了。

……

因此，不是简单孤立地来看待你无法切入薪酬模块的工作，而要重新审视和检讨我们在整个HR管理工作当中，对薪酬真正有切入和帮到业务部门多少？

既然是绩效方面的，少不了目标制定，目标制定无外乎就是

从四方面进行考虑：

目标具备挑战性：

    既然计划超越现在去制定的思想，必然先具备一个挑战性。通过内外挖掘一下，找到一切的可能，努力将这个可能转化为现实，这样就达到了绩效的“正能量”引导，员工努力达到了，公司满意了；

 

目标具备平衡性：

   BSC原理：目标都不是独立存在的，那么经常就是多个目标有机结合一起，形成一个动态的“平衡”，根据公司动态、战略设定、实际问题不断调整；符合四个方面的期望值，达到理想中的平衡；

目标具备激励性：

     经常出现一个词语：没动力了，没劲，这个是一个为危险的征兆，我们知道，计划的目标是为了激励员工和团队的，那么从有计划，到目标的的分段设定，再到一步一步的实现目标；如果目标过于离谱，放弃，成了主要思想，没动力自然而然的产生了，可悲、可怕；

目标具备关键性：

  KPI原理：很多工作目标，不分类，不抓主要的，关键的，将次要的目标，不重要的目标或者安排，转化为分析的，参考性的话，那么计划就是在“打酱油”嘛；

 

问题有点大。提供个思路给你：提高生产效率，怎么样才算提高了？无非就是产量要更大，交期要更短、而且质量又要有保障，且保持较低的生产成本。那么就围绕以上这些KPI去考核生产部门及其关联的上下游部门。而其它职能部门是围绕帮助生产部门达到这些KPI考核指标所作的工作的考核，如HR部门的考核，怎么样才能让产量更大，那么就是要招聘及时、保证充足的人力，另外就是上岗前的技能培训要做到位，熟手员工多，因此也就延伸出了对HR部门的招聘、培训的KPI绩效指标。其它职能部门如是，以此类推。