培训工作全解读

首先，我们要对企业文化有一个正确的理解:企业文化我认为并不是一个虚的内容，他是为企业当前战略服务的，以凝聚大家的士气与理顺共同的价值观而共同努力的一种氛围。所以，我们在进行公司企业文化的培训时，第一搞清楚公司目前的发展阶段与当前的战略方向是什么，今年总公司的目标是什么。第二、根据企业当前目标，引导大家认清目标，树立信心，并且协助分部门分解自己部门目标及个人目标；第三、了解大家对完成目标有什么困难，是技术方面还是团队支持方面；第四、依据掌握的大家目前与目标的距离，产生合适的培训项目。同时，在年初制定培训项目时，可以以一个主题贯穿整年。比如：每天开心进步一点点的主题年活动，方案中季度围绕这个活动如何开展相应的小活动，登山啊，演讲啊，拓展啊，业务技能大比拼啊等等。

至于评估，当然是每个活动结束都要按我们在前几期课程里讨论的方法进行评估。四个层次。

真心羡慕你遇到一位重视培训的领导！对于公司目前的状况是处于业务高速发展期的，这个时期的员工如果在一个全员学习的氛围下，大家的学习力都是很强的。我有以下想法供参考：

一、用你的专业拿出公司的培训规划与培训体系：培训课程，培训讲师，培训考核，评估，外派等。

二、我认为你的积分制是对外派人员很好的激励方法之一，为什么不在老板面前坚持一下呢？

三、培训因人而异，坐班的人把所有的课都听了这是不可取的。每个人的培训需求是不一样的，如果强制这样执行，会将你的培训工作最终流于形式。

四、做培训的我们，先站在一个高度上想好如何为企业的年终利润实现做后盾，一是大家团结，二是大家的销售技能提升，三是大家辛苦值得。这三方面第一可能通过大家在一起旅游、聚餐实现；第二是外派一两个部门经理学习教练技术，回来传邦带，关键是提升部门经理的管理带团队能力；第三是薪酬与晋升的配合。

有时老板想不到专业的东西这么多，但是我们可以建议他，可以在一些专业上坚持我们的做法。经常出差的人员，一个月内是可以有一个时间回来的，或者重要的培训是可以提前通知的。

五、做培训的人，不光要获得老板的支持，还要多和业务部门人员多沟通交流。尤其在他们回来后，如果各方位的业代聚在一起了，可以组织大家一起座谈联络一下感情。工作是相互支持的。

可能有点答不对题，但这样的公司我接触过，希望不要把培训做成一个人的舞蹈，大家支持才是真的好。

这个问题是务实的工作，一般晓之以情，动之以理，只能是非量化的数据指标。一般可以量化尽可能量化，把其列入绩效考核中去或工作的岗位职责中去，免去不必要的口舌与“踢球”现象。例如：

员工的流失率，一般作为考核指标来说，人力资源的比重相对比较大。但其他部门有关系吗？当然是有的，如果把相关数据与指标列入考核或职责中去，不会是更好吗！另外，想让马儿跑，还是要给马儿吃草。要有一定的相关福利，这就是所谓的“棒子与胡萝卜”理论所在~

员工怎么看培训，我是这么认为的：

1、首先是对自己晋升、加薪和职业发展有利的培训课程，再不好，打死他他也会去学习和参加的。因此我们在做培训时一定要有将培训体系中的培训效果转化跟员工的切身利益和个人职业发展关联起来。

2、另外，虽说对自己现在加薪晋升没用，但对改善自己工作中存在的问题、提升个人工作能力是有帮助的，而且是切实有效的，因为一旦这些改善提升了，员工工作绩效就好了，那以后加薪晋升也就有希望了，员工也多半会去参加的，如工作改善问题类的培训、员工岗位技能提升类的培训等。

3、最后，员工自己感兴趣，但未见得对企业有用，也未得见对个人职业发展有用，员工也会想去参加培训，绝属兴趣使然。这种培训如果能结合企业实际需要就是最好的，如不能结合，只能作为企业培训体系中一小部分调味品来看待，不是培训的重点。

朋友，培训工作如果是你在负责，就没有什么人才与菜鸟之分了！

有三茅，一切都好办。

第一，你了解下公司的发展状况是什么阶段，全年的任务目标是什么；

第二，尽量去了解公司的各业务流程，并与同事多交流；

第三、培训体系的核心在培训课程体系。你手上有公司的各项规章吗？有各业务流程与注意环节吗？有过往案例存档吗？如果没有，沉下心来，准备这些资料。

第四、你对公司各部门各人员是否熟悉，请他们做讲师你心中有合适的人选吗？如果没有，双管齐下：建立讲师制度，只要是部门负责人，都纳入讲师体系；同时多了解各业务精英，请他们出山授课，当然有课酬。还有，最好是方案通过老板的肯定，让老板支持你的做法。

我多年的感悟，负责培训要上成绩的话，一定自己要有东西体系出来，呈报老板由老板支持，业务伙伴认同你。如果再深入，培训体系当和薪酬与绩效体系相结合。

加油吧，我们在这里支持你！

1、培训专员首先要分析不配合的原因，是因为工作太忙、还是对培训工作淡漠、亦或是对某人某事的个人偏见太重，分析原因，找到症结；

2、在实际工作中，很多部门负责人都很强调“权力”以及“职位对等”，所以要“培训专员”去跟“部门负责人”接洽工作，首先要尊重对方，取得对方对自己工作的理解，然后换位思考，多站在他们的角度思考问题；

3、作为培训专员，工作中遇到自己想尽了办法依然解决不了的问题，要及时汇报，及时求助领导，提出自己对于此事得意见和建议，要实事求是；

4、具体实施环节出现问题，这跟我们的培训相关的奖惩制度不健全或者说执行不到位有关，建议在会议中反复强调培训的重要性；在公司的规章制度中明示。

你自己已经有个比较好的解决方式了，就是案例和制度相结合。

1、案例突出优点，告诫犯规的事项。

2、答辩，有奖竞猜。之前我们公司举行企业文化有奖答辩，车间的员工比办公室还厉害。除了平时的记忆，我们还在公司显眼的地方，用喷绘悬挂企业文化或者公司制度的简答题或者填空题。

3、有游戏最好。或者举办活动，XX制度为主题等，安全类的有些还有电影可以看。质量管理也可以搜些视频（当时看的是海尔集团）。

方法比较多，自己参考。或许你有更好的方式呢。

1、老板要的是效益，直接能体现的就是数据性的结果，建议派专人到同行企业、兄弟企业（他们进行了相关培训）进行数据采集，选取的观摩企业一样要能正面积极反应出培训的实际作用；根据培训的内容找出实例来证明培训对于企业发展的益处；

2、坦白来讲，类似于新技术培训、节能减排培训等至比较好数据化的，结果也能较快的体现出来，对于一些素质拓展类得培训，效果评估必须经过一段时间的实践、应用、检验才能得出大概结论，不能直接体现出培训成效的，采用曲线救国原则——间接实例体现培训效果评估；比方说公司组织了企业文化类关于“提高执行力”的培训，可通过对接部门的结果的接收时间、客户的时间反馈等来侧面了解，员工的执行力到底有没有改善，将间接得到的结果汇总后提交老板；

3、根据部门、培训内容、商品销售淡旺季等来综合安排。

1、老板不了解，那么可以事先和老板沟通，让提供培训的机构过来评测企业，如果能找出问题，并能提供相应的解决方案，则尝试合作。

     这个需要沟通技巧，或者把其他同行相关的培训收益等拿给领导看。

2、效果评估，收集之前的数据（当然是跟培训相关的数据），在培训后一段时间再次收集，两次数据进行比较。然后评估收益比！当然，收集数据的选择可能比较复杂或者困难。

3、培训时间多方进行沟通，沟通后的结果就是最终合适的时间。细节自己公司会把握。

1、关于各部门内部专业培训，建议你做一个培训需求调查，了解员工想法和需求，另外与部门主管沟通了解其培训的想法，同时结合一些数据（财务数据、绩效数据）这样我们就能明确应该培训什么了。

2、hr部门的协助可以是资源的协助。比如培训教室，学员沟通，教材教具，培训费用等

3、各部门主管配合度不高的问题比较常见，首先你们在制定培训规划的时候需要部门主管参与的，经领导确认下发执行的，他认同你才能支持你。另外你再沟通的时候注意技巧，要让他觉得你是努力帮助他提升业绩，而不是没事找事。凡事在于沟通，也可是适当借助外力。

1、给了课酬，还是要人资多次沟通催促才会进讲课，讲师讲课积极性不高，为什么？要不是给的课酬太少，没有吸引力，当如果讲两小时课还不如多做几件产品或多见向个客户来得实在一点的时候，很自然讲师的积极性就会不高了。另外，除了物质奖励外，还有没有其它额外的荣誉激励或跟讲师在企业的职业发展相关的激励，如给予评级认证，高级讲师课酬更高，能成为企业管理顾问，可以参与企业管理问题决策讨论……等等。其实把人性看得简单点，无非就是两样东西的激励给得不到位，一是物质、二是精神，好好结合企业实际去挖掘吧。

2、把讲师评选、内部讲师培训（TTT）结合到讲师会议中来，会让你这个讲师会议开得更有意义，他们更愿意参加。高层领导再忙，都抽空来参加这个讲师会议无疑又是对讲师们重视的最好体现。

3、你都知道是众口难调了，那干嘛非得到去调众口呢？只是企业战略发展和业务经营需要的，又是员工普遍需要解决或提升的培训需求，那就必须要去做，而且要坚决把它做好。几个无关紧要的少数部门或员工的难调需求，不理它也罢。。。

最近有关人力资本经营的术语屡见不鲜。但是，人力资源管理在企业中绝对不是独立存在的，人力的管理一切都是为了公司的经营目标的实现，只是在这个实现过程中，人作为主体因素，需要人力部运用专业的能力，配合各部门的业务，使个人与组织的绩效实现最大化。

首先，我们HR从业者在专业上一定要精进——培训、薪酬与绩效，将三者融会贯通，能拿出可实施解决方案与计划。但是，这绝对不是从网上或者资料里拿一篇据为已有那么简单，他要有适合性，针对性。

接着，我们能从一件件事情的落实与专业表述呈报上，让老板看到我们的能力与有效。比如每月的人力报表，反映什么问题，着手建议多个如何解决的方案；本次培训如何实施的，结果是员工的绩效提升如何，图文并茂；年初做同行业薪酬调查，了解我公司在行业中的水平，让老板了解是领先还是持平还是落后。。。。。。

同时，做一线员工的听者，尤其与一线主管多沟通，了解他们的工作状态与管理问题，从培训和流程梳理服务上帮助他们改善绩效。

人资三阶段：事务阶段做杂事，被动；管理阶段出制度，容易被边缘化；战略合作阶段，让人看不到你的专业，但是你能用平常的言语化专业为神奇，有效为公司为管理者提供解决方案。

这个问题在许多企业中较为普遍，究其原因还是因为培训需求分析和培训计划制订阶段有问题。对整个培训工作没有思路和规划，想到哪做到哪，做到哪算到哪，当然就变成有时间就做，没时间就放一边了。当如果说HR在做培训需求分析时能够分析梳理出因为员工的销售技巧和产品知识掌握不够而影响了销售业绩，我想企业再忙，老板都会同意赶紧抽时间出来安排培训的。同样的，如果你有一套完整详细的培训计划，而且都把时间冲突、讲师安排、课件准备等都已弄得很妥当的前提下，这样的培训也是不会无故被拖延、推后或取消的。

1、首先公司上至老板下至员工以及人事部门应该清楚培训的真正目的是什么？不能为了培训培训，只看到过程没有结果；

2、根据每次培训内容有针对性的安排培训讲师及受训对象；人事部门应该起到合理谏言的作用，提出意见和解决方法上报老板；我们培训理想是要产生收益的，如果妇产科的大夫非要去参加什么外科知识的培训，对于医生这个职业来说有点跑题太远’

3、关于学术讨论会，人事部门应该调查受训对象他们的需求，结合医院的需求对讲师的培训内容做出要求，当然培训风格等不是朝夕之功就可改变的；在培训内容的设置以及培训环节的设置上人事部门应该提出有利于课堂互动的好建议

i酒店是很重视培训的地方。如果有什么问题，看来是培训管理者存在一定的问题：

第一、负责培训的员工尽快与各部门人员熟悉，走到基层了解员工，尤其是基层管理者，多沟通多了解他们的想法。

第二、我讲过借老板的势、造自己的势、用专业用好势的问题。首先要建立适合本酒店的培训体系：课程体系，讲师体系，外派培训制度，培训评估制度。尤其是课程体系，将以往的规章流程规范，搜索一些适合酒店服务、礼仪及管理者的课程，自己准备一些，帮助一线经理试着让他们讲。

第三、建立培训计划表，哪些公共类课由公司组织，哪些技能培训课由部门组织自己去监督总结；哪些培训可以采取成功酒店去参观学习；哪些培训可以借优秀员工的评比将优秀员工照片上墙展示。

第四、适当的时机，建议做薪酬调查，参与完善晋升与薪酬体系、绩效考核体系。有很多成功的酒店这些体系是现成的可以借鉴。用时可以一项一项地实施。

总之，用心成就员工，用薪水与地位满足员工，我们要做的是体系完善，各项培训评比晋升加薪工作紧跟。

目前我了解到一个朋友公司也在做网络大学，课程丰富，具体是这样操作的：

1、将课程放在公司内网上，设定个人账号，便于公司统一掌控员工登陆学习时长；

2、在课程设置上，一年所修学分不得少于60分（一般一门课程根据时长不等，定为2-3个学分），公司设定30%的必修课，其余课程可以自选。

3、设置配套考核，如果年终未修满学分，考核不得进入A级，当年奖金评定按比例下调，同时作为晋级参考重要数据。

4、设置考试课程，员工分数计入排行榜，每周滚动展示；课后设定员工互动，课程设置必须邀请本厂员工做在线课程交流和评定，增强监督性。

以上仅供参考。